Categorieën
leiderschap

Het ZelfLeiderschap zelfcoaching programma

Onze Doelstelling

Onze Doelstelling = Wij bege-Leiden uw medewerkers naar een hoger niveau van (zelf)Leiderschap !

Inleiding

Wij kiezen voor zelf-coaching – aangevuld met coaching – omdat je (zelf)Leiderschap enkel ontwikkelt door eerst jezelf te leiden en te coachen. Zodra je jezelf kan leiden en coachen, weet je wat leiden betekent. Dan pas ben je in staat om anderen effectief te leren leiden en coachen. Coachteam ontwikkelde hiervoor een speciaal proces waarin de deelnemer zichzelf dagelijks een tiental minuten coacht, wekelijks een tweetal uren, en maandelijks een kleine twee uren samen met zijn Coachteam®- coach werkt.

Filosofie

Q(∑H) x Q(∑S) = Q(G)mensen       organisatie   output

De kern van onze filosofie is dat succes voor 90% het resultaat is van je gewoontes, en 10% van inspiratie. Deze innovatieve inspiratie, kan je maar ontwikkelen als je geest vrij is. En je geest is maar vrij als de dagelijkse operationele zaken routinematig verlopen. Daarom ontwikkelen wij eerst succesvolle gewoontes bij onze deelnemers en vervolgens, in een tweede fase, in de teams die zij leiden. Daardoor komt ruimte vrij in de teams en in de geest van de Leider. Na enkele maanden is de Leider klaar om zijn creatieve inspiratie te ontwikkelen en strategisch te leren denken en handelen. Door hun leiderschap en door hun voorbeeldfunctie, dragen ze deze creativiteit later weer over op hun teams. Bovenstaande figuur illustreert de 2° Wet van Coachteam:

De kwaliteit “Q” van de som van de dagelijkse gewoontes “H” vermenigvuldigd met de kwaliteit “Q” van de strategie “S”, geeft de kwaliteit van je goudmijn “G” weer. Leiders hebben maar energie vrij om kwalitatieve strategieën te ontwikkelen in de mate dat dagelijkse operationele zaken op routine lopen en dus tot gewoontes verworden.

Wij ontwikkelen dus:

Œ succesvolle inzichten tot vaardigheden en gewoontes,

 om vervolgens met de vrijgekomen creatieve inspiratie,

Ž betere & innovatieve  strategieën te ontwikkelen,

 om je bestemming te bereiken: het scheppen van een goudmijn van toegevoegde waarde, door:

  1. leiders & mensen met de juiste gewoontes,
  2. juiste business strategieën en processen

 

Je Coachteam®coach begeleidt je door dit proces terwijl de deelnemer zichzelf dagelijks en wekelijks oefent totdat inzichten leiden tot vaardigheden en vaardigheden op hun beurt tot gewoontes. Deze gewoontevorming bereik je nooit door coaching zonder zelf-coaching. Daarom ontwikkelde Coachteam® een programma en een proces waar we de deelnemer door bege-Leiden met zelfcoaching, ondersteuning van je persoonlijke bege-Leider en onze eigen ontwikkelde online software tools.

Het Programma

1° Intake

Tijdens de eerste ontmoeting met de coach helpt de coach de deelnemer om SMART doelstellingen te formuleren en hieruit de top-3 prioriteiten voor het traject vast te leggen.

Tegelijkertijd richt de coach zich al – tijdens het allereerste uur – op enkele concrete vragen van de deelnemer zodat deze naar huis gaat met meerdere inzichten of technieken om gedurende de eerste dagen in de praktijk toe te passen. Elk inzicht wordt onmiddellijk getoetst aan de bruikbaarheid voor de deelnemer en bijgestuurd totdat een werkbare oplossing gevonden wordt. Dit motiveert de deelnemer al van in het eerste uur.

Na de sessie zal de deelnemer deze prioriteiten met zijn manager bespreken tot zowel de deelnemer als de manager deze doelstellingen 100% onderschrijven. Hierdoor wordt het engagement en de progressie van de deelnemer meetbaar en opvolgbaar.

