Category: pers

Categorieën
pers

E-business leidt tot nieuwe aanpak HRM-beleid

Vademecum voor Persooneelsbeleid (05/2000)

Wat als de aandelenkoers zakt?

Mei 2000: De oude economie siddert! De beste medewerkers geven hun zekerheid op voor een onzekere toekomst in een ‘dotcom-onderneming’. Vlug gewin, aandelenopties, een nog chiquere bedrijfswagen, strijkdiensten en kinderopvang halen zelfs de grootste twijfelaars over de streep. Alhoewel. Is dat wel zo? Reageren de oude krokodillen van de economie op de aanval van de nieuwe collega’s? Hoe houden ze hun personeel? Hoe reageren ze tegen de uitstroom van hun beste medewerkers?

Aan een publiek van afgestudeerden van de Vlerick School vertelde Frank Meysman dat e-commerce zorgt voor een gevecht om talent op het scherp van de snee. De traditionele sectoren zijn er het duidelijkste slachtoffer van. Het is voor ons een aartsmoeilijke opdracht om mensen die het verschil kunnen maken, aan te trekken of te behouden. Niet alleen de lokroep van e-business zelf, maar ook de overwaardering van die zogenaamde ‘dotcoms’ op de beurs trekt onze goede mensen weg. Tot op vandaag hebben wij geen antwoord op dit tekort aan talent,’ zei de topman van de wereldgroep Sara Lee/Douwe Egberts en tevens bestuurder bij de GIMV.

Als Frank Meysman spreekt, dan wordt er geluisterd. Meysman staat als eerste Belg genoteerd in de bestuurderslijst van de vijftig grootste ondernemingen volgens Fortune. Hij is de vierde man in het wereldconcern Sara Lee met 140.000 werknemers in 140 landen. En als bestuursvoorzitter van Sara Lee/Douwe Egberts is hij verantwoordelijk voor een entiteit met 27.000 werknemers, 230 miljard omzet en een nettowinst van 18 miljard. Sara Lee brengt voedings-, verzorgings- en huishoudelijke producten met bekende merken op de markt. ‘E-business is aantrekkelijk voor afgestudeerden omdat je er hopen geld mee kan verdienen,’ zegt Meysman. Ook de waardering van de ‘dotcoms’ is, in het teken van stock-optieplannen een troef tegenover de consumentenbedrijven. Stel dat opties een derde van uw inkomen uitmaken en diezelfde opties zijn vandaag bij Sara Lee minder waard dan een jaar geleden, dan verkies je om in de beter gewaardeerde e-business te stappen. De aanpak van deze problematiek is vandaag voor de klassieke sectoren de belangrijkste uitdaging.’

De uitspraken van Meysman dateren van voor april 2000, het ogenblik waarop Nasdaq, de Amerikaanse beurs voor technologie- en groeibedrijven, met een crash kreeg af te rekenen.

Spelregels?

Afgezien daarvan legt Meysman de vinger op de wonde. Dokter bekijkt de krapte aan talent vanuit zijn coachingpraktijk. Koeck heeft aan de Antwerpse Amerikalei zijn “Coachteam”. Door de krapte op de arbeidsmarkt stijgt de vraag van bedrijfleiders naar coaching van de medewerkers pijlsnel. Hoe komt dat? ‘We stellen inderdaad vast dat managers van multinationals, grote bedrijven en bedrijfsleiders van KMO’s zaken op de markt snel zien veranderen en dat ze niet alle spelregels begrijpen,’ zegt Paul Koeck. Hun intuïtie laat hen in de steek. Zo merk je dat bij de échelons daaronder, zelfs bij de hogere kaderleden, onzekerheid groeit. Al mag je ervan uitgaan dat de toplui binnen het bedrijf een vrij goede strategische visie hebben. Zij voelen aan dat de evolutie van de technologie ook gevolgen voor de markt teweegbrengt. Nogal wat topmanagers beseffen dat e-business maakt dat er meer klantgericht moet gewerkt worden en in functie daarvan producten moeten ontwikkeld worden. E-business zorgt voor een gevecht om de klant via de portaalsites. Zij zien dat de grens tussen productie en onderhoud enerzijds en marketing en verkoop door e-commerce steeds vager wordt. Anderzijds zie je echter managers in bedrijven zonder zicht op de nieuwe filosofie. In beide gevallen kun je met problemen kampen.’

Werknemers streven naar stabiliteit

Werknemers in grote ondernemingen en multinationals streven immers van nature naar stabiliteit. Maar een bedrijfscultuur kun je niet ongestraft omgooien. Het zou tot onzekerheid leiden. Toch zie je in talrijke gevallen werknemers in een probleemsituatie terechtkomen. Paul Koeck noemt dit de problem state: ‘In de problem state verliest de werknemer zijn creativiteit, hij beschikt niet meer over de vaardigheid om oplossingen aan te brengen. En dat is nu net nodig wanneer de omgeving verandert, zoals vandaag met e-business. In mijn praktijk van coaching heb ik zelfs moeten vaststellen dat niet minder dan 70 procent van de werknemers van een bedrijf in een problem state verzeild geraakt zijn. Zaak is nu om die mensen opnieuw in een solution state te brengen, waardoor hun probleemoplossend vermogen en hun creativiteit terugkeert.

Hoe ga je daar nu mee om? Want een bedrijf heeft wegens de krapte op de arbeidsmarkt al die mensen nodig om de veranderingen omwille van herstructureringen, maatschappelijke evoluties of e-commerce aan te pakken. Alles es op een rijtje zetten heeft eigenlijk geen zin, want mensen in de problem state reageren vrij defensief.

Strategische keuzes maken

Paul Koeck: ‘Ik ga ervan uit dat doelstellingen van een onderneming duidelijk moeten geformuleerd worden. Maar dat is vaak niet eenvoudig, want de baas weet ook niet altijd hoe het moet. Toch is het de taak van de topmanagers in een bedrijf om strategische keuzes te maken en te luisteren naar de informatie bottom up. Maar er is nog meer nodig. Deze strategische visie van de top moet voor de medewerkers in heel concrete doelstellingen omgezet worden. Zo krijgen de medewerkers houvast, zelfs al moeten die doelstellingen vaak bijgestuurd worden. Dan is het een kwestie van een goede communicatie. Ik merk de beste successen als die concrete doelstellingen met coaching in alle vormen gepaard gaat. De uitdaging is eigenlijk om te komen tot een goede mix van communicatie bottom up en top down. Door de doelstellingen heel scherp te formuleren en duidelijk de grenzen van creativiteit aan te geven kom je tot zelforganiserende systemen in het bedrijf. Hierbij verschuift de zelfregulerende factor naar beneden, terwijl de strategische controle van bovenaf komt.‘
Paul Koeck stelt vast dat de vraag naar coaching vaak komt op het ogenblik dat onder de manager groot verloop ontstaat. Het is één van de middelen om de schaarse mensen aan het bedrijf te binden. Er zijn uiteraard nog andere instrumenten zoals de toekenning van aandelenopties.

Verloop onder managers

Maar opties motiveren enkel als de koers van het aandeel stijgt. Dat is de afgelopen jaren zeker het geval geweest voor de technologieaandelen. Maar wat als die blijven dalen na de crash van begin april? Aandelenopties houden dus een zeker risico in. Maar de nieuwe economie blijft zijn aantrekkingskracht behouden.
Paul Koeck merkt dat ook vanuit zijn engagement voor de Vlerick Leuven Gent Management School (VLGMS). ‘Jaarlijks organiseren we in Vlerick panels voor de studenten. En we stellen vast dat de laatste keer de zaal van het starterspanel afgeladen vol zat. Vroeger was dat ondenkbaar. Geen student die eraan dacht om vlak na het behalen van zijn of haar diploma een eigen bedrijfje op te starten. De meest gestelde vraag door de studenten was trouwens: ‘Is het opportuun om al deze zomer op te starten?’ Ja, die jonge gasten hebben ook gezien dat er in de e-business massa’s geld te verdienen zijn. Dit fenomeen gaat gepaard met het feit dat er meer risicokapitaal dan vroeger beschikbaar is. Het gaat zelfs zover dat Sara Lees of Procters & Gambles moeilijk spitante kandidaten meer kunnen vinden. Daarom denk ik dat het nuttig is om eens naar het voorbeeld van Apple te kijken. Wat Apple deed is een aantal creatieve jonge mensen bij elkaar brengen en deze groep als denktank laten fungeren, al gaat het over werknemers die niet in de eigen bedrijfscultuur passen. ‘We laten ze maar eens zot doen,’ was het motto. Dan komt het erop aan om het evenwicht en de verandering door de optimalisering van coachingprocessen te managen. Ik zie dat andere bedrijven nu door dit voorbeeld geïnspireerd worden.’

Ruimte voor initiatief ?

Er zijn uiteraard nog andere argumenten die het verloop van werknemers kunnen in toom houden en die niet zo drastisch hoeven te zijn. ‘Vergeet niet dat de vraag naar evenwicht tussen werk en gezin steeds meer bepalend wordt voor het HRM-beleid binnen een onderneming,’ zegt Paul Koeck. ‘Het gaat er niet over dat mensen minder gaan werken. Maar zij willen zelf bepalen wanneer ze hun tijd aan werk en gezin willen spenderen. De werkgever moet met die vraag rekening houden, anders speelt hij mensen kwijt. Zo moet de werkgever vandaag ook rekening houden met de mobiliteitsproblemen. Niemand wil graag drie uur in de file zitten om te werken. KPN Orange heeft recent nog geschermd met valet services. Orange maakte reclame met de organisatie van kinderopvang, bancaire diensten en dergelijke. Uiteindelijk heeft Orange op deze wervingscampagne weinig respons gekregen. Wat dan wel lijkt te lukken, is boodschappen doen via het Internet en het pakket op het bedrijf laten afleveren. Maar wat ik als coach vooral merk, is dat je de topmanagers, de high potentials zoals we die noemen, genoeg ruimte voor initiatief moet laten. Anders gaan ze lopen. Ik denk dat de eigen creativiteit belangrijker is dan het geld. Nog niet zo lang gelenden hoorde ik een jonge afgestudeerde die het na één jaar in de trading business voor bekeken hield. ‘We mogen vrij creatief werken, maar alles moet tussen zeer smalle lijntjes gebeuren. Ik nu wel minder verdienen, maar het zal spannender zijn,’ merkte de man mij op. Het is inderdaad zo. Je moet de managers laten plezier beleven aan hun job. Je mag hen niet met de logheid van een structuur of met politieke spelletjes saboteren.’

***

Managers willen creatief kunnen werken.
Creativiteit tussen smalle lijntjes interesseert hen niet

*** 

Scherpe doelstellingen en duidelijk begrensde creativiteit zijn dé vereisten van een zelforganiserend systeem met strategische controle van bovenaf.

