Teambegeleiding van leidinggevendenen hun teams rond een concrete problematiek op de werkvloer zoals het opstarten van een veranderingsproject, begeleiden van conflicten, bepalen van prioriteiten, enz …
Voorwaarden waaraan zulke case moet voldoen alvorens een begeleidingstraject een kans op slagen heeft:
- Indien geen steun, of gebrek aan visie bij sommige stakeholders:
- Er moet minstens één “change-champion” of “leider” zijn die de motivatie heeft en het volledige committment om het project te doen slagen
- Indien de andere stakeholders niet gemotiveerd zijn, moet deze EERST zoeken naar GEMEENSCHAPPELIJKE DOELEN die de verschillende stakeholders binden
- Vervolgens rond die doelen motivatie en samenwerking opbouwen én een vertrouwensrelatie
- Streven naar kleine zichtbare of meetbare successen in deze gemeenschappelijke doelstellingen
- Van daaruit onderhandelen met de verschillende stakeholders om een “buy-in” omtrent het belang van een grotere verandering op te bouwen en grotere doelstellingen negotieren
- Indien wel steun
- Definieren van duidelijke SMART doelstellingen
- Streven naar maximale DOEL-CONGRUENTIE tussen de verschillende stakeholders
- Projectmatige aanpak:
- project opdelen in kleine stappen en haalbare deelprojecten
- professionele projectplanning indien complex project
- Competente coaching om de competentie-gaps in kaart te brengen en een ontwikkelingsplan op te stellen en te coachen
- Leiderschap van een leider die de vaardigheden bezit in change management en omgaan met weerstand tegen verandering, aangevuld met coaching voor de ontbrekende vaardigheden
- Realiteitszin en aanvaarding van de bestaande beperkingen in een bepaalde context
- Creativiteit om creatieve oplossingen te zoeken die eventueel de bestaande context overstijgen
- Oplossingegerichte attitude
- Een aantal basisovertuigingen (soms tegen de bestaande cultuur in)
- Waar een wil is, is een weg
- Weerstand is geen “neen”, maar een signaal waar ik moet leren mee omgaan
Casus 1:
Voorbeeld van een casus van een leidinggevende ingenieur-expert die een team van 50 informatici en netwerkinstallateurs moest leiden in een service-omgeving. Bij de aanvang van de begeleiding, werkte de man ongeveer 14 à 16 uur per dag en besteedde 50% van zijn tijd aan het oplossen van technische problemen bij interne klanten.
Door middel van een coaching van 2 uur per maand, (methodiek beschreven in Bijlage A en B) werkten we de eerste 2 sessies aan het herdefinieren van zijn prioriteiten als leider (in tegenstelling met zijn vroegere functie als expert. Eerst leerde hij een beter Time Management, daarna leerde hij zijn instructies als leider duidelijker formuleren en meer in SMART doelstellingen te vertalen + zijn medewerkers ook effectief op te volgen in het realiseren van die doelstellingen. Na enkele maanden was zijn leiderschap aan zijn rechstreekse ondergeschikten verbeterd door betere instructies en feedback. aan zijn mensen.
In de volgende fase leerden we hem hoe hij een drietal ondergeschikten kon coachen om hun eigen mensen beter te leiden, en gelijktijdig, startte hij twee “competentie-centers” in zijn ploeg. Rond de belangrijkste competenties werd maandelijks door een team van experten (decentraal, zonder zijn rechstreekse sturing) geanalyseerd welke competenties voor hun dienstverlening het meest centraal waren en werden de experten terzake uitgenodigd om de anderen in te leiden in deze competenties.
Gevolg was dat de teams meer multifunctioneel werden en na enkele maanden iedereen zich verantwoordelijk voelde voor de bewaking van enkele competenties. In een latere fase werd gezorgd dat telkens twee mensen voldoende backup aan elkaar konden geven in elkaars competentie.
Samenvattend hebben wij enkel de Leider van het team gecoached. Hij leerde beter leiden, en coachte enkele key-medewerkers in het coachen van de competentiecentra. Na één jaar besteedde hijzelf nog maar 30% van een normale werkweek aan zijn opdracht (i.p.v. de 180% voordien) en werd enkele maanden later gepromoveerd tot een hoger niveau.
In deze begeleiding hebben wij er bewust voor gekozen om enkel met de leider te werken en niet het team te ontmoeten, om zo zijn eigen leiderschap maximaal te “empoweren”
Casus 2:
Een team van 7 bedrijven uit gans Europa (Italie, Frankrijk, Polen, België, Noorwegen, Oost-Duitsland, Nederland) met sterke culturele verschillen werd door een strategie van overnames in één groep samengebracht. Ze leverden aan analoge en soms zelfs dezelfde klanten producten uit de verschillende fabrieken, die soms zelfs elkaar beconcurreerden om aan dezelfde klant te verkopen.