2° Dagelijks

Dagelijks – bij het opstarten of afsluiten van zijn werkdag – besteedt de deelnemer 15 minuten online aangestuurde zelfcoaching om zijn focus voor de volgende 24 uur te kiezen en de vorige te evalueren i.f.v. zijn prioriteit v.d. week ç maand ç quartaal ç jaar. Hij stemt zijn actieplan en agenda van die dag af op zijn zelfgekozen prioriteiten of werkpunten.

3° Wekelijks

Elke week, op een vast moment, plant de deelnemer een focussessie van 1 à 2 uur met zichzelf.

Dit bestaat uit drie luiken:

  1. kiezen van de focus van de week,
  2. prioriteitenplanning, weekplanning, tijdsbeheer,
  3. specifieke leerdoelstellingen en werkpunten uit de coaching overlopen en evalueren aan de hand van de online Coachteam progress tracker™

4° Maandelijks

E-voorbereiding: De deelnemer bereidt zijn leerdoelstellingen voor de volgende maandelijkse werksessie met zijn coach voor en evalueert de evolutie en vooruitgang van de voorbije maand en koppelt deze terug aan de voorgenomen prioriteiten en doelstellingen.

Werksessie: De coach begeleidt de deelnemer gedurende een meeting van 90 à 120 minuten naar de volgende stap in zijn ontwikkeling van nieuwe gewoontes en bedrijfsstrategieën. Deze meeting kan naar wens van de klant gebeuren in onze kantoren, telefonisch, via webcam, e-mail of chat op een vast terugkerend tijdstip.

De keuze van de werkpunten volgt de logica van de Theory of Constraint van Eli goldratt, toegepast op skill & competence development. Elke maand zoeken we de belangrijkste bottleneck in het functioneren van de deelnemer om de gewenste business doelstellingen te bereiken. De output is het opheffen van de bottleneck door één of meerdere competenties te ontwikkelen die deze bottleneck veroorzaken.

De deelnemer verlaat elke werksessie met meerdere werkpunten voor de volgende maand (gemiddeld 3 à 5 per sessie of per maand).

Deze worden door de deelnemer in onze online Coachteam-progress tracker™ ingegeven voor de wekelijkse zelfcoaching sessie van de deelnemer.

E-samenvatting: De deelnemer vat binnen de 24 uur na deze werksessie zijn belangrijkste leerpunten online samen voor een goede opvolging en evalueert de meeting.

5° Trimesterieel

Elk trimester, evalueren de deelnemer en zijn directe manager de vooruitgang en geven deze zo meetbaar mogelijk weer in een korte samenvatting opgesteld door de coachee. Deze informatie wordt teruggekoppeld door de coachee als input naar de maandelijkse sessies met de Coachteam®coach en sommige klanten kiezen zelfs om deze mee op te nemen als input voor de jaarlijkse eindevaluatie van de jaarobjectieven[1].

6° Follow-up

Wanneer de deelnemer zijn nieuwe “n+1” niveau[2] bereikt heeft, blijft zijn dagelijkse en wekelijkse zelf-coaching als een nieuwe gewoonte doorlopen maar schakelt het ontmoetingsritme met de Coachteam®coach, in onderling overleg, over naar trimesterieel en later zelfs semesterieel of jaarlijks. Door deze ondersteuning verankeren we de nieuwe gewoontes tot ze onuitwisbaar zijn. We merken dat ongeveer 50% van de deelnemers binnen de 3 jaar toe zijn aan hun volgende groeispurt. Indien gewenst kan dan de begeleiding tijdelijk opnieuw geïntensiveerd worden tijdens de volgende groeispurt of een speciale uitdaging.