Categorieën
pers

Coachen van Competenties

door Geert Vandepitte, FET

Onze maatschappij verandert steeds sneller, dat is geen nieuw gegeven. De levenscyclus van een product is in amper een decennium gehalveerd. Ook dat is geen geheim. Maar we hebben het een stuk moeilijker wanneer we over de levenscyclus van menselijke competenties spreken. Ook die moeten aan levensverwachting inboeten. En dat is tegen onze natuur. Mensen zoeken instinctief naar stabiliteit en zekerheid. Nochtans zijn de competenties van vandaag binnen afzienbare tijd hopeloos verouderd. Bedrijven moeten ter discussie stellen hoe hun mensen stabiliteit en zekerheid in een wereld van voortdurende verandering kunnen vinden. Dokter Paul Koeck biedt met zijn Coachteam extern mogelijke oplossingen aan.

Competentiemanagement probeert op belangrijke vragen een antwoord te bieden. Hoe kunnen we zorgen dat het menselijke kapitaal in de krappe arbeidsmarkt competitief blijft? Hoe kan de werknemer zorgen dat hij een waardevolle carrière uitbouwt en blijvend toegevoegde waarde voor de onderneming kan bieden? Het onderscheid tussen de nieuwe economie en de economie van de oude krokodillen is irrelevant geworden. Zowat elke economische activiteit is nu kennisgedreven. Het menselijke kapitaal de grijze massa – staat steeds centraal. Bedrijven passen hun structuur aan. Zij evolueren naar vlakkere organisaties waar de werknemers in kleine teams zelfstandig aan projecten werken.

Deze horizontale organisatie zorgt voor een zekere spanning, zowel bij de leiders als bij de uitvoerenden in het bedrijf, zegt Paul Koeck. De leiders moeten plots leren omgaan met mensen die zelfsturend werken. De uitvoerenden ontwikkelen van hun kant een ander verwachtingspatroon tegenover de leider. Veel heeft te maken met de attitude en daar heb ik in mijn coachingpraktijk geregeld mee te maken. De werkgever zoekt naar proactieve mensen en dat staat zon beetje haaks op onze televisiemaatschappij, waar passief van het ene programma naar het andere gezapt wordt. De internetmaatschappij kan daar misschien iets aan veranderen. Op het internet moet je actief zoeken. Maar daar zit nu net het probleem. In een kenniseconomie lijkt het vanzelfsprekend dat iedere werknemer al zijn creativiteit en zin voor initiatief nodig heeft om te overleven. Levenslange tewerkstelling ligt niet meer voor de hand. Nochtans denken de leiders nog steeds in hiërarchische termen, in termen van promotie. De juiste attitude is er dus niet.
Externe coaching kan een positieve inbreng leveren. Eerste zaak is dat het bedrijf zijn vlakke structuur moet uitwerken zodat die aan de doelstellingen beantwoordt, zegt dokter Paul Koeck. In tweede instantie gaan we in de begeleiding van de teams off the record luisteren. We gaan na of er een gevoel van betrokkenheid tot de nieuwe organisatie aanwezig is, of dat enkel de structuur op papier staat. En we stellen vast dat bij heel wat grote bedrijven inderdaad de beleving van de mensen niet aansluit bij de nieuwe structuur. Of die betrokkenheid er al dan niet is, kan te maken hebben met de kwaliteiten van de mensen in de zelfsturende teams, dan wel met de kwaliteiten van de leider. Die moet normaliter in staat zijn vertrouwen te scheppen en voldoende te communiceren.

Als bedrijven onze hulp inroepen, werken we op twee niveaus, vervolgt Koeck. Eerst willen we met de leider zelf aan de slag. We willen hen met hun teams laten werken. Daarna pakken we eventueel het team zelf aan. Maar ik maak hierbij graag een onderscheid tussen leiderschap en coaching, al klinkt het misschien wat artificieel. Ik stel vast dat er ook in een vlakke organisatie een baas is, zelfs al is het de aandeelhouder op de beurs. Er moet iemand de eerste zijn, wie het ook is. Er is altijd iemand die het bedrijf richting geeft door het businessplan op te stellen en te bepalen welke doelstellingen gerealiseerd moeten worden. Dit is de leider. Het is degene die zijn mensen naar bepaalde resultaten wil brengen.
Dat is niet hetzelfde als wat de coach doet. De coach helpt mensen hun eigen oplossingen te vinden en hun eigen competenties te ontwikkelen. De leider is iemand die richting geeft en desnoods op de vingers tikt. De coach is iemand die aanmoedigt. Hij is bezig met mensen die zelfsturend werken. Vanuit mijn praktijk vind ik dit een handig onderscheid. Ik vergelijk nogal makkelijk aan de hand van het beoordelingsgesprek. Als de baas niet tevreden is over zijn medewerker, dan is dat omdat die bepaalde doelstellingen niet bereikt heeft. Maar als de leider de boodschap zo over maakt, dan kan dit net de creativiteit remmen. De coach zal ook rekening houden met de omstandigheden. Die zal bijvoorbeeld zeggen: Gezien de omstandigheden heb je als medewerker creatief gewerkt en een behoorlijk resultaat behaald. Deze opmerking werkt eerder stimulerend.
Incentive

Coaching is maar zinvol als er de gebruikelijke bonus aan vast hangt. Met bonus wordt zowel een loonsverhoging als een schouderklopje bedoeld. Belangrijk is dat de bonus die in het bedrijf gebruikelijk is, gehanteerd wordt. Daar denken werkgevers te weinig over na. Veel bedrijfsculturen zijn er ook niet rijp voor, zegt Paul Koeck. Maar het is nu eenmaal zo dat organisaties steeds evolueren. Mensen zijn bereid mee te ontwikkelen in datgene wat hen interesseert. De bonus doet dan beide zaken samenvallen. Die bonus kan om het even wat zijn. Het hoeft niet steeds onder de vorm van loonopslag. Maar het moet wel de gebruikelijke bonus zijn die in een bedrijf wordt gehanteerd. Ik herinner me het voorbeeld dat verschillende bedrijven in verschillende landen die evenwel deel uitmaakten van een zelfde business unit verschillende bonussystemen gebruikten. Welnu, vooraleer we aan de uiteindelijke coaching begonnen, moest eerst dit bonusstelsel in de respectievelijke vestigingen gelijkgeschakeld worden.
Vooraleer ik met coaching start, spreek ik met de baas af hoe de mensen daarvoor beloond moeten worden, gaat Paul Koeck voort. Meestal gebeurt de bepaling van die bonus top down. Maar dan kan ook omgekeerd, namelijk bottom up. Het team bepaalt dan wat de incentives moeten zijn. Maar dat vereist natuurlijk een zekere maturiteit. In multinationale bedrijven is zon cultuur bijna ondenkbaar. maar ik ken een Nederlands consultantbedrijf waar ze nog een stuk verder gaan. Het bedrijf nodigt sollicitanten uit voor een gesprek. De potentiële werkgever vraagt slechts twee dingen. Wat wil je hier doen en hoeveel wil je daarvoor verdienen? Als het tot een overeenkomst komt, dan staan al even snel de handtekeningen op het contract.

Er moet, naast de gelijkschakeling van de bonus, nog een tweede voorwaarde vervuld zijn, vooraleer met coaching kan gestart worden. De leider moet vooraf de target bepalen, zegt Paul Koeck. Aan de hand daarvan vraagt de coach aan de medewerker wat diens toegevoegde waarde is, waartoe hij wil evolueren, waarvoor hij betaald wordt, wat de organisatie zonder hem zou betekenen, Dit zijn allemaal simpele vragen met een moeilijk antwoord. Maar wat de baas en de medewerker willen, moet gelijklopen vooraleer je met coaching start. En liefst van al stelt de baas meetbare doelstellingen voorop. Dat maakt het een stuk makkelijker.

Focus op oplossingen

Paul Koeck, die een opleiding geneeskunde volgde, hanteert een zeer praktische methode. De ervaring haalt hij uit zijn Centrum voor Stressbegeleiding. Daarbij gebruikt hij een oplossingsgerichte methode voor managers en medewerkers die met problemen als stress, depressie of een of andere verslaving kampen. De begeleiding bestaat erin dat elke deelnemer zelf zijn oplossingen in kaart leert te brengen en toe te passen. Met zijn coaching doet Paul Koeck net hetzelfde. Het doet denken aan de manier waarop de filosoof Socrates aan zijn leerlingen sturende vragen stelde, waarbij de leerlingen zelf de oplossingen aanreikten.

Het klinkt eenvoudig, maar de oefening is eigenlijk vrij moeilijk. Neem het voorbeeld van een marketing manager, zegt Paul Koeck. Wat moet die man of vrouw kunnen? Moet die visie ontwikkelen, die visie verkopen, aan netwerking doen? Eerst vraag ik wat die job voor hem of haar betekent. Daarna ga ik tackelen om tot een coherentie te komen. Welke persoon wil je worden, hoe wil je veranderen? Dit is een vraag, die een succesvolle manager intuïtief voor zichzelf zal beantwoorden. Passievere managers nemen dat heft niet in handen. Vandaar dus de eerdere vraag: welke competenties wil je zelf ontwikkelen? En zo gaan we verder.

Dan kijken we in welke mate die persoon vandaag is veranderd. Een verkoper van stofzuigers voldoet bijvoorbeeld in zijn job voor 70 procent. Als hij van de ene dag op de andere dag moet diensten verkopen, waarbij je vooral consulterend moet luisteren, scoort hij maar 20 procent. Daaruit blijkt dus dat de competentie gerelateerd is aan de toegevoegde waarde die de persoon kan realiseren. Zo laten we de mensen over zichzelf nadenken en laten hen een zelfbeeld opstellen. Dat doen we aan de hand van een shortlist.

Desnoods gaan we ook luisteren naar wat de collegas of de klanten te vertellen hebben. Zo komen we tot het startmateriaal dat de basis van de eigenlijke coaching vormt. Aan de hand van dit materiaal gaan we selectief kiezen waar we op inzoomen en laten de persoon zijn eigen oplossingen vinden. Het is een methode die bruikbaar is zowel voor de leiders als de uitvoerenden, ook op niveau van de operator.