De doelstelling van de opdrachtgever om synergie te creëren tussen de verschillende bedrijven en landen, en de interne conflicten en concurrentie uit te schakelen.
Middel: een driedaags seminarie residentieel met de verkoopsdirecteurs van alle bedrijven. Tijdens de inleidende maaltijd, bouwde de coach een vertrouwensrelatie op met de meest conflicterende partijen.
Bij de aanvang van het seminarie werd door enkele deelnemers gesteld dat het geen zin had om synergie te zoeken waar er geen was.
De coach nam een U-turn van 180° en herkaderde vanuit de stelling dat hij gemerkt had dat alle deelnemers intelligente leiders waren en zeker niet voor niets drie dagen van hun tijd kwamen verspelen, dus dat er wel kleine voordelen of synergien uit samenwerking te vinden zouden zijn. Er werd afgesproken om via brainstorm technieken kleine voordelen van samenwerking op te sporen.
Na de eerste creatieve ideëen, keerde de attitude van de groep langzaam van probleemgericht naar oplossingsgericht. Hierop werd verder gebouwd en tegen de derde dag, stelde elke verkoopsdirecteur 3 samenwerkingsvoorstellen (waarvan telkens één belangrijk) voor in aanwezigheid van de algemeen directeurs van de verschillende bedrijven uit de groep.
De opdrachtgever en natuurlijke projectleider werd aangesteld om de opvolging van de projecten te coördineren. Vier maanden nadien werd een opvolgworkshop van 2 dagen gepland. Ongeveer 50 % van de voorsgestelde 21 projecten werd effectief geïmplementeerd.
Op suggestie van de trainer, én in samenspraak met het hoger management, werd een projectteam opgesteld om het “bonussysteem” voor de bedrijven te herzien teneinde meer synergie te creëren tussen de bedrijven onderling.
Casus 3:
Train de Trainer training voor de trainers van de Rijkswacht in het kader van een cultuurverandering 10 jaar geleden. De trainers kregen als opdracht om de nieuwe waarden naar de ganse rijkswacht uit te dragen via hun trainingen. Aanvankelijk was er weerstand vanuit de rationalisatie: “wij moeten het hier weer eens gaan vertellen, terwijl er boven niets verandert”
De trainer herkaderde het gegeven vanuit het perspectief dat 50 trainers, met 3 dagen rechstreeks contact met ALLE werknemers, meer “macht” hadden om de cultuur te beïnvloeden dan enkele “administratieve” beslissers bij de generale staf. Aangezien de “herkadering” steunde op het reële feit dat zij meer “contacttijd” hadden, won ze langzaam veld, tot de ganse groep van trainers naar het einde toe van de vierdaagse training sterk gemotiveerd waren om hun stempel mee te drukken op de organisatie via hun trainingen.
Casus 4:
De personeelsdirecteur van een overheidsbedrijf belde naar Coachteam met de vraag om een stressbegeleiding te starten van een projectmanager die verantwoordelijk was voor een falend project ter waarde van ongeveer 3 miljoen euro. De coach suggereerde dat hij de projectleider misschien wel kon helpen terug te glimlachen, maar dat die glimlach van korte door zou zijn indien de man de volgende dag terug beseft dat hij verantwoordelijk is voor de meest zichtbare mislukking in zijn organisatie (al lag de echte oorzaak niet bij hem). Als alternatief voor een stressbegeleiding werd een competentieontwikkelingstraject voorgesteld én op het niveau van de projectleider als persoon, én (via de coaching van deze projectleider) op het niveau van het project zelf. Alle bestaande problemen werden vertaald naar “te ontwikkelen competenties”:
| Probleem |
Competentie |
| Ik heb stress |
Ik wil de competentie stressmanagement ontwikkelen |
| Het top-management gelooft niet meer in dit project |
Hoe ontwikkel ik de competentie om terug de steun en het vertrouwen van het top-management te winnen? |
| Mijn projectteam gelooft er niet meer in |
Hoe motiveer ik mijn projectteam? |
| Mijn collega’s steunen dit project niet |
Hoe verwerf ik hun steun? |
Gedurende 5 werksessie van 2 uur met een interval van telkens 2 weken, werd competentie per competentie onder het vergrootglas genomen. Drie maanden later zat het proces terug in een positieve spiraal en kon enkele maanden later met een beperkte vertraging van enkele weken op het vooropgestelde schema, opgeleverd worden.
***
Voor een aantal begeleidingen in de profit sector, berekenden wij aan het einde van de rit van een individuele begeleiding het Return On Investment (ROI) volgens de methode van Jack Phillips.
We berekenden de gemaakte besparingen, of gestegen winst die rechstreeks gekoppeld waren aan beslissingen tijdens de begeleiding, ten opzichte van de kosten van de begeleiding. De ROI’s schommelden tussen de 500% en 800%, wat overeenkomt met de gemiddelde resultaten uit enkele Amerikaanse studies.
Geïnteresseerd? Vraag uw persoonlijke offerte aan.