Gebruikte Technieken

Een greep uit de aangeboden technieken zijn o.a.:

  • oplossingsgerichte vragen die de deelnemer helpen eigen inzichten te ontwikkelen
  • zelfreflectie wordt een nieuwe gewoonte
  • focussen op de essentie
  • feedback systemisch leren zien en hanteren in communicatie en in businessprocessen
  • multimedia, webcam & video om non-verbale taal te analyseren en te trainen
  • mentorship voor het aanleren en overdragen van bedrijfsspecifieke expertise
  • succesmodellering van exceptionele key-performers
  • het MijnKwartier model of 15Minutes4Me model van dagelijkse zelfcoaching
  • het Coachteam zelfcoaching model

Zelfleiderschap

Zelfleiderschap is de basis van dit ganse process.

Zelfcoaching is slechts het middel.

Zelfleiderschap is de basis om

  • jezelf te leiden en verbeteren
  • je medewerkers te leiden naar de zelfgekozen bestemming
  • je klanten te leiden naar je zelfgekozen bestemming (inbegrepen bepaalde communicatievaardigheden zoals beïnvloeden, verkopen, afsluiten, ….)

Zelfleiderschap gebeurt door die specifieke competenties te ontwikkelen die jouw persoonlijke bottleneck vormen om je beoogde resultaat te bereiken, volgens het “Coachteam Layered Competence model” zoals verderop beschreven in bijlage C

Competentie gaat verder dan een skill of vaardigheid. Een vaardigheid wordt pas competentie als de medewerker ze in de specifieke context waar het beoogde doel moet bereikt worden inzet en tevens daardoor het beoogde doel bereikt. Vaardigheid die niet leidt tot het bereiken van het uiteindelijke doel is dus geen competentie!

Gewoontevorming: Zelfleiderschap houdt in dat men eerst vaardigheden ontwikkelt om ze vervolgens tot competentie te laten evolueren (door het bereiken van de beoogde doelen), en vervolgens doorgaan met de zelfcoaching tot deze competenties een automatische gewoonte zijn geworden die op duurzame basis de beoogde resultaten bij herhaling bereikt.

 

Bijlage A


Wetenschappelijke Peilers

Œ Het Coachteam Model

Coachteam® ontwikkelde een eigen zelf-coaching proces jaren voordat het woord coaching in managementmiddens doordrong en werd al in begin van de jaren 90 een referentie op verschillende internationale congressen en universiteiten.

Dit proces verschilt van de klassieke coaching methoden in volgende aspecten:

  1. Wij laten de deelnemer zelf reflecteren en zijn eigen oplossingen construeren. Pas nadien vullen wij deze aan met eigen inzichten en wetenschappelijke informatie en technieken.
  2. Wij stoppen niet bij het aanleren van vaardigheden. Wij gaan verder tot deze onuitwisbare gewoontes geworden zijn.
  3. Wij stoppen niet bij gewoontes. Wij leren de deelnemer strategisch reflecteren om zo zijn toegevoegde waarde op de bedrijfs strategie continu te verbeteren.
  4. Wij bieden geen coaching maar bege-Leiden proactieve leiders en professionals doorheen een beproefd zelfcoachingproces.

 

Wetenschappelijke inzichten

Coachteam® integreert in haar zelfcoachingproces, op maat van de deelnemer, tientallen tot honderden technieken geïnspireerd uit o.a. volgende wetenschappelijke disciplines:

  • Management & MBA: Competence Based Management, Blue Ocean strategy, Balanced Scorecard, Strategy Maps, Marketing, HRM,  Kwaliteitszorg, Peter Drucker, Gary Hamel, Michael Porter, Henri Mintzberg, Philip Kotler, 4 P’s, 4 C’s, USP, 7S model, 6-sigma, Ichikawa, BCG Matrix, Theory of Constraints by Eli Goldratt.
  • Leiderschap: Situationeel Leiderschap, Ken Blanchard, Tom Peeters, Jim Collins, Kerry Gleeson, Roger Schultz, Johannes-Paulus II, Martin Luther King, Alexander de Grote, Osama Bin Laden, Walt Disney, Il Principe di Macchiavelli, Paus Fransicus, Nelson Mandela, Desmund Tutu, President Obama.
  • Psychologie: Gedragspsychologie, gestaltpsychologie, RET, NLP, Carl Roger, Albert Ellis, Steve Covey, Richard Bandler, John Grinder, Robert Dilts, Milton H. Erickson, Berry-Alice Erickson, David Cheek, Aaron Beck, Yvonne Dolan, Jeff Zeig, Ernest Rossi, Stephen Gilligan, Steve Lankton, Abraham Maslow, Tony Robbins, Cloe Madaness, philip Zimbardo, Robert Sapolsky
  • Systeemdenken: Palo Alto school, oplossingsgerichte model,de lerende organisatie, zelforganiserende systemen en processen, cybernetica, Peter Senge, Humberto Maturana,  SFT, Steve De Shazer, Insoo Kim Berg, John Weakland, Jay Haley, Gunther Schmidt,
  • Antropologie: Gregory Bateson, Margareth Mead, Mary-Catherine Bateson, Charles Darwin, Nora Bateson
  • Communicatieleer: Paul Watzlawick, Jane Bevelas, Richard Fish, Karin Schlanger, Don Jackson
  • Pedagogie: leerprocessen, leerspanning, geheugenleer,
  • Sociologie: Albert Bandura,
  • Filosofie: Aristoteles, Socrates, Plato, Zun Shu,
  • Geneeskunde: sportgeneeskunde, neurofysiologie, fysiologie, stressmanagement, Hans Selye, Karasek,
  • En vooral … de ervaring van duizenden oplossingen van onze klanten …
  • En een beetje … gezond boerenverstand van onszelf …


[1] Omwille van het beroepsgeheim van de coach, wordt deze evaluatie enkel door de deelnemer samen met zijn manager gehouden en de conclusies worden als feedback aan de coach meegedeeld om het proces efficiënter te helpen sturen.

[2] Je nieuwe n+1 niveau betekent niet in elke bedrijfscontext onmiddellijk een formele promotie – wel een boeiender en hoger  niveau van functioneren –  met interessantere uitdagingen. De ervaring leert dat mensen niet eerst gepromoveerd worden maar veeleer eerst groeien in hun huidige context en daar pas nadien formeel erkend worden door hun omgeving of bedrijf. Het kan ook betekenen om het huidige ‘formele’ niveau ten volle wordt bereikt door het aanleren van nieuwe competentie.

Zie ook onze andere programma’s op

Categorieën
Assertiviteit @nl

Assertiviteit coaching: Hoe gaan we te werk?

Een “coachende” benadering mikt op de input en ervaringen van de deelnemers en hun vermogen om het geleerde uit te testen en in te oefenen. Daarom stellen wij trainingsdagen voor met een leer-interval van 2 à 4 weken tussen elke sessie.

Voortraject

Stap 1

een voorbereidende workshop van een dag met de opdrachtgevers om hun doelstellingen en verwachtingen verder te verduidelijken. Eerst wordt een interne projectcoördinator aangesteld die de interne coördinatie en voorbereiding doet.

Volgende vragen worden daar beantwoord in aanwezigheid van de verschillende “stakeholders”, onder begeleiding van de trainer-coach:

  1. Doelstellingen
    • Wat is de huidige beginsituatie?
    • Wat is de beoogde eindsituatie?
  2. Hoe gebeurt de concrete invulling?
    • praktische afspraken i.v.m. het traject
    • bepalen van de onderlinge consensus tussen
      1. personeelsmanagement
      2. cursist
      3. dienstleiding
      4. begeleider
  3. Vertaling van deze consensus in een concreet modulair opgebouwd traject
  4. Hoe leggen we een causaal verband tussen de geleverde inspanningen en het bekomen resultaat?
  5. Hoe gaat men het bekomen resultaat evalueren
    • Tijdens het traject?
    • Op het einde van het traject?
    • Wordt het aangeleerde toegepast in de werksituatie?
  6. Welke actieplannen worden voorgesteld?
    1. Welke “stakeholders” moeten daarbij betrokken worden?
    2. Wie/hoe worden die actieplannen opgevolgd?
  7. Elke actie leidt tot een nieuwe uitgangssituatie van waaruit nieuwe perspectieven in beeld kunnen worden gebracht.

Elk van deze vragen uit het 7-stappenplan van de Stad Antwerpen wordt doorlopen op een dubbel niveau:

Voormiddag

Het specifieke traject van de concrete acties die binnen het traject kunnen worden geleverd:

  • Hoe bouwen we het specifieke traject op?
  • Welke ondersteunende maatregelen zijn er nodig?
    • Wie doet wat?
      • hoger management?
      • personeelsmanagement?
      • cursist?
      • de dienstleiding?
      • de begeleider?
    • Hoe wordt dit gecommuniceerd? En door wie?
    • Wie volgt dit intern op?

Namiddag

Het globale traject van de organisatieontwikkeling: Welke cultuur willen we creëren en welke ondersteunende maatregelen zijn er van hogerhand nodig om deze doelstellingen te doen slagen?

Aanvullend kunnen enkele diepteinterviews met de verschillende opdrachtgevers worden georganiseerd. Gemiddeld duurt een diepteinterview twee uur per gesprek.

2° stap: de verschillende stakeholders van vorige vergadering vatten hun commitment samen in de vorm van een presentatie of verslag en mailen dit door naar de interne projectcoördinator binnen de stad.

3° stap: Integrerende workshop waar de verschillende uitgewerkte voorstellen worden samengebracht, voorgesteld en goedgekeurd met consensus.

Hoofdtraject – De assertiviteit coaching

Mogelijk voorstel van hoofdtraject, open voor bespreking en aanpassing in samenspraak met de opdrachtgever:

Voorbereiding

Alle deelnemers krijgen bij inschrijving een korte vragenlijst naar hun motivatie, verwachtingen en een korte peiling naar hun voorkennis over dit thema.

De trainer doet een inleidende voor-begeleiding (individueel intake coaching gesprek) van ong. 2 uur met (elke) deelnemer om zijn verwachtingen omtrent deze training in kaart te brengen, reeds enkele werkpunten voor te bereiden en de training samen met hem beter voor te bereiden.

In overleg met de opdrachtgever kan eventueel het aantal voorbegeleidingen of diepte-interviews beperkt worden tot een representatieve steekproef.

Hoofdtraining

Ons basisvoorstel is gericht op driedaagse trainingen in groepjes van 8 tot 12, met tussen elke volle trainingsdag minimaal 2, maximaal 4 weken interval om te oefenen en eigen “gevalstudies” mee te brengen naar de tweede en derde trainingsdag.

Geïnteresseerd? Vraag uw persoonlijke offerte aan.

Categorieën
leiderschap

Leiderschap coaching: Onze coaching e-tools

1. Forced Choice™

Een Grafisch voorbeeld van de Forced Choice™ methode voor het vastleggen van doelstellingen aan het begin van de rit. Maandelijks geef je aan “hoeveel %” van elke spie van je taart je reeds ‘gerealiseerd’ hebt (= opgegeten hebt)

2. Een grafisch voorbeeld van een Competence Grid™

Elke kleur stelt een competentie voor.
Zelf herteken je maandelijks deze Grid.
Als deelnemer kan je verschillende mensen online uitnodigen om hen te vragen hoe zij jou zien.
Je doel wordt telkens een “werkcompetentie te kiezen uit kwadrant 2, die je de volgende maanden “omhoog” zal coachen!

Wij bieden dit instrument ook aan in 360° feedback én in 720° feedback, waardoor de deelnemer input uit zijn omgeving krijgt en zo zijn eigen “blinde vlekken” leert ontdekken.

3° Competence Tracer™

 

Door dit maandelijks self-assessment, en je maandelijkse bespreking met je externe coach, word je snel bewust van je sterkten en werkpunten.

Het belangrijkste gevolg is dat je leert begrijpen hoe je omgeving (context) jouw beïnvloedt én vooral hoe jij je omgeving kan beïnvloeden.

4° Solution skill Trainer™

De grote uitdaging in elk veranderingstraject is: Hoe maak ik van deze verandering, van dit nieuwe gedrag, een nieuwe GEWOONTE. Om dit proces van gewoontevorming te ondersteunen, ook lang na het beëindigen van de begeleiding, ontwikkelde Coachteam® de Solution Skill Trainer™. Dit online e-tool helpt de deelnemers om d.m.v. oplossingsgeichte vragen hun competentie over de tijd heen dieper en dieper in te wortelen in hun automatische reflexen, ook tijdens periodes van stress.

Doordat zij zelf naast hun officiële coach enkele buddies (in 360° of zelfs 720°) kunnen uitnodigen om hun evolutie mee op te volgen en input te geven, stijgt de kwaliteit en de intensiteit van het leerproces, en vermindert de kans om een bepaalde focus na een tijdje te verwaarlozen.

5° Competence Mentor™

Weerstand tegen verandering wordt veroorzaakt door de angst iets waardevols te verliezen. Wij ontwikkelden een instrument om te identificeren waar de weerstand voor verandering vandaan komt en een visuele “garantie” in te bouwen die deze vrees inperkt of zelfs doet verdwijnen, waardoor verandering sneller tot stand komt. De Competence Mentor™ laat toe om evenwicht te krijgen tussen verandering en de oerdrang van mensen naar stabiliteit.

Geïnteresseerd in onze leiderschap coaching? Vraag uw persoonlijke offerte aan.

Categorieën
leiderschap

Leiderschap coaching: begeleidingsprogramma opleiding leidinggevenden

Elke deelnemer krijgt een online elektronisch werkboek waarin hij zijn eigen doelstellingen, verwachtingen en deze van de werkgever noteert. Aan de hand van deze doelstellingen wordt gedurende de eerste sessie in samenspraak met de directe chef en HRM, bepaald welke doelstellingen bereikt dienen te worden en welke competenties de deelnemer wenst te ontwikkelen. Hij beoordeelt (self-assessment) zichzelf hierop maandelijks aan de hand van de (720°) Competence Grid™ van Coachteam®. Samen met zijn coach zal hij gedurende zijn maandelijkse individuele werksessie (+/- 120 minuten) op Coachteam, aan de hand van webcam-opnames, video -opnames en feedback van zijn collega’s, begeleid worden tot hij de aangeleerde vaardigheden onder de knie heeft en inbouwt in zijn gedrag tot gewoonten en een nieuwe attitude.

  • Tussen elke werkmeeting, zal de deelnemer zijn persoonlijk actieplan en opvolging online registreren en de besproken werkpunten inoefenen en uitwerken.
  • Na elke meeting maakt de deelnemer een korte online samenvatting van zijn actiepunten en evolutie.
  • Voor elke meeting, bereidt de deelnemer online zijn meeting voor en evalueert zijn eigen evolutie aan de hand van korte open vragen en zijn maandelijkse Competence Grid™ Online.

De 12 pijlers van ons programma zijn:

1. SMART Doelstellingen

Door het definiëren van duidelijke (SMART) doelstellingen en verwachtingen bij het begin van de coaching én door het definiëren van de competenties die de deelnemer wil ontwikkelen, krijgt het begeleidingstraject structuur. Zowel de doelstellingen van de deelnemer als die van zijn management en bedrijf worden gedefinieerd.

  • Volgens de Forced Choice™ voor het verloop van de coaching. Deze worden weergegeven in de vorm van een taartgrafiek
  • Maandelijks evalueert de deelnemer welk % van elke doelstelling reeds werkt bereikt. Dit wordt weergegeven in steeds kleiner wordende stukken op de taartgrafiek
  • Wanneer de deelnemer 90% van zijn vorige doelstellingen bereikte, worden nieuwe doelstellingen gedefinieerd, een nieuwe taartgrafiek gevormd totdat ook deze taart progressief “opgegeten” wordt:

2. Online werkboek:

De deelnemer krijgt een online zelf-coaching account, inclusief tools, gebruikslicentie en schema’s ontwikkeld door Coachteam®. Dit laat hem/haar toe om doelstellingen, actieplