Tag: Competenties

Categorieën
pers

Coaching is een queeste

Dossier Persoonlijke kwaliteitszorg

Coaching in het bedrijfsleven is een recent verschijnsel waarover nog veel onduidelijkheid bestaat. “Coaching is een creatief proces zonder einde”, schrijft Jos Borremans in zijn recente boek over het onderwerp. “Het komt erop aan om als coach voortdurend de condities te cultiveren waarin menselijk potentieel zich kan realiseren. Het is een voortdurende zoektocht naar vermogen.”

Het stellen van vragen om mensen tot inzicht te brengen, is niet nieuw. “Socrates was er een meester in en de dorpspastoors van weleer deden het ook”, zegt Paul Koeck van Coachteam. “Als gestandaardiseerd beroep in het bedrijfsleven en als een resultaatgerichte werkvorm die aanleiding geeft tot groei en ontwikkeling en tot het realiseren van doelstellingen is coaching echter een zeer recent verschijnsel.” In de pakweg tien jaar dat coaching in het bedrijfsleven in zwang is, heeft het begrip zich een zekere reputatie opgebouwd. Het aantal coaches groeit snel, al is de simpele vermelding van de naam ‘coach’ op een visitekaartje geen voorwaarde voor kwaliteit. Veel trainers hebben hun naam veranderd in ‘coach’, ook al omdat er een aantrekkelijker prijskaartje aan de activiteit hangt. In brede bedrijfskringen bestaat er nog veel verwarring over wat coaching nu eigenlijk is. Er zijn nog weinig of geen regels voor het vak, laat staan ethische codes.

Gerichte vragen

De International Coach Federation Belgium (ICF/B), die als doel heeft het beroep van coach in België te ontwikkelen en certificaten uit te reiken aan professioneel werkende coaches, geeft volgende definitie. ‘Coaching is het bijdragen tot de persoonlijke ontwikkeling van mensen door ze inzichten te verschaffen in hun eigen processen, ervan uitgaand dat iedereen de oplossingen in zich heeft, en ze ook zelf kan vinden. De coach kan deze ophalen door het stellen van gerichte en diepgaande vragen, het geven van feedback en door continu objectief waar te nemen en te luisteren. Coaching kijkt naar het heden en laat de coachee zoeken naar oplossingen die de toekomst kunnen verbeteren.” Paul Koeck benadrukt dat het essentieel is om in een coachingproces het goede te belichten en te bekrachtigen. “Als coach ga je ook vaak herkaderen, dit wil zeggen een probleem dat de coachee aankaart, hertalen naar op te bouwen competenties.” De relatie tussen coach en coachee moet er altijd een zijn van vertrouwen, anders lukt coaching niet.

Er is een duidelijk verschil tussen coaching en mentoring, al zijn er zeker mengvormen. Mentoring is het doorgeven van kennis door iemand die in een bepaald domein een bijzondere expertise of helicoptervisie heeft ontwikkeld. De factor ervaring speelt een grote rol. De mentoree voelt zich gesteund door de kennis en de ervaring van de mentor.
Of je als coach meer of minder kennis in een bepaald domein hebt dan de coachee is niet zo belangrijk. “Je kunt perfect iemand coachen die werkt in een sector waar je eigenlijk niet in thuis bent. Een coach is echter wel een specialist in het proces om iemand van a naar b te leiden.”

Taboe ?

Tot een paar jaar geleden was coaching in onze contreien taboe. Bedrijfsmensen met een leidende positie voelden zich beschaamd om te vertellen dat ze in coaching stapten. Veel zakenlui zagen het als een teken van zwakte en waren bang bij hun medewerkers gezichtsverlies te lijden. Een ander bezwarend element lag en ligt in het feit dat sommigen de technieken beschouwen als te ‘soft’ en te weinig resultaatgericht. ‘Het taboe bestaat voor een stuk nog, maar het ebt langzaam weg”, aldus nog Paul Koeck. ‘Ik krijg een coach, er is iets mis met mij’ ruimt stilaan de baan voor ‘Ik krijg een coach, mijn bedrijf ziet potentieel in mij.’ Meer en meer leidinggevenden zien daarnaast ook in dat coaching wel degelijk een strategische business impact heeft.