Geert Vandepitte,
De Financieel Economische Tijd, 13 april 2001

Categorieën
pers

Onzekerheid omzetten in hanteerbare onvoorspelbaarheid

Dossier Post-modern Management – Aflevering II

De thesis van het eerste artikel uit dit dossier was duidelijk: eigenlijk moet de top van eender welke eigentijdse organisatie voornamelijk leren omgaan met veranderingen en het veranderingsproces in alle geledingen van de eigen organisatie goed coachen. In zekere zin komt dit voor managers neer op: jezelf én de anderen leren omgaan met verandering. Een ideaal geplaatst man om over ‘zelf-coaching’ te horen praten is Dr. Paul Koeck. Niet alleen heeft hij persoonlijk een C.V. en een prestatielijstje van een ontzettend hoog niveau, hij heeft ook een eigen kijk op -en eigen systematische oplossingen voor- ‘post-modern’ human resources management. En hij gaf prompt een defenitie aan de vondst waar wij zo fier op zijn, ‘post-modern management’… We hebben ze meteen als titel voor deze aflevering gebruikt. Op het moment dat hij net een nieuwe workshop had klaargestoomd in het kader van zijn Solution Focused Management benadering, peilden wij naar zijn nieuwste inzichten…
Dr. Paul Koeck is momenteel zelf grondig ‘gefocused’ op het methodisch ontwikkelen van de competenties, die eigenlijk in ieder van ons schuilen, maar waarvan de kunst uiteraard is ze aan de oppervlakte te krijgen en vervolgens… bruikbaar te maken, als pure human resources-tool. Voor Paul Koeck is de ‘Competence Life Cycle’ niet grondig verschillend van de ‘Product Life Cycle’. En dat dié sterk verkort, weten we allemaal. Over zijn zopas van stapel gelopen Competence Management Workshop kan hij honderduit vertellen. Precies de dag van het gesprek is het ‘werktuig-voor-achteraf’, dat de deelnemers aan de workshop meekrijgen, gereed gekomen. Wat op het eerste gezicht uitziet als een nogal lijvige Filofax, blijkt een verfijnd dagelijks werktuig te zijn, dat time-management en competence management combineert en vooral: voor de gebruiker tot iets vanzelfsprekend. Eindelijk eens een seminar waar je daarna blijvend iets aan hebt en, als het van Dr. Koeck afhangt, ook blijvend iets mee doet.

Dokter genees je zelf…

‘Ik ben zelf begonnen onze agenda te gebruiken en kijk, de dokter geneest zichzelf: ik merk op dat ik veel beter op de essentie gefocused ben!’ Dr. Koeck glimlacht, maar wij kennen hem al een beetje en weten dat hij het meent. ‘Als het dag-doel dat je agenda je doet stellen onder de noemer ‘pro-actief zijn’ valt, dan geeft dat feit zelf je al een kick, je realiseert je opeens dat die in-vraagstelling van het ‘ik’ je echt een zetje geeft, om over jezelf iets bij te leren. En het vast te leggen, natuurlijk…
Hij is dus duidelijk tevreden met zijn nieuw product. Zijn ‘Competence Management Workshop’ is een stukje van een hele begeleidingspolicy en dat is zeker niet alledaags. De workshop zelf is niets anders dan de retraites die wij als middelbare leerling in het vrij onderwijs allemaal te slikken kregen. De agenda ondersteunt het dagelijks functioneren achteraf. Daarbij wordt het klassieke tijdgebruik aangevuld met een projectmanager, een privé-aankopenplanner… Die geven trouwens bij een eerste kennismaking vaak een déclic ‘hé, dat is een vondst’. Het haalt sommigen zelfs over de brug om er mee te beginnen. ‘Hij kijkt naar de nabije toekomst en ziet probleemloze mogelijkheden om de huidige analoge agenda te vervangen door een pure software-versie. Mooi, maar nu gaan we zijn Solution Focused Management benadering even toepassen op onze ideetjes over post-modern management. Hij speelt gewillig mee…

De belaagde manager

Nadat wij bondig schetsen wat we onder post-modern management verstaan, met centraal het probleem van het verwerken van de vele signalen die op de eigentijdse leidersfiguur afkomen en de druk die daaruit ontstaat, staart de therapeut in Paul Koeck even wijs naar het plafond en verrast ons dan met dit: ‘Naarmate onze geheugenfuncties meer onder druk staan, stijgt de adrenaline wordt ons geheugen voor krampachtig gedrag groter. Krampachtig staat dan voor: traditioneel, beroepsmatig, routineus. Wie oplossinggericht is, denkt creatiever, hij denkt associatief, neemt een brok info in zijn geest op en weet daar dan wel professioneel mee om te springen. Creativiteit -en dan bedoel ik niet die van de artiest- is meer dan het belichten van creatieve momenten, creativiteit moet worden gestructureerd. Je moet met andere woorden als manager een extra vaardigheid proberen te verwerven: de creatieve processen aanspreken, activeren en structureren.’ Hij ziet de traditionele koffiepauze in dat verband als ‘gefundenes Fressen’: recent onderzoek wijst uit, dat wij om de 90 minuten ongeveer een moment van verstrooidheid krijgen. Na die periode neemt onze aandacht af, we denken minder planmatig en rationeel. We zijn verstrooid en dus… we kunnen creatief worden! Nu verhoogt cafeïne juist de adrenalinespiegel, dus de normale neiging totverstrooidheid vermindert, de cafeïne verhoogt kunstmatig de stress en blokkeert zo het proces van natuurlijke creativiteit.’

Leven volgens het model

Hoe belangrijk zijn profielen van ‘ideale managers’ en perfecte leidersschapmodellen als na te volgen voorbeelden? Dr. Koeck:’ Vaak is de manager van het jaar een man die veel leest over management en die zelf zijn gewenste kennis-mix samenstelt. Een echt manager is iemand die groeit in het manager-zijn. Hij doet dat bewust: welke resources heb ik al en hoe kan ik die doen aangroeien. Éen middel is dit: succesvolle mensen blijken steevast van… andere succesvolle mensen te leren, door het inpassen in hun eigen karakter van delen van de elementen, die het succes van hun voorbeelden vormen.
Dit principe, plus de interactie met uw omgeving leidt tot de ontwikkeling van uw eigen stijl. En dan is er natuurlijk het constant actief bijleren, het aanpassen, dus eigenlijk het uitbreiden en beheren van uw competenties. Zo zie je, dat we automatisch uitkomen bij het uitgangspunt van mijn Competence Management Workshop… Eigenlijk stimuleer ik in die cursus precies het hier beschreven proces, een techniek die de meest succesvollen al bewust of onbewust toepassen!’

Gezag uitstralen, gezag ondergaan

Paul Koeck: ‘Het probleem van het omgaan met gezag zie ik liever omschreven worden als: wanneer ervaren mensen gezag als ‘efficiënt’? Als gezag je het gevoel geeft, dat de uitoefenaar ervan er voor zorgt dat de afstand tussen je ‘verwachtingspatroon’ en de ‘realiteit’ positief wordt beïnvloed, dan wordt gezag als positief ervaren. In het omgekeerde geval ontstaat er negatieve stress, die de creativiteit en het vermogen om uw doel te bereiken al snel doet blokkeren.’ Hij gaat een stap verder dan de vraagstelling:’ In dit verband is het begrip respect cruciaal. Respect zorgt ervoor, dat de persoon die het ontvangt zijn aandacht beter gaat toespitsen op dingen die hij kan realiseren. Op voorwaarde dat het respect authentiek is.
Dat kan, maar dan in een leiderschapsmodel dat ondergeschikten weet te responsabiliseren?’ (Een conlusie die wonderwel past bij de resultaten van de PA Consulting studie, die we in onze eerste aflevering van Post-modern Management behandelden…)

Met Westerse doelgerichtheid

Het kundig selecteren, van wat bruikbaar is tussen al die beschikbare informatie, lijkt ons ook zo’n typische kunst. Paul Koeck heeft geen moeite met het bepalen van geldige selectiecriteria: ‘Voor iemand uit onze Westerse cultuur is het doelgerichtheidsprincipe vanzelfsprekend. Ons monotheïsme is een voorbeeld van doelgerichtheid: de hemel met de ene God. Bedrijven doen dat in sé ook: het onbereikbare nastreven en vanuit die dynamiek: het bundelen van krachten om het doel te bereiken. De kern van de zaak is dus het bepalen van de strategie om het hogere doel te halen, wat bedrijven graag vertalen in hun business mission. Dan wordt de vraag eenvoudig: beschikbare informatie moet rechtstreeks functioneel zijn, dat is het eerste selectiecriterium. De manager die informatie gaat selecteren moet achterste-voren leren denken: niet ‘wat is de mogelijke added-value’, wel ‘welk type van informatie ga ik vanaf nu bewust opzoeken, in functie van…’ Of anders gezegd: welke bijdrage tot de added value is de grootste? In het kader van de Competence Management benadering wordt dat: welke zijn de x projecten die ik dit jaar wil doorvoeren en afronden.

De beslissingnemers…

Beslissingen nemen of ‘decision making’ is iets waar managers voor worden vereerd of worden verguisd. Paul Koeck weet ook hier onze klassieke opvatting meteen te doorprikken: ‘Decision making zou betekenen: een keuze maken? Njet. Al onze verworvenheden zijn het gevolg van keuzen. Voor mij is kiezen niet uitsluitend het moment zelf van de keuze, of van het nemen van het besluit, als je wilt. Kiezen is een iedere dag aangescherpte vaardigheid. Leren kiezen is dan een continu interactieproces met de informatie die u bereikt. Ik zou op dit punt wel graag het begrip ‘onbewuste keuze’ willen invoeren: uw keuzen beïnvloeden uw woorden; uw zelf opgebouwd keuzeprofiel leidt tot zelf opgelegde prioriteiten; uw business strategie zal dus ook vertrekken van uw opgebouwde keuzeprofielen! Gevolg: vrijheid en efficiëncy hangen samen. Naarmate de keuzemogelijkheden groter zijn, wordt er beter gemanaged. En hoe rijker ons zelfopgebouwde referentiekader is, des te veelzijdiger ons beleid. Dat proces evolueert doorlopend: zelfs ons gesprek van vandaag bevat een stuk specifieke interactie.
Die neem je mee, als ‘ervaring’, naar de volgende realiteit of groep. En de nieuwe ‘kennis’ uit dit gesprek speelt in op de relatiepatronen in die volgende realiteit of groep. Hier sluiten we trouwens aan op het oude concept van ‘planning’. Dat luidt: onzekerheid in voorspelbaarheid omzetten. Wel als je een defenitie van post-modern management wilt, is het deze: ‘onzekerheid omzetten in hanteerbare onvoorspelbaarheid!’

Managers zijn geen bodybuilders

Volgens het aloude maxime ‘sana mens in corpore sano’ is Paul Koeck erg geïnteresseerd in de ‘machine’ van menselijk lichaam en geest. Vanuit zijn opleiding als arts, (psycho) therapeut (zelf hoort hij liever ‘stress-begeleider’), MBA bij Vlerick, baccalaureus in de filosofie én specialist sportgeneeskunde zou je verwachten dat hij een adept is van een doorgedreven fysieke cultuur, voor het kweken van de superman-manager. Voor de ‘Rambo’s’ onder ons is er echter slecht nieuws… Er is natuurlijk het onwegneembare belang van een goede fysische basisconditie, los van de leeftijd. Wat is zorgen voor een goede fysieke conditie? Heel gewoon: het wegnemen van de fouten van onze moderne maatschappij. Er bestaat dus wel een set basisregels, maar het risico is, dat de gezondheid gaat beschouwd worden als een heilig huisje, waarin je ook weer de perfectie moet bereiken. Laat het ons bij het volgende houden: normaal gezien leeft ieder mens zoals het kàn, dat is in zekere zin meteen ook ‘gezond’ leven. De basisconditie is niet het voornaamste. Bij oudere managers bijvoorbeeld is de werkelijke reden voor stress die ik vaststel, dat ze gewoon minder goed zijn voorbereid om de ‘competence development’ filosofie te implementeren. Ze hebben geleefd in een onveranderlijk wereldbeeld, en nu blijken ze in een juist snél veranderende wereld te zitten. Ze hebben dus nooit beseft dat ze daarover moesten nadenken en vooral… dat ze er iets aan moesten doen. Maar nu even terug naar het vraagstuk van de basisgezondheid. Ik kan je daar een modelletje van opbouwen. In feite komt het hierop neer: de basisconditie van de mens schommelt. We nemen het voorbeeld van mijnheer X. Die gaat er over een bepaalde periode twee keer onderdoor. Als zijn fysieke conditie verbetert zal hij er de volgende periode maar één keer door zitten? Als ze achteruit gaat, valt hij x keer vaker uit. Maar gezondheid is géén norm en géén religie. Het leven is in de eerste plaats leven.’

Laurent Hauwaert.

Download het volledig artikel: (pdf) Onzekerheid omzetten in hanteerbare onvoorspelbaarheid

Categorieën
pers

Bedrijven gaan stress te lijf

Teamwork en sociale steun zijn de beste remedie tegen stijgende werkdruk

Stress is zowel vriend als vijand. Dat maakt de strijd tegen de moderne kwaal er niet makkelijker op. De Vlaamse bedrijven die werk maken van een stressbeleid kan je op een hand tellen. Nochtans verplicht een nieuw Koninklijk Besluit binnenkort elk bedrijf te waken over het welzijn van de werknemers op het werk. Of we de negatieve stress de baas blijven zal van het topmanagement afhangen.

Het nieuwe KB is een geesteskind van minister van Tewerkstelling en Arbeid Miet Smet. Het vervangt de oude veiligheids- en gezondheidswet van 1952. Dat het er komt, staat vast. Wanneer het precies in werking treedt is nog onzeker. Onenigheid tussen de sociale partners houdt het KB uit het Staatsblad. De werkgevers weigeren voorlopig een gunstig advies te geven. Maar kabinetsmedewerker Luc Van Hamme verwacht dat de publikatie er snel komt. “We streven naar een consensus en verwachten dat we tegen de zomer een oplossing hebben gevonden.”

De minister wil aan de wet een nieuwe dimensie geven door de begrippen veiligheid en gezondheid te verruimen. Door de groei van de dienstensector werken steeds meer werknemers in een kantooromgeving. De arbeidsgeneesheer krijgt nog steeds medewerkers met rugklachten over de vloer. Vaak zijn die niet het gevolg van onzorgvuldig tillen, wel van een verkeerde houding aan het bureau. Een bedrijfsleider moet voortaan dan ook meer doen dan giftige stoffen buiten houden en veiligheidshelmen uitdelen. Door ook de stress binnen de perken te houden wordt hij de behoeder van het “welzijn op het werk”.

Het KB zegt niet welke maatregelen de bedrijfsleiding precies moet nemen. Het legt enkel de verplichting van een stressbeleid op. De mogelijke risico’s moeten worden geïnventariseerd en geëvalueerd. Daarna moeten maatregelen volgen. Het KB is eerder een aansporing dan een harde verplichting. Sancties voor wie de vraag van de minister in de wind slaat zijn er niet. Toch kan het wetgevend initiatief volgens Paul Koeck, directeur van het Centrum voor Stressbegeleiding, in managementkringen op weinig sympathie rekenen.

“Als er al een beoordeling is, is die meestal negatief. De bedrijven die een beleid voeren, deden dit al voor er van het KB sprake was. Veelal gaat het om dochterondernemingen van grote multinationals. In de VS sponsoren die vaak monsterprojecten. De Vlaamse bedrijven zijn vooral in het kostenverhaal geïnteresseerd. Te veel stress leidt tot absenteïsme en dalende prestaties. Die kosten wil men graag beperken.”

Motivatie

Dat veel managers aarzelen om aan de slag te gaan, valt makkelijk te verklaren. Ze zijn er als de dood voor dat een beleid alle vormen van stress zou aanpakken. Voor een bedrijf zou dit nefaste gevolgen hebben. Positieve stress gaat hand in hand met fel begeerde eigenschappen als creativiteit en motivatie. “Dat we ‘s morgens niet gewoon onder de warme dekens blijven liggen, maar opstaan en aan de slag gaan is geen banale vaststelling”, zegt stressconsulent Guy Janssens. “Het duidt op onze motivatie om actie te ondernemen. Ook deze motivatie is een vorm van stress. Daar is niks mis mee. Creativiteit en sterke prestaties groeien precies onder druk.” De geboorte van een kind, je trouwdag en de sollicitatie voor een job die je echt wil, stuk voor stuk zijn het stressvolle momenten. Toch zouden we ze voor geen geld willen missen. Een doelmatig stressbeleid moet dan ook het verschil maken tussen positieve en negatieve stress.

Uit onderzoek blijkt dat factoren als onzekerheid, een gebrek aan controle over de werksituatie en sociaal isolement de druk op de ketel verhogen. Komen er ook nog eens extra taken bij, dan is de kans groot dat een aantal werknemers het moeilijk krijgen. Werken blijft niet langer een nobel doel. Het wordt een opdracht die steeds zwaarder gaat wegen.

“Uiteraard speelt ook het karakter een rol”, zegt Koeck. “Maar als je op een afdeling te maken krijgt met drie depressies en twee gevallen van alcoholverslaving, kan dit geen toeval zijn.”

Preventie

Wat kan een bedrijf doen om te voorkomen dat de ketel onder de druk begeeft? Ervoor zorgen dat de structuur medewerkers genoeg ruimte laat om zelf creatieve oplossingen te verzinnen. Wie de werkdruk voelt stijgen moet zelf zijn taken kunnen herschikken. En moet terecht kunnen bij collega’s en managers die hij kan vertrouwen. Voor concrete stappen worden gezet moet volgens consultant Stefaan Devogelaere werk moeten gemaakt van een degelijke analyse. “Die is de helft van de oplossing. Hoe is de organisatie gestructureerd? Bij wie kunnen medewerkers met hun problemen terecht? Ik ben gewonnen voor een preventiebeleid. Als werknemer kan je leren hoe je zelf iets aan de werksituatie kan veranderen om de stress te doen dalen. Het is belangrijk dat je je niet in een isolement laat drummen. Problemen los je niet alleen op. Je moet naar je baas kunnen stappen en zeggen :”We zitten met een probleem, hoe gaan we dit samen oplossen?””

Een stressbeleid staat haaks op de klassieke, directieve managementstijl. Organisaties waar werknemers enkel de bevelen van het management uitvoeren komen bij het verhogen van de werkdruk onherroepelijk in de problemen. Ook Koeck stelde vast dat zijn interventies het meest opleverden in bedrijven waar de bedrijfsleiding het licht op groen zette.

“Meestal start ik in een bedrijf op vraag van de personeelsdienst of een afdelingshoofd. Dat is een goede manier om het vertrouwen te winnen. Om echt iets te bereiken moet de leiding bereid zijn aan een oplossingsgerichte bedrijfscultuur te werken. Het management beperkt zich daarbij tot het vastleggen van de doelstellingen en de randvoorwaarden. Daarna kunnen de medewerkers in teamvorm zelf oplossingen bedenken. Bij Volvo besloten ze deze weg te volgen. Ze lieten medewerkers zoveel mogelijk zelf in team beslissen. Met succes. Het leidde tot een vermindering van de stressklachten.

Ook industrieën die een transformatieproces doorlopen doen er verstandig aan zich tijdig te bezinnen. De fotografische nijverheid evolueert van een chemische naar een elektronische bedrijfstak. Die verandering creëert onzekerheid. En waar onzekerheid heerst, bloeit de stress welig. Werknemers krijgen vaak duidelijk te horen hoe ver hun bevoegdheid reikt. Welke doelstellingen hun bedrijf najaagt, wordt hen niet verteld. Bij een dergelijk stressbeleid wordt omgekeerd tewerk gegaan. “Het management vertelt de werknemers waar het naartoe wil en laat hen daarna zelf de job organiseren”, zegt Koeck. “In de meeste bedrijven moet helaas nog een lange weg worden afgelegd voor we zover zijn.”

Kris Muylaert

Categorieën
pers

Vlerick Alumni – Klankbord voor de regio

Vlerick Alumni Newsletter Oktober 1994 – Klankbord voor de regio.

Promotiejaren en specialisatierichtingen: ze volgen mekaar in een snel tempo op. Bovendien zorgt de huidige conjunctuur ervoor dat onze almuni als manager of kaderlid reeds een boordevolle professionele agenda hebben. De lijm tussen deze bonte collectie Vlericklichtingen – en carrières wordt echter op tijd en stond gesmeerd door de regionale verantwoordelijken.

Deze regionale verantwoordelijken zijn immers tegelijk klankbord én initator van de werking in hun provincie. Via recepties, bedrijfsbezoeken of debatavonden proberen ze een brug te slaan tussen de diverse types Vlerick-alumini in hun specifieke regio. Maar gezichten – en regionale strategieën – wisselen om de zoveel jaar. Daarom namen we met vier van deze tenoren plaats achter de micro en legden hen een aantal praktisch-georiënteerde vragen voor. Te weten : Wat zijn de klemtonen die ze momenteel in hun provincie leggen? Welke projecten zitten er nog in de pipe-line? En op welke fax of telefoon kunnen ze regelmatig gecontacteerd worden?

ANTWERPEN

Ondanks de eigen klemtonen die de meeste afdelingen leggen, blijkt er toch een belangrijke constante over alle hoofden heen: de bedoeling van de bijeenkomsten is, ongeacht hun aard en plaats, om op een informele wijze het nuttige (networking) aan het aangename (een hapje en een drankje, soms veel drankjes…) te koppelen. “Allereerst dit: in Antwerpen is er geen formele voorzitter, maar zijn het een man of zeven die de werking van onze regio bepalen. Bij ons gebeurt alles vrij informeel en op basis van echt teamwerk. Onze bedoeling is wel: twee keer per jaar een initiatief aan de alumni aanbieden. Vroeger heeft de regio Antwerpen altijd goed gedraaid, maar daarna volgde een periode van relatieve rust. Daarom zijn we een kleine twee jaar geleden rond de tafel gaan zitten en hebben ons de vraag gesteld: wat kunnen we nu specifiek doen? Bij het formuleren van die strategie zijn we ervan uitgegaan dat in Antwerpen al erg veel sociale activiteiten plaatsgrijpen. Typisch voor ons bedrijfsleven is dat we als managers of kaderleden met een hele reeks social tasks geconfronteerd worden, dus in tegenstelling met andere regio’s wilden we geen nieuwe intellectuele thema-avonden organiseren. De agenda’s van onze alumni zitten nu al erg vol. Centraal in onze aanpak staat dus – en we winden daar zeker geen doekjes om – de networking, waarbij we vooral trachten de jongeren die pas met een carrière starten een kanaal aan te bieden. Daarom kozen we voor twee recepties per jaar, waar naast de “fidelen” ook telkens nieuwe gezichten opduiken. En die aanpak blijkt succesvol, want de eerste keer kregen we op een mailing van 700 adressen al zo’n 150 reacties. We slagen er dus in contacten in een amicale sfeer te leggen én er continuïteit in te brengen. Vaak grijpen deze manifestaties plaats bij een van onze alumni – zoals de GIMV – maar onze werking wordt zeker ook vergemakkelijkt dankzij een aantal sterke sponsers zoals Duvel, Gevaert of Mercator. Begin november, grijpt trouwens onze volgende activiteit plaats.”

BRABANT

“Natuurlijk richten wij ons tot alle alumni die werkzaam zijn in Brabant. Zes maal per jaar proberen we een of andere activiteit op te zetten, alhoewel ik eerlijk moet toegeven dat onze werking de laatste zes maanden wat op een lager pitje brandde door mijn eigen professionele overstap. Maar daar komt verbetering in: vanaf oktober trekken we de hele cyclus opnieuw op gang. Qua vorm kiezen we meestal voor een sandwich-ontmoeting, die doorgaans rond de middag begint en maximaal tot een uur of twee duurt. Voor deze sandwichcauserieën proberen we notariteiten te vinden die inhoudelijk iets te vertellen hebben, zaken die kunnen bijdragen in onze concrete werk- en bedrijfs-situaties. We behandelen dus bijvoorbeeld geen culturele onderwerpen, in een informeel klimaat komen steeds een twintigtal personen samen voor dergelijke activiteit. Een goed voorbeeld van wat we willen bereiken was een tweetal jaar geleden onze middag over investeren in Oost-Europa met Robert Kumpen. Daar zaten we pal op de actualiteit en het aantal geïnteresseerden was dan ook zeer groot. Typisch voor onze aanpak is verder dat we geen beroep doen op sponsors voor onze werking: onze afdeling is selfsupporting. Dat bereiken we ondermeer door aan onze Brabantse alumni eenmaal per jaar de vraag te stellen: bent u geïnteresseerd om verder over onze activiteiten informatie te ontvangen? Zonder deze jaarlijkse vraag zouden we ons anders blauw betalen aan postzegels vrees ik. Wat de nabije toekomst betreft, gaat onze eerstvolgende activiteit in oktober door en de volgende in december.”

OOST-VLAANDEREN

“Bij ons geldt zeker de uitspraak: never change a winning team or formula. Dat betekent dat we de werkingsformule die Marc Embo in het verleden hanteerde, ook nu blijven behouden voor onze activiteiten: telkens een informele bijeenkomst die wordt gekoppeld aan een debat. In dat debat worden doorgaans algemene topics aangesneden. Toch leggen we ook enkele nieuwe klemtonen. Wat we voor de komende periode willen bereiken is dat we het debat meer gaan toespitsen op regionale onderwerpen, met sprekers die deze onderwerpen ook vanuit die gezichtshoek kunnen belichten en met aandacht voor de bedrijven uit de streek. Dat sluit ook aan bij mijn persoonlijke visie over onze werking: de activiteiten moeten hun informeel karakter behouden maar duidelijker een regionale invalshoek hebben. De drie tot viermaal per jaar dat we zo’n activiteit organiseren, moet deze uitgroeien tot een gezellig rustpunt in een reeds zo drukke Vlerickagenda. Wat nog belangrijk in om onze werking te begrijpen: we werken zonder een formeel bestuur. Logistieke steun voor al onze activiteiten krijgen we overigens al geruime tijd van de Orbid Group. Ons programma voor de komende maanden ligt – onder voorbehoud weliswaar – vast: eind november een bezoek aan de studio’s van de regionale zender AVS, waaraan we een klein debat koppelen over de macht van de media. In januari volgt dan onze nieuwjaarsdrink en in het voorjaar plannen we een specifieke bijeenkomst rond werken met Oost-Europa.”

WEST-VLAANDEREN

“Onze werking verloopt eigenlijk volgens een vrij vast stramien: je moet niet vergeten dat ik eigenlijk een eenmansgroep vorm. Dat heeft veel praktische voordelen (je overziet alles), maar ook het nadeel dat je voor alles alleen opdraait. Daarom wil ik ook meteen een oproep lanceren naar alumni uit de regio die zich geroepen voelen om me aan het programma te sleutelen. Ze zijn welkom. Ons stramien is dus: per jaar organiseren we drie activiteiten, waarvan twee plaatsgrijpen in de vooravond vanaf vijf uur. Meestal zijn we dan uitgenodigd bij een bedrijf uit de streek dat iets interessants te vertellen heeft. Als schoolvoorbeeld van zo’n manifestatie refereer ik naar onze bijeenkomst bij Meermans & Bloemen, een bureau voor personeelsrecrutering dat toen een salarisenquête had uitgevoerd. Daar waren héél wat geïnteresseerden voor. Voor andere avonden kunnen we toch altijd rekenen op een dertigtal aanwezigen, die in een gezelige, losse sfeer en bij een drankje tot een uur of negen met elkaar communiceren. En om een ander hoogtepunt te geven: ons bezoek achter de schermen bij de regionale televisie Foces. Toen diende ik voor het eerst in mijn prille carrière als voorzitter van de afdeling zelfs mensen te weigeren, want er konden maar een veertigtal alumni mee. In de loop van elk jaar organiseren we trouwens, naast onze twee bezoeken bij KMO’s, ook altijd een activiteit bij een grotere onderneming. Zo’n bedrijfsbezoek in de namiddag wordt dan meestal ’s avonds bekroond met een souper of diner. Het principe daarbij is dat we ook zoveel mogelijk de partners van de Vlerick-alumni trachten te inviteren. Sinds drie jaar nodigen we trouwens alle Vlerick-alumini uit in plaats van alleen maar de PUB-gediplomeerden, want de kennissen- en contacten-kring helemaal opengetroken heeft. Voor de eerstvolgende weken – ergens begin november – plannen we trouwens een avond rond het thema wijn. Daar mag je ook zeker van zijn dat er weer tientallen alumini op afkomen….”

Regio: Oost-Vlaanderen
Contact: Frank Vervaeke
Promotie: PUB 86
Profiel: Frank Vervaeke studeerde economie in Gent en aan de Sorbonne. Hij ging na zijn Vlerickjaren aan de slag als management consultant bij Van Dijck (Brussel), maar zit nu in de managersstoel bij het consultingbureau Procim, een onderdeel van de Orbid Group.

Regio: Antwerpen
Contact: dr. Paul Koeck jr.
Promotie: PUB 1991.
Profiel: Na zijn vooropleiding als geneesheer en na de Vlerick-periode ging Paul Koeck op eigen benen staan en richtte het Centrum voor Stressbegeleiding op, waar de hele waaier van consulting tot therapie wordt aangeboden.

Regio: Brabant
Contact: Ward Herteleer
Promotie: PUB 1973
Profiel: Ward vervulde kaderfuncties zowel bij de VUM als de GIB-groep. Tegenwoordig is hij, binnen deze laatste groep, actief als directeur van Club (papierhandel).

Regio: West-Vlaanderen
Contact: Chris Depreeuw
Promotie: PUB 79
Profiel: De 38-jarige Chris is afgevaardigd-bestuurder bij Remy Claes Aluminium te Lichterveld

Categorieën
pers

Vlerick Alumni Newsletter November 2005

PATRICK DE GREVE

(PUB 1992) is Algemeen Directeur van Vlerick Leuven Gent Management School. In Vacature wordt hij beschreven als een ‘wervelwind van woorden,plannen en ambities’. Op tien jaar tijd slaagde hij
erin op te klimmen van deeltijds onderzoeksassistent tot Algemeen Directeur. Patrick De Greve hierover: ‘Ik ben een output manager. Het is het resultaat van een organisatie dat telt. Ik wil dat ze in Harvard weten wat Vlerick wil zeggen. Ik wil dat de studenten waar krijgen voor hun geld. Ik wil dat de stakeholders tevreden zijn. En om onderzoek te kunnen blijven doen, moeten de financiële resultaten goed zijn. Input en jobomschrijvingen kunnen me daarbij gestolen worden.’ Over zijn werk op de Vlerick Leuven Management School zegt hij: ‘Mijn werk is mijn hobby, ik ben meegegroeid met de School. Ik heb meegebouwd aan de organisatie en ik blijf er zorg voor dragen. Als het nodig is, draag ik de postzakken naar boven, ruim ik de blikjes op in de cafetaria en trek ik het onkruid uit voor de deur. Ik denk dat ik een sterke werkethiek heb.’
(Vacature, 17 september 2005)

CHRIS VAN DOORSLAER

(PUB 1985) is CEO van Carta Mundi, de grootste kaartenproducent ter wereld. Met de gedeeltelijke overname van de Braziliaanse concurrent Copag da Amazonia is Carta Mundi uit Turnhout vanaf nu de grootste kaartenproducent ter wereld. De speelkaartenproducent neemt voorlopig de helft van het Zuid-Amerikaanse bedrijf over. ’Met 160 miljoen kaartspelen per jaar zijn we nu nipt marktleider’, stelt directeur Chris Van Doorslaer. Bij de Carta Mundigroep zullen, na de overname, zo’n 880 personen werken. ‘Met het aanboren van de Zuid-Amerikaanse markt zijn we nu nipt de grootste kaartenproducent ter wereld’, gaat Chris Van Doorslaer verder. ‘Het blijft een nek-aan-nekrace maar onze groep zal nu jaarlijks een 160 miljoen kaartspelen produceren. Onze Amerikaanse concurrent 150 miljoen. Enkele weken geleden haalde Carta Mundi nog een belangrijk
contract binnen om nevenproducten voor de nieuwe Batmanfilms te maken. En binnenkort komt daar ook nog de productie voor de nieuwe Disney-film Narnia bovenop.’
(De Standaard, 19 september 2005)

WILFRIED DELANGHE

(PUB 1967 – MID 1989) is Directeur van het Kursaal Oostende. Samen met Fernand David
(ex-Directeur van Hilton België) is hij de drijvende kracht achter het Kursaal. Wilfried Delanghe over deze samenwerking:‘Fernand heeft zonder overdrijven fantastische ideeën en is vrij innovatief. Hij is meer manager dan ik. Toen hij me kwam vragen als partner voor het Kursaal, heb ik gezegd: ‘Als het echt moet, dan kom ik.’ Hij durft meer risico nemen, ik ben behoedzamer en realistischer. In wezen ligt Fernand, om het in koerstermen uit te drukken, altijd drie lengtes voorop.’ De renovatie van het Kursaal kadert in een gehele Oostendse revival, die de stad terug de naam en faam als Koningin der Badsteden moet bezorgen. Fernand David: ‘Ik denk dat het einddoel de economische heropbloei van Oostende moet zijn. Om de stad weer economisch tot leven te wekken, is gekozen voor een soort bottom-up benadering. Door het toerisme, het Kursaal en zoveel andere zaken aan te zwengelen, moet er op een gegeven moment ook een economische déclic ontstaan. Als je economisch van ver terug moet komen, dan moet je ergens beginnen. Het stadsbestuur heeft de moed gehad om Oostende terug op kaart te zetten met een hele reeks projecten. Het Kursaal hoort daar bij, maar evenzeer het casino, de renbaan, een nieuwe cinéma, een attractief museum of de nieuwe industriezone Plassendale.’Beide heren zijn ook tevreden over de resultaten van de Kursaal Oostende, Wilfried Delanghe: ‘Als we de eerste zes maanden als maatstaf nemen, zit het perfect. In die periode liep het grote auditorium 46 keer vol, terwijl er ook 86 congressen of seminaries
werden geboekt. Alles samen betekende dat bijna100.000 die zonder het Kursaal niet naar Oostende
waren gekomen, dat is duidelijk. Dat cijfer overtrof zelfs onze eigen stoutste verwachtingen.’
(Ondernemers 14, 23 september 2005)

JULIAN STILL

(MIM 2003) is COO van Scarlet en kaapte onlangs de Interim Management Award weg voor zijn succesvolle integratie van Netnet, KPN België en Planet Internet tot Scarlet België. Stills opdracht duurde 15 maanden tot december 2004. Scarlet Belgium is een dochterbedrijf van de Nederlandse groep Scarlet en is na Telenet en Belgacom de grootste aanbieder van breedbandinternet in België. Julian Still startte het integratieproject in september 2003 bij Netnet en met de steun van Scarlet Nederland. Twee maanden later werd hij tot gedelegeerd bestuurder benoemd. In december werd KPN België overgenomen en in april 2004 volgde Planet Internet. Still moest negen groepen, die elkaar niet kenden, samensmeden tot een bedrijf. Julian Still: ‘Het was niet enkel een technische, maar vooral een emotionele opdracht. Ik moest van drie bedrijven een vierde, totaal nieuw bedrijf maken’. Mark Crombez (MIM 2002), vennoot van Essensys, trad op als raadgever voor dit project. De tijdelijke managementopdrachten die Essensys aanneemt, steunen op een driehoeksverband tussen de opdrachtgever, de tijdelijke manager en de counselor, die als verbindingspersoon optreedt tussen de opdrachtgever en de tijdelijke manager. De ‘Interim management Award’ is een initiatief van Essensys,het voormalige Ernst & Young Executive Temporary Management (ETM). Alle interim-managers die tussen2001 en mei 2005 een tijdelijke managementopdracht van minstens drie maanden uitvoerden in België, konden meedingen.
(De Tijd, 23 september 2005)

PAUL KOECK

(PUB 1991) is Directeur van Coachteam. In Vacature werd een dubbelinterview gepubliceerd met Paul Koeck en Kurt Pynaert, die door Koeck gecoacht wordt. Kurt Pynaert werd midden vorig jaar r&d-projectmanagerin de groep die bij Alcatel instaat voor de ontwikkeling van dsl-accessproducten voor telefooncentrales. Hij aanvaardde graag het aanbod van Alcatel om zich bij deze carrièrewending te laten bijstaan door een coach. Kurt Pynaert: ‘Om een grote, multiculturele groep achter één visie te scharen, diende ik nieuwe leiderschapsvaardigheden te ontwikkelen. Daarnaast moest ik leren hoe anderen te coachen, want uiteindelijk moeten we een zelfsturende groep worden. Voor mij bleek coaching de ideale vorm van ondersteuning, omdat het gaat om een actief leerproces.’Paul Koeck vult aan: ‘Coaching is een methode die de betrokkene helpt om zijn talenten en vaardigheden te gebruiken in functie van de directe vereisten van de job. De contacten met de hr-afdeling vanAlcatel geven mij een goed zicht op de verwachtingen van het bedrijf en op het potentieel van mijn klant. Zo kan ik via het coachingstraject de bedrijfsdoelstellingenen de persoonlijke verwachtingen van Kurt Pynaert op elkaar afstemmen. Op die manier maak je van coaching echt een strategisch instrument.’ In hetartikel stelt alumnus Paul Koeck eveneens dat coaching soms op wenkbrauwgefrons onthaal wordt, daar het nog teveel in de therapiesfeer zit.
(Jobat, 24 september 2005)

PETER PELGRIMS

(PUB 1978) is Gedelegeerd Bestuurder van Somati en deed mee met het programma ‘Op gelijke voet’ op Één. Somati is een bedrijf gespecialiseerd in brandbeveiliging. Peter Pelgrims ging voor een
dag aan de slag op de werkvloer en kreeg heel wat moeilijke opdrachten te verwerken. Peter Pelgrims:‘Mijn werknemers grepen de kans ook aan om dingen te duiden en problemen aan te kaarten. En terecht, ik heb ontdekt dat ik te weinig aandacht heb besteed aan veiligheid. Ook heb ik ingezien dat de administratie in het magazijn van cruciaal belang is.’ Pelgrims stelt ook dat hij geen seconde heeft moeten nadenken om aan het Één programma mee te werken. Pelgrims is zelfs van plan voortaan één keer per jaar twee weken mee te werken met zijn arbeiders. Onder voorbehoud weliswaar. ‘Ik bevestig het gevaar dat het bij woorden blijft.’
(De Morgen, 26 september 2005)

Lees het volledige artikel (pdf): Vlerick Alumni

Categorieën
pers

Vlerick Alumni Newsletter mei 2001 – Alumni Watch

De Brouwerij der Trappisten van Westmalle, eigendom van de Abdij der Trappisten, investeerde 450 miljoen frank in de bouw van een nieuwebottelarij. Directeur Philippe van Assche (MBAL 86): ‘De brouwerij werd gemoderniseerd om de efficiëntie te verbeteren en de kwaliteit van het bier te verhogen. Doordat de flesjes sneller worden gevuld, kunnen de arbeiders vroeger naar huis. ‘Het bier wordt in Westmalle nog altijd volgens het traditionele recept gebrouwen. Van Assche: ‘De monniken deden de investering om de kwaliteit te kunnen behouden en de werkdruk voor de 40 arbeiders en bedienden te verminderen. We zouden de omzet kunnen verhogen, maar dat doen we niet. We werken enkel overdag, in één ploeg. Geen weekendwerk, geen ononderbroken productie.’
(FET, 21/03/01)

Valt kunst met commercie te verenigen? Hannelore van den Abeele (JMP 94) maakt zich als afgevaardigd bestuurder van het Antwerpse bureau Arte en Arte daaromtrent weinig zorgen. Het bedrijf spitst zich toe op twee activiteiten: het levert kunstwerken op maat van bedrijven en verzorgt bedrijfsevenementen met een culturele inslag. Ook voor relatiegeschenken of objecten kunnen bedrijven bij Arte en Arte terecht. Van den Abeele: ‘Bedrijven kunnen hun klanten een dure fles champagne geven of een lederen map. Maar een kunstwerkje kan iets zeggen over het idee waar het bedrijf voor staat, of het materiaal waarmee het werkt. Het is waardevol en blijvend. Bovendoen is het gepersonaliseerd. Een fles champagne kan je immers overal kopen. Het is voor een bedrijf een manier om zich te onderscheiden.’
(FET 23/03/01)

De beurshype die ons land kende, laat momenteel heel wat ondernemers met een kater zitten. Het weekblad Trends vroeg aan zes experts, waaronder Peter Maenhout, directeur van de investeringsbank Petercam Securities, waar de centen nu vandaan moeten komen en of de reactie van Picanol het begin is van een nieuwe trend? Peter Maenhout (SLMF 89): ‘Een notering is geen goed doen op zich, maar een financieringsmiddel als een ander. Het kan geschikt zijn in een bepaalde fase van het leven van een onderneming, maar in een andere fase werkt het gewoon niet. Dan moet je daar de conclusie uit durven trekken. Een ondernemer moet geen beursgang organiseren voor de kick van beurskoersen.’
(Trends 29/03/01)

Op de achtste beurs voor boekhoudkundige beroepen deelde VAT Applications uit Grimbergen trots zijn cd iVAT uit. IVAT maakt elektronische facturen waarop automatisch alle verplichte BTW-vermeldingen worden aangebracht die op die transactie van toepassing zijn. Isabelle Desmeytere (SLF 99), coördinator van VAT Forum, een internationale belangengroep van BTW-specialisten: ‘Op basis van onze databank – die alle wetgevingen en afwijkingen groepeert – bepaalt dit programma voor elke transactie, waar ook ter wereld, het toepasselijke BTW-regime. Eenmaal gekoppeld aan de bestaande boekhoud- en andere softwarepakketten van het bedrijf, maakt het programma zonder enige menselijke interventie de elektronische facturen.’
(Trends 29/03/01)

De website van Gent werd onlangs door de kranten van de VUM-groep uitgeroepen tot de beste gemeentelijke website. Dat is leuk nieuws voor Silicon Image, het Gentse digitale communicatiebureau dat de multimediapresentatie op de website realiseerde op vraag van de stad Gent. Nicolas Bearelle (PUB 99) is business manager van Silicon Image, hij beaamt het grote succes. In cijfers nog wel. Nicolas Bearelle: ‘De site is echt een succes. We zitten aan 400.000 bezoekers per maand. Toen de multimediapresentatie net op de site stond waren dat er 200.000, daarvoor 30.000.
(Clickx Magazine 3/04/01)

Is de visvangst en handel te verzoenen met internettechnologie? Ja, zegt het Zeebrugse Pefa.com die gezorgd heeft voor de injectie van nieuwe economie in het oude vismijnwezen. Pefa staat voor PanEuropean Fish Auctions. Het bedrijf werd in 1998 met een startkapitaal van 50 miljoen frank opgericht door Marie-Jeanne Becaus (JMP 78) en haar medevennoot Marc Bekaert. Volgens Werner Krott (ADV 96), de kersverse CEO van Pefa.co, is er nog een ander voordeel: ‘Vissersschepen uit pakweg België, Nederland en Frankrijk landen graag aan in de havens van Schotland en West-Engeland, in plaats van helemaal terug te keren naar hun thuishaven. Ze liggen een à twee dagen dichter bij de rijke visgronden, wat maakt dat de reder kan besparen op vaardagen, brandstof en personeelskosten. Bovendien komt de vis via wegtransport dan nog sneller en dus verser op de plaats van de consumptie.‘
(Trends 5/04/01)

De Gentenaar Filip Lemo (JMP 96) voelt zich als directeur van het headhuntersbureau Spencer Stuart als een vis in het water. Naar eigen zeggen de ideale job die buiten zijn verwachting een grote intellectuele uitdaging is. In 1991 na rechten, maritieme en havenwetenschappen en een licentie toegepaste economie te hebben gestudeerd toog hij aan de slag op nadrukkelijke vraag van zijn vader. Eerst als verzekeringmakelaar. ‘ Het was een job die niet bepaald overeenstemde met mijn ambities’, zegt hij nu. Lemo keek uit naar een meer dynamisch bedrijf waar hij zich thuis zou voelen. Hij belandt als businessmanager bij Iveco Benelux en volgt een MBA-opleiding aan de Vlerickschool. In 1996 ruilt hij Iveco voor Tenneco Automotive Europe. Eerst als regionaal manager, vervolgens schopt hij het tot sales- en marketingdirecteur. Met deze rijke achtergrond en ervaring lag kennelijk de weg open naar Spencer Stuart.
(Trends 5/04/01)

Philippe Vlerick (PUB 79), maakt tegenwoordig mooi weer in de textielbranche. Zo nam hij recent de op de beurs genoteerde Gentse textielgroep UCO Textiles over. In tegenstelling tot het gros van de West-Vlaamse ‘textiliens’ blijft de actieradius van de familie Vlerick niet beperkt tot de wereld van de tapijtgarens. Philippe Vlerick heeft zitting in verschillende raden van bestuur. Philippe Vlerick: ‘Naast je ondernemersactiviteit en je competentie is het belangrijk dat je over een netwerk beschikt om in die raden van bestuur zitting te kunnen hebben. Ik leer ontzettend veel van mijn bestuursmandaten, want vaak komt een probleem of een opportuniteit terug in verschillende van die bestuursraden, maar dan onder een andere vorm. Ik doe dat zeer graag.’
(FET  7/04/01)

Alain Vermeersch (PUB 81) is de nieuwe directeur-generaal van UCO Textiles. Vermeersch werkt sinds 1988 bij de groep UCO. Bij het begin van zijn studie had Vermeersch wel een andere carrière voor ogen. Een burgerlijk ingenieur in de elektromechanica verwacht je niet meteen in de financiële branche. Vermeersch: ‘Het wetenschappelijk aspect van de studie sprak me in die tijd aan. Ik had al snel door dat ik geen productiemens ben.’ De Vlerick School en functies als corporate banker bij JP Morgan en treasurer bij NL Word Services bezorgde Vermeersch de nodige financiële bagage.
(Trens 12/04/01)

Competentiemanagement probeert op belangrijke vragen antwoord te geven. Hoe kunnen we zorgen dat het menselijk kapitaal in de krappe arbeidsmarkt competitief blijft? Hoe kan de werknemer zorgen dat hij een waardevolle carrière uitbouwt en blijvend toegevoegde waarde voor de onderneming kan bieden? Specialist op het terrein is dokter Paul Koeck (PUB 91), biedt via externe coaching oplossingen aan. Paul Koeck: ‘Eerste zaak is dat het bedrijf zijn vlakke structuur moet uitwerken zodat die aan de doelstellingen beantwoordt. In tweede instantie gaan we in de begeleiding van de teams ‘off the record’ luisteren. We gaan na of er een gevoel van betrokkenheid tot de nieuwe organisatie aanwezig is, of dat de structuur enkel op papier staat.
(FET 13/04/01)

Johan Tack (PUB 76), voormalig bestuurder van Fortis Bank, wordt in de wandelgangen genoemd als een van de topkandidaten voor de post van directeur-generaal van de GIMV. Hij zou daarmee Gerard van Acker opvolgen die ontslag nam omdat hij in verband met de affaire KB-superclub een veroordeling opliep voor de Hasseltse rechtbank. Reactie van Tack: ‘Directeur-generaal van de GIMV is een interessante functie. Maar laten we niet vooruitlopen op de zaken. Ik heb totnogtoe niets van de GIMV gehoord. Naar ik vermoed, stelt het headhuntersbureau zijn ‘shortlist’ nog samen op basis van het geschetste profiel.’
(FET 14/04/01)

Download het volledig artikel: (pdf) Vlerich Alumni – Mei 2005

Categorieën
pers

Leiderschapstrainingen: wat is onze didactische aanpak?

Coachteam® heeft zich gedurende jaren gespecialiseerd in een “coachende” en
“oplossingsgerichte” aanpak. De coachende aanpak houdt in dat de deelnemers onder begeleiding van de trainer-coach zelf hun eigen oplossingen ontdekken. Daarvoor ontwikkelde Coachteam de methode van Oplossingsgerichte Coaching©

Daarom verloopt elke module als volgt:

  1. Voorbereiding: Er wordt een vrijwillige time-keeper aangeduid in de groep én 2 samenvatters: een deelnemer zal op het einde van de module mondeling de leerpunten samenvatten: één mondelinge en één schriftelijke. Tevens worden afspraken gemaakt over de “confidentialiteit” van wat er besproken wordt tijdens de trainingen indien het over persoonlijke voorbeelden gaat.
  2. De trainer opent elke module weliswaar met een theoretische basis, die hij tot een minimum beperkt.
  3. Daarna laat hij deelnemers hun eigen doelstellingen en verwachtingen naar voren brengen
  4. Hij faciliteert een proces waarin deelnemers worden uitgenodigd hun eigen oplossingen in groep naar voor te brengen.
  5. De trainer-coach versterkt deze oplossingen door ze te herhalen en vult ze aan indien de voorgestelde oplossingen onvolledig zijn of breder kunnen worden toegepast.
  6. Bij elke interessante oplossing die een deelnemer aanreikt, geeft de trainer een mini-module theorie zodat het voor de deelnemers duidelijk wordt waarom een bepaalde oplossing wel of niet werkt.
  7. De trainer vraagt feedback aan de deelnemers om te toetsen of de concepten en voorbeelden voor iedereen duidelijk zijn en laat ze eventueel door de deelnemers in hun eigen taal nog eens herhalen.
  8. De trainer faciliteert een discussie waar verschillende deelnemers andere voorbeeldjes en casussen van deze techniek kunnen naar voor brengen.
  9. Deelnemers kunnen “moeilijke gevallen” die ze op de werkvloer hebben meegemaakt voorleggen.
  10. Samen met de groep worden dan oplossingen en technieken gezocht en getoetst aan de aangeleerde theorie.
  11. De aanbrenger van de “gevalstudie” kan dan in een rollenspel de voorgestelde techniek inoefenen.
  12. Na het rollenspel, krijgt hij/zij feedbackvan de deelnemers én van de trainer. Telkens worden o.a. volgende leerpunten en vaardigheden besproken en beoordeeld:
    • Welke basisprincipes van kwamen hier aan bod?
    • Hoe was de verbale én de non-verbale communicatie van de deelnemer?
    • Luisterde hij actief?
    • Hoe was het inlevingsvermogen?
    • Welke was zijn leiderschap en overtuigingskracht?
    • Op welke manier heeft hij/zij coachend gehandeld?
    • …
  13. Indien gewenst en in overleg met de opdrachtgever, kunnen rollenspelen op video worden opgenomen en in groep, of individueel met de deelnemer besproken worden
  14. Alle deelnemers gaan in kleine groepjes de aangeleerde techniek inoefenen.
  15. De deelnemers stellen een actieplan op
    • a) voor zichzelf: hoe ze het geleerde zullen omzetten in hun praktijk
    • b) voor de groep of organisatie als geheel: hoe de geleerde principes (indien toepasselijk) nuttig kunnen zijn voor de Stad Antwerpen en zo ja, eventueel een actieplan opstellen of een projectvoorstel formuleren.
  16. Aan het einde van de module, vatten de vrijwillige samenvatters de kern van de ganse module samen voor de ganse groep. De andere deelnemers én de trainer vullen deze samenvatting eventueel aan. Indien de groep dit goed vindt, zal de schriftelijke samenvatter de module kort samengevat naar de andere deelnemers doormailen of online zetten op onze Website voor de andere deelnemers.
  17. Bij de start van de volgende module, zullen de verslaggevers een korte samenvattende herhaling van 5 minuten doen van hun vorige sessie én worden deelnemers individueel verzocht om hun eigen leerpunten en vorderingen samen te vatten. Dit zowel schriftelijk als mondeling in groep.
    Diegenen die vrijwillig voor de e-coaching kiezen, kunnen dit volledig online doen vanop hun eigen PC, voor de anderen worden de nodige formulieren en checklists ter beschikking gesteld.
De COACHENDE & OPLOSSINGSGERICHTE aanpak:Samenvattend is het dus zo dat elk stukje theorie zoveel mogelijk door de deelnemers zelf wordt ontdekt, de trainer-coach zal het dan samenvatten in een “techniek” of “stappenplan”.
Dit zal door de deelnemers worden ingeoefend via rollenspelen en omgezet worden in een actieplan.

Om voor uw keuze het effect te visualiseren van een coachende aanpak versus de klassieke training zonder coaching, verwijs ik naar de studie uit Training and Development Journal, 1997

Training zonder coaching: AFBEELDING HIER

Training met coaching: AFBEELDING HIER

De reden waarom wij kiezen voor herhaling door de deelnemers tijdens de training en tussen de
sessies door is gebaseerd op studies over herhaling en het geheugen uit dezelfde publicatie:

Oplossingsgerichte Herhaling door de deelnemers: AFBEELDING HIER

Voorbereidende workshops:

Door de voorbereidende workshops met de verschillende betrokken partijen, zoals hierboven
beschreven bij de concrete uitwerking van het opleidingsvoorstel en de geplande eindevaluatie, zullen de doelstellingen van de opdrachtgever en die van de deelnemers geïntegreerd worden in de concrete uitwerking van het opleidingstraject zelf.

Creatieve Didactische methode:

Door de oplossingsgerichte coachende filosofie en aanpak van coachteam, zoals hierboven
beschreven, zullen alle voorbeelden en casussen komen uit de ervaringswereld van de doelgroep. Hierdoor leren de mensen hun eigen moeilijkheden oplossen en voorkomen, en daarenboven krijgt de trainer een overkoepelend inzicht in de problematieken van de opdrachtgever als organisatie. Dit stelt hem in staat om in het natraject aanbevelingen te doen naar de organisatie voor haar organisatieontwikkeling. Dit staat beschreven in het natraject.

Voorbereidende coachinggesprekken

De voorbereidende coaching-gesprekken met de deelnemers laten toe de integratie van het project nog nauwkeuriger af te stemmen op de noden van de doelgroep en van de organisatie.

Onze trainings modules:

Categorieën
pers

Leiderschapstraining tot afdelingchef

Leiderschapstraining tot afdelingchef met als voornaamste topics:

  • het toelichten van het waarderingsssyteem
  • opmaken van taakafspraken
  • voeren vanevaluatiegesprekken
  • opmaken van verbetertrajecten

Tweedaagse training

Dag 1: De Leider trekt grenzen

Voormiddag:

Resultaatsgericht Management via DOELEN en CRITERIA

  • Leiden = doelen stellen
  • Leiden = je mensen naar je doelen leiden
  • Leiden = je criteria communiceren en committment verwerven
  • Opstellen van taakafspraken
  • Vertalen van functioneringsproblemen in specifieke taakafspraken
  • Taakafspraken opvolgen
  • Plaats en doel van waarderingsgesprekken: ‘waarom helpen ze je medewerker en je stad?’

Namiddag:

De Relatie scheiden van de doelen en/of problemen

  • Grondbeginselen van leidingeven
  • Een vertrouwensrelatie als basis
  • Communicatietechnieken om het doel te scheiden van de persoon
  • Inlevingsvermogen
  • Luistervaardigheden
  • Je rol als leider versus je rol als coach

 

Dag 2: De Leider is ook Bege-Leider en op-volg-er

Voormiddag:

Oplossingsgericht Begeleiden tijdens een waarderingsgesprek

  • Het waarderingsverslag
  • Oplossingsgericht coachen: het gewenste gedrag VERSTERKEN
  • Oplossingsgerichte vragen stellen
  • Oplossingsgerichte tussentijdse functioneringsgesprekken
  • Rollenspelen

Namiddag:

Moeilijke grenzen trekken en doortrekken

  • negatieve boodschappen constructief brengen: ongewenst gedrag doen STOPPEN
  • hoe medewerkers aanmoedigen en uitnodigen om zich te herpakken?
  • Duidelijk de gevolgen tonen van niet-verandering
  • Rollenspel in moeilijke boodschappen
  • Gevalsbesprekingen van ervaringen van de deelnemers
  • Een verbetertraject opstellen
Categorieën
pers

Training leidinggevenden

Een opleidingstraject van 7 trainingsdagen en drie opvolgingsdagen verspreid over de eerste 150 werkdagen van een “jonge” leidingevende; dit opleidingsproject is een combinatie van

  • werkopdrachten voor de leidingevende
  • vorming over thema’s rond leidinggeven,
  • leren nateren van diverse gespreksvormen én
  • coaching op de werkvloer

We vatten deze opleiding op als een COACHENDE TRAINING omdat de deelnemers moeten
ingroeien in hun nieuwe omgeving en functie. Ongeveer 50 % van de aandacht zal besteed worden aan het aanleren van nieuwe conepten, inzichten en vaardigheden, de overige 50 % gaat naar het inoefenen in rollenspel en videoopnames + het integreren van de aangeleerde technieken in hun dagelijkse werkomgeving.

Daaarom staat de hierboven beschreven “creatieve didactische aanpak” in elke module centraal.

Daarenboven zullen de deelnemers volledig online hun eigen electronisch dageboek (met zelf-
assessment én 720° feedback van hun collega’s en omgeving) samenstellen. De grafische weergave van hun evolutie (ONLINE TOOLS, zie bijlage B) én hun persoonlijk ontwikkelingswerkboek kunnen ze uitprinten om hun werkboek en evoluties ook op papier te bundelen.

Stap 1: intakegesprek van 2 uur met elke deelnemer

 

Stap 2: Hoofdtraining van 7 trainingsdagen met een interval van 2 à 4 weken tussen elke dag.
De spreiding over 150 dagen wordt in samenspraak met de opdrachtgever afgestemd.

Elke trainingsdag wordt als vogt opgebouwd (eerste 7 trainingsdagen)

Voormiddag: leermodules per thema

Het aansnijden van een nieuw thema met inoefenen van de vaardigheden vorlgens be
beschreven “Creatieve Didactische Aanpak” in 15 stappen.
Op deze manier ervaren ze een “coachende” vorm van leren en ontdekken ze zelf hun eigen
oplossingen en integreren ze die beter met de theorie.

Enkele thema’s zijn:

  • Leiden van mensen
  • Situationeel leiderschap
  • Conflicthantering
  • Onderhandelen
  • Inlevingsvemogen
  • Vertrouwensrelaties opbouwen
  • Grenzen trekken
  • Moeilijke boodschappen geven
  • Oplossingsgerichte coaching
  • Oplossingegerichte vragen leren stellen
  • Evaluatiegesprekken voeren
  • Meetbare doelen leren formuleren (SMART)
  • Je lichaamstaal leren beheersen
  • Lichaamstaal leren lezen
  • Diverse gesprekstechnieken
  • Assertiviteit
  • …

De themas worden met de opdrachtgever voorgeselecteerd en tijdens de intake gesprekken

Namiddag: interactief coachen rond knelpunten en groeikansen

De Deelnemers zullen elkaar “coachen” in groepjes van 2 (wederzijdse “buddies”) volgend de aanpak die beschreven staat in Bijlage A en met behulp van de online tools zoals beschreven in bijlage B

Op deze manier zullen ze de typische problemen die vermeld staan in uw offerteaanvraag kunnen ontdekken, met elkaar bespreken en met vallen en opstaan elkaar “coachen” om oplossingen te vinden voor deze “aanpassingsmoeilijkheden”:

– leidinggevenden werken niet automatisch in een communicatieve teamstructuur van overleg, aansturing en opvolging, terwijl zij het wél zelf moeten leren doen
– leidinggevenden hebben een beperkt zicht in de doelstelling van de afdeling (waar moet mijn afdeling op 5 jaar staan)
– werken met doelstellingen, taakafspraken en meetpunten blijft een moeilijk gegeven dat ze moeten leren accepteren én toch hun verantwoordelijkheid opnemen
– aanspreken en opvolgen van medewerkers rond taakafspraken
– de tegenstelling tussen vaktechnische opdrachten en people management
– omgaan met gebrek aan stabiliteit in de werkomgeving
– Veranderingen leren managen bij weerstand tegen verandering: inzicht in het proces verwerven
– Pro-actief leren denken in een reactieve omgeving
– Organisatiesensitiviteit ontwikkelen
– …

Gedurende het intakegesprek en de eerste workshop, wordt vooral aandacht besteed aan het opstellen van je eigen resultaten die je op het einde van deze rit wil bereiken (MBO), door middel van de in bijlage beschreven Forced Choice™ methode.

Vervolgens definieert elke deelnemer in het verlengde van de neergeschreven competenties van de stad Antwerpen, de competenties waaraan hij wil werken. Tussen de eerste en de tweede workshop dient hij deze met zijn chef te bespreken en een keuze te maken. Deze vult hij online in in zijn “Competence Grid ™”, en telkens tussen elke trainingsdag dient hij zichzelf te herscoren op deze competenties. Dit heeft als voordeel dat zijn/haar focus scherp gericht wordt op de ontwikkeling van deze competentie. Na de tweede workshop zal hij minstens 5 (of meer) mensen uit zijn omgeving uitnodigen om hem in 720° feedback te scoren op deze competenties. In de derde workshop zal de coaching met de buddies gericht zijn op het “verwerken” en interpreteren van deze feedback en het opstellen van een positief leerplan.
In de volgende sessies zal dit leerplan verder uitgediept worden, als voorbereiding op de kritische succes factoren die de deelnemer in een latere fase zal moeten definieren.

Methodologie:

  1. de online voorbereiding van de doelstellingen voor deze namiddagsessie worden besproken.
  2. deelnemers coachen elkaar in groepjes van 2 rond hun werkpunten
  3. na de eerste ronde wordt het proces in plenum besproken en coacht de trainer het groepsproces om oplossingen rond bovenvermelde themas van de kleine groepjes over te dragen naar de grote groep.
  4. bespreken van de gesprekstechniek en welke technieken succesvol empowerden
  5. deelnemers oefenen de aangehaalde technieken in terwijl ze in omgekeerde richting coachen
  6. brainstorm in groep voor het zoeken naar oplossingen op individueel niveau en oplossingen op structureel niveau
  7. opstellen van het actieplan met de leeropdrachten voor de volgende weken
  8. betrekken van de context in je leeropdracht: je chef, collega’s en je klant
  9. thuis: samenvatting in je online werkboek

Intervisie:
De deelnemers houden tussen elke meeting een tussentijdse intervisie met hun “buddy” waar ze vorige keer mee oefenden, om elkaar op te volgen en aan te moedigen om hun leeropdrachten door te zetten + te oefenen in het elkaar oplossingsgericht coachen.

Succesmodelering
Elke deelnemer zal 3 leiders die hij bewondert interviewen met als doel te ontdekken welke
eigenschappen en vaardigheden deze leider tot een model voor hem maken. Deze “model-leiders” moeten gespreid gekozen worden uit verschillende omgevingen: overheid, privé, non-profit, … De leerpunten worden in een verslagje doorgestuurd naar de trainer en de interne projectcoördinator.

Stap 3: 3 halve dagen opvolging met een interval van een maand

De deelnemers werken elk 3 projecten uit die ze gedaan hebben waar ze een bepaalde techniek uit de training hebben kunnen succesvol toepassen. Doel is dat ze van elke “casus” de “kritische success factoren” samenvatten en aan de groep presenteren. Met behulp van de groep krijgen ze aanvullingen en op het einde, als eindwerk, geeft elke deelnemer 3 technieken af die door de interne projectbegeleider gebundeld kunnen worden tot een eigen “knowledge” base of database met “good practices” in Leiderschap binnen de Stad Antwerpen. Eventueel kunnen deze op het intranet van de stad antwerpen gebundeld worden.

Intervisie:
Ditmaal wordt tussen elke workshop een intervisie georganiseerd in groepjes van 4 om elkaar te
helpen bij het identificeren van de “kritische succes factoren” uit hun gevalstudies

Stap 4: Alumnivereniging

Na dit traject, wordt van de “alumni” of afgestudeerden een soort alumnivereniging gevormd met ald doel de trainees mee te betrekken in het ontwerpen van gezonde leiderschapsinitiatieven in de Stad Antwerpen. De Alumni zullen ook de promotie van de “kennis-database” van de Stad Antwerpen verzorgen, en later zelf sprekers uitnodigen die om de 3 maanden een topic komen “opfrissen”