Op het gebruikelijke face-to-face coachingsgesprek hebben zich ondertussen allerlei varianten ontwikkeld, die drukbezette en internationaal opererende bedrijfsmensen best van pas komen.
Het gaat met name om telecoaching en e-coaching. Paul Koeck: “Recente studies hebben aangetoond dat mensen veel minder weerstand voelen en ook meer vertrouwen ontwikkelen als ze telefonisch of via e-mail overleg kunnen plegen met hun coach.” Coachteam heeft daarop ingespeeld en een specifiek model en onlinetools voor ‘afstandscoaching’ ontwikkeld. Ook de webcam kan worden ingezet. “In Europa is de bereidheid om via deze technieken te werken nog klein.

Nieuw: VCK mentorprogramma 

Het VCK heeft het initiatief genomen om de leden van het ‘VCKConnect’-netwerk een horizon- en kennisverruimend programma aan te bieden. Dat gebeurt door hen in contact te brengen met verschillende mentors, personen die op een bepaald domein over een uitzonderlijke expertise beschikken, en die hun kennis en inzichten willen delen. In een eerste fase gaan de deelnemers op zoek naar hun leerdoelen. Ze worden in dat proces begeleid door Paul Koeck, die hen op een coachende manier een aantal inzichten zal bijbrengen: wat wil ik bereiken, wat zijn mijn doelstellingen, welke mentor past bij mij en wat wil ik uit het programma halen? “We vergelijken de resultaten van deze zoektocht met de competentiedomeinen van de mentors en brengen op deze manier deelnemer(s) en mentor(s) samen. Het kan gaan om individuele ontmoetingen of ontmoetingen in een beperkt gezelschap. De deelnemer brengt tijdens die gesprekken vragen en onderwerpen aan.” Op het einde van het traject zullen de betrokkenen hun bevindingen op papier zetten en ze onder een ruimer publiek verspreiden.

Door Christine Huyghe

Categorieën
pers

Coachen van Competenties

door Geert Vandepitte, FET

Onze maatschappij verandert steeds sneller, dat is geen nieuw gegeven. De levenscyclus van een product is in amper een decennium gehalveerd. Ook dat is geen geheim. Maar we hebben het een stuk moeilijker wanneer we over de levenscyclus van menselijke competenties spreken. Ook die moeten aan levensverwachting inboeten. En dat is tegen onze natuur. Mensen zoeken instinctief naar stabiliteit en zekerheid. Nochtans zijn de competenties van vandaag binnen afzienbare tijd hopeloos verouderd. Bedrijven moeten ter discussie stellen hoe hun mensen stabiliteit en zekerheid in een wereld van voortdurende verandering kunnen vinden. Dokter Paul Koeck biedt met zijn Coachteam extern mogelijke oplossingen aan.

Competentiemanagement probeert op belangrijke vragen een antwoord te bieden. Hoe kunnen we zorgen dat het menselijke kapitaal in de krappe arbeidsmarkt competitief blijft? Hoe kan de werknemer zorgen dat hij een waardevolle carrière uitbouwt en blijvend toegevoegde waarde voor de onderneming kan bieden? Het onderscheid tussen de nieuwe economie en de economie van de oude krokodillen is irrelevant geworden. Zowat elke economische activiteit is nu kennisgedreven. Het menselijke kapitaal de grijze massa – staat steeds centraal. Bedrijven passen hun structuur aan. Zij evolueren naar vlakkere organisaties waar de werknemers in kleine teams zelfstandig aan projecten werken.

Deze horizontale organisatie zorgt voor een zekere spanning, zowel bij de leiders als bij de uitvoerenden in het bedrijf, zegt Paul Koeck. De leiders moeten plots leren omgaan met mensen die zelfsturend werken. De uitvoerenden ontwikkelen van hun kant een ander verwachtingspatroon tegenover de leider. Veel heeft te maken met de attitude en daar heb ik in mijn coachingpraktijk geregeld mee te maken. De werkgever zoekt naar proactieve mensen en dat staat zon beetje haaks op onze televisiemaatschappij, waar passief van het ene programma naar het andere gezapt wordt. De internetmaatschappij kan daar misschien iets aan veranderen. Op het internet moet je actief zoeken. Maar daar zit nu net het probleem. In een kenniseconomie lijkt het vanzelfsprekend dat iedere werknemer al zijn creativiteit en zin voor initiatief nodig heeft om te overleven. Levenslange tewerkstelling ligt niet meer voor de hand. Nochtans denken de leiders nog steeds in hiërarchische termen, in termen van promotie. De juiste attitude is er dus niet.
Externe coaching kan een positieve inbreng leveren. Eerste zaak is dat het bedrijf zijn vlakke structuur moet uitwerken zodat die aan de doelstellingen beantwoordt, zegt dokter Paul Koeck. In tweede instantie gaan we in de begeleiding van de teams off the record luisteren. We gaan na of er een gevoel van betrokkenheid tot de nieuwe organisatie aanwezig is, of dat enkel de structuur op papier staat. En we stellen vast dat bij heel wat grote bedrijven inderdaad de beleving van de mensen niet aansluit bij de nieuwe structuur. Of die betrokkenheid er al dan niet is, kan te maken hebben met de kwaliteiten van de mensen in de zelfsturende teams, dan wel met de kwaliteiten van de leider. Die moet normaliter in staat zijn vertrouwen te scheppen en voldoende te communiceren.

Als bedrijven onze hulp inroepen, werken we op twee niveaus, vervolgt Koeck. Eerst willen we met de leider zelf aan de slag. We willen hen met hun teams laten werken. Daarna pakken we eventueel het team zelf aan. Maar ik maak hierbij graag een onderscheid tussen leiderschap en coaching, al klinkt het misschien wat artificieel. Ik stel vast dat er ook in een vlakke organisatie een baas is, zelfs al is het de aandeelhouder op de beurs. Er moet iemand de eerste zijn, wie het ook is. Er is altijd iemand die het bedrijf richting geeft door het businessplan op te stellen en te bepalen welke doelstellingen gerealiseerd moeten worden. Dit is de leider. Het is degene die zijn mensen naar bepaalde resultaten wil brengen.
Dat is niet hetzelfde als wat de coach doet. De coach helpt mensen hun eigen oplossingen te vinden en hun eigen competenties te ontwikkelen. De leider is iemand die richting geeft en desnoods op de vingers tikt. De coach is iemand die aanmoedigt. Hij is bezig met mensen die zelfsturend werken. Vanuit mijn praktijk vind ik dit een handig onderscheid. Ik vergelijk nogal makkelijk aan de hand van het beoordelingsgesprek. Als de baas niet tevreden is over zijn medewerker, dan is dat omdat die bepaalde doelstellingen niet bereikt heeft. Maar als de leider de boodschap zo over maakt, dan kan dit net de creativiteit remmen. De coach zal ook rekening houden met de omstandigheden. Die zal bijvoorbeeld zeggen: Gezien de omstandigheden heb je als medewerker creatief gewerkt en een behoorlijk resultaat behaald. Deze opmerking werkt eerder stimulerend.
Incentive

Coaching is maar zinvol als er de gebruikelijke bonus aan vast hangt. Met bonus wordt zowel een loonsverhoging als een schouderklopje bedoeld. Belangrijk is dat de bonus die in het bedrijf gebruikelijk is, gehanteerd wordt. Daar denken werkgevers te weinig over na. Veel bedrijfsculturen zijn er ook niet rijp voor, zegt Paul Koeck. Maar het is nu eenmaal zo dat organisaties steeds evolueren. Mensen zijn bereid mee te ontwikkelen in datgene wat hen interesseert. De bonus doet dan beide zaken samenvallen. Die bonus kan om het even wat zijn. Het hoeft niet steeds onder de vorm van loonopslag. Maar het moet wel de gebruikelijke bonus zijn die in een bedrijf wordt gehanteerd. Ik herinner me het voorbeeld dat verschillende bedrijven in verschillende landen die evenwel deel uitmaakten van een zelfde business unit verschillende bonussystemen gebruikten. Welnu, vooraleer we aan de uiteindelijke coaching begonnen, moest eerst dit bonusstelsel in de respectievelijke vestigingen gelijkgeschakeld worden.
Vooraleer ik met coaching start, spreek ik met de baas af hoe de mensen daarvoor beloond moeten worden, gaat Paul Koeck voort. Meestal gebeurt de bepaling van die bonus top down. Maar dan kan ook omgekeerd, namelijk bottom up. Het team bepaalt dan wat de incentives moeten zijn. Maar dat vereist natuurlijk een zekere maturiteit. In multinationale bedrijven is zon cultuur bijna ondenkbaar. maar ik ken een Nederlands consultantbedrijf waar ze nog een stuk verder gaan. Het bedrijf nodigt sollicitanten uit voor een gesprek. De potentiële werkgever vraagt slechts twee dingen. Wat wil je hier doen en hoeveel wil je daarvoor verdienen? Als het tot een overeenkomst komt, dan staan al even snel de handtekeningen op het contract.

Er moet, naast de gelijkschakeling van de bonus, nog een tweede voorwaarde vervuld zijn, vooraleer met coaching kan gestart worden. De leider moet vooraf de target bepalen, zegt Paul Koeck. Aan de hand daarvan vraagt de coach aan de medewerker wat diens toegevoegde waarde is, waartoe hij wil evolueren, waarvoor hij betaald wordt, wat de organisatie zonder hem zou betekenen, Dit zijn allemaal simpele vragen met een moeilijk antwoord. Maar wat de baas en de medewerker willen, moet gelijklopen vooraleer je met coaching start. En liefst van al stelt de baas meetbare doelstellingen voorop. Dat maakt het een stuk makkelijker.

Focus op oplossingen

Paul Koeck, die een opleiding geneeskunde volgde, hanteert een zeer praktische methode. De ervaring haalt hij uit zijn Centrum voor Stressbegeleiding. Daarbij gebruikt hij een oplossingsgerichte methode voor managers en medewerkers die met problemen als stress, depressie of een of andere verslaving kampen. De begeleiding bestaat erin dat elke deelnemer zelf zijn oplossingen in kaart leert te brengen en toe te passen. Met zijn coaching doet Paul Koeck net hetzelfde. Het doet denken aan de manier waarop de filosoof Socrates aan zijn leerlingen sturende vragen stelde, waarbij de leerlingen zelf de oplossingen aanreikten.

Het klinkt eenvoudig, maar de oefening is eigenlijk vrij moeilijk. Neem het voorbeeld van een marketing manager, zegt Paul Koeck. Wat moet die man of vrouw kunnen? Moet die visie ontwikkelen, die visie verkopen, aan netwerking doen? Eerst vraag ik wat die job voor hem of haar betekent. Daarna ga ik tackelen om tot een coherentie te komen. Welke persoon wil je worden, hoe wil je veranderen? Dit is een vraag, die een succesvolle manager intuïtief voor zichzelf zal beantwoorden. Passievere managers nemen dat heft niet in handen. Vandaar dus de eerdere vraag: welke competenties wil je zelf ontwikkelen? En zo gaan we verder.

Dan kijken we in welke mate die persoon vandaag is veranderd. Een verkoper van stofzuigers voldoet bijvoorbeeld in zijn job voor 70 procent. Als hij van de ene dag op de andere dag moet diensten verkopen, waarbij je vooral consulterend moet luisteren, scoort hij maar 20 procent. Daaruit blijkt dus dat de competentie gerelateerd is aan de toegevoegde waarde die de persoon kan realiseren. Zo laten we de mensen over zichzelf nadenken en laten hen een zelfbeeld opstellen. Dat doen we aan de hand van een shortlist.

Desnoods gaan we ook luisteren naar wat de collegas of de klanten te vertellen hebben. Zo komen we tot het startmateriaal dat de basis van de eigenlijke coaching vormt. Aan de hand van dit materiaal gaan we selectief kiezen waar we op inzoomen en laten de persoon zijn eigen oplossingen vinden. Het is een methode die bruikbaar is zowel voor de leiders als de uitvoerenden, ook op niveau van de operator.

Geert Vandepitte,
De Financieel Economische Tijd, 13 april 2001

Categorieën
pers

Teambegeleiding van Leidinggevenden en hun teams

Teambegeleiding van leidinggevendenen hun teams rond een concrete problematiek op de werkvloer zoals het opstarten van een veranderingsproject, begeleiden van conflicten, bepalen van prioriteiten, enz …

Voorwaarden waaraan zulke case moet voldoen alvorens een begeleidingstraject een kans op slagen heeft

  • Indien geen steun, of gebrek aan visie bij sommige stakeholders:
    • Er moet minstens één “change-champion” of “leider” zijn die de motivatie heeft en het volledige committment om het project te doen slagen
      Indien de andere stakeholders niet gemotiveerd zijn, moet deze EERST zoeken naar GEMEENSCHAPPELIJKE DOELEN die de verschillende stakeholders binden
      Vervolgens rond die doelen motivatie en samenwerking opbouwen én een vertrouwensrelatie
      Streven naar kleine zichtbare of meetbare successen in deze gemeenschappelijke doelstellingen
      Van daaruit onderhandelen met de verschillende stakeholders om een “buy-in” omtrent het belang van een grotere verandering op te bouwen en grotere doelstellingen negotieren
  • Indien wel steun
    • Definieren van duidelijke SMART doelstellingen
    • Streven naar maximale DOEL-CONGRUENTIE tussen de verschillende stakeholders
    • Projectmatige aanpak:
      • project opdelen in kleine stappen en haalbare deelprojecten
      • professionele projectplanning indien complex project
  • Competente coaching om de competentie-gaps in kaart te brengen en een ontwikkelingsplan op te stellen en te coachen
  • Leiderschap van een leider die de vaardigheden bezit in change management en omgaan met weerstand tegen verandering, aangevuld met coaching voor de ontbrekende vaardigheden
  • Realiteitszin en aanvaarding van de bestaande beperkingen in een bepaalde context
  • Creativiteit om creatieve oplossingen te zoeken die eventueel de bestaande context overstijgen
  • Oplossingegerichte attitude
  • Een aantal basisovertuigigen (soms tegen de bestaande cultuur in)
    • Waar een wil is, is een weg
    • Weerstand is geen “neen”, maar een signaal waar ik moet leren mee omgaan

Casus 1:

Voorbeeld van een casus van een leidinggevende ingenieur-expert die een team van 50 informatici en netwerkinstallateurs moest leiden in een service-omgeving. Bij de aanvang van de begeleiding, werkte de man ongeveer 14 à 16 uur per dag en besteedde 50% van zijn tijd aan het oplossen van technische problemen bij interne klanten.
Door middel van een coaching van 2 uur per maand, (methodiek beschreven in Bijlage A en B)
werkten we de eerste 2 sessies aan het herdefinieren van zijn prioriteiten als leider (in tegenstelling met zijn vroegere functie als expert. Eerst leerde hij een beter Time Management, daarna leerde hij zijn instructies als leider duidelijker formuleren en meer in SMART doelstellingen te vertalen + zijn medewerkers ook effectief op te volgen in het realiseren van die doelstellingen. Na enkele maanden was zijn leiderschap aan zijn rechstreekse ondergeschikten verbeterd door betere instructies en feedback. aan zijn mensen.

In de volgende fase leerden we hem hoe hij een drietal ondergeschikten kon coachen om hun eigen mensen beter te leiden, en gelijktijdig, startte hij twee “competentie-centers” in zijn ploeg. Rond de belangrijkste competenties werd maandelijks door een team van experten (decentraal, zonder zijn rechstreekse sturing) geanalyseerd welke competenties voor hun dienstverlening het meest centraal waren en werden de experten terzake uitgenodigd om de anderen in te leiden in deze competenties. Gevolg was dat de teams meer multifunctioneel werden en na enkele maanden iedereen zich verantwoordelijk voelde voor de bewaking van enkele competenties. In een latere fase werd gezorgd dat telkens twee mensen voldoende backup aan elkaar konden geven in elkaars competentie. Samenvattend hebben wij enkel de Leider van het team gecoached. Hij leerde beter leiden, en coachte enkele key-medewerkers in het coachen van de competentiecentra. Na één jaar besteedde hijzelf nog maar 30% van een normale werkweek aan zijn opdracht (i.p.v. de 180% voordien) en werd enkele maanden later gepromoveerd tot een hoger niveau. In deze begeleiding hebben wij er bewust voor gekozen om enkel met de leider te werken en niet het team te ontmoeten, om zo zijn eigen leiderschap maximaal te “empoweren”

Casus 2:

Een team van 7 bedrijven uit gans Europa (Italie, Frankrijk, Polen, België, Noorwegen, Oost
Duitsland, Nederland) met sterke culturele verschillen werd door een strategie van overnames in één groep samengebracht. Ze leverden aan analoge en soms zelfs dezelfde klanten producten uit de verschillende fabrieken, die soms zelfs elkaar beconcurreerden om aan dezelfde klant te verkopen.
De doelstelling van de opdrachtgever om synergie te creëren tussen de verschillende bedrijven en landen, en de interne conflicten en concurrentie uit te schakelen.
Middel: een driedaags seminarie residentieel met de verkoopsdirecteurs van alle bedrijven. Tijdens de inleidende maaltijd, bouwde de coach een vertrouwensrelatie op met de meest conflicterende partijen.
Bij de aanvang van het seminarie werd door enkele deelnemers gesteld dat het geen zin had om synergie te zoeken waar er geen was.
De coach nam een U-turn van 180° en herkaderde vanuit de stelling dat hij gemerkt had dat alle deelnemers intelligente leiders waren en zeker niet voor niets drie dagen van hun tijd kwamen verspelen, dus dat er wel kleine voordelen of synergien uit samenwerking te vinden zouden zijn. Er werd afgesproken om via brainstorm technieken kleine voordelen van samenwerking op te sporen.
Na de eerste creatieve ideëen, keerde de attitude van de groep langzaam van probleemgericht naar oplossingsgericht. Hierop werd verder gebouwd en tegen de derde dag, stelde elke verkoopsdirecteur 3 samenwerkingsvoorstellen (waarvan telkens één belangrijk) voor in aanwezigheid van de algemeen directeurs van de verschillende bedrijven uit de groep.
De opdrachtgever en natuurlijke projectleider werd aangesteld om de opvolging van de projecten te coördineren. Vier maanden nadien werd een opvolgworkshop van 2 dagen gepland. Ongeveer 50 % van de voorsgestelde 21 projecten werd effectief geïmplementeerd.
Op suggestie van de trainer, én in samenspraak met het hoger management, werd een projectteam opgesteld om het “bonussysteem” voor de bedrijven te herzien teneinde meer synergie te creëren tussen de bedrijven onderling.

Casus 3:

Train de Trainer training voor de trainers van de Rijkswacht in het kader van een cultuurverandering 10 jaar geleden. De trainers kregen als opdracht om de nieuwe waarden naar de ganse rijkswacht uit te dragen via hun trainingen. Aanvankelijk was er weerstand vanuit de rationalisatie: “wij moeten het hier weer eens gaan vertellen, terwijl er boven niets verandert”
De trainer herkaderde het gegeven vanuit het perspectief dat 50 trainers, met 3 dagen rechstreeks contact met ALLE werknemers, meer “macht” hadden om de cultuur te beïnvloeden dan enkele “administratieve” beslissers bij de generale staf. Aangezien de “herkadering” steunde op het reële feit dat zij meer “contacttijd” hadden, won ze langzaam veld, tot de ganse groep van trainers naar het einde toe van de vierdaagse training sterk gemotiveerd waren om hun stempel mee te drukken op de organisatie via hun trainingen.

Casus 4:

De personeelsdirecteur van een overheidsbedrijf belde naar Coachteam met de vraag om een
stressbegeleiding te starten van een projectmanager die verantwoordelijk was voor een falend project ter waarde van ongeveer 3 miljoen euro. De coach suggereerde dat hij de projectleider misschien wel kon helpen terug te glimlachen, maar dat die glimlach van korte door zou zijn indien de man de volgende dag terug beseft dat hij verantwoordelijk is voor de meest zichtbare mislukking in zijn organisatie (al lag de echte oorzaak niet bij hem). Als alternatief voor een stressbegeleiding werd een competentieontwikkelingstraject voorgesteld én op het niveau van de projectleider als persoon, én (via de coaching van deze projectleider) op het niveau van het project zelf. Alle bestaande problemen werden vertaald naar “te ontwikkelen competenties”:

Probleem Competentie
Ik heb stress Ik wil de competentie stressmanagement ontwikkelen
Het top-management gelooft niet meer in dit project Hoe intwikkel ik de competentie om terug de steun en het vertrouwen van het top-management te winnen?
Mijn projectteam gelooft er niet meer in Hoe motiveer ik mijn projectteam?
Mijn collega’s steunen dit project niet Hoe verwerf ik hun steun?

Gedurende 5 werksessie van 2 uur met een interval van telkens 2 weken, werd competentie per competentie onder het vergrootglas genomen. Drie maanden later zat het proces terug in een positieve spiraal en kon enkele maanden later met een beperkte vertraging van enkele weken op het vooropgestelde schema, opgeleverd worden.

***

Voor een aantal begeleidingen in de profit sector, berekenden wij aan het einde van de rit van een individuele begeleiding het Return On Investment (ROI) volgens de methode van Jack Phillips.
We berekenden de gemaakte besparingen, of gestegen winst die rechstreeks gekoppeld waren
aan beslissingen tijdens de begeleiding, ten opzichte van de kosten van de begeleiding. De ROI’s schommelden tussen de 500% en 800%, wat overeenkomt met de gemiddelde resultaten uit enkele Amerikaanse studies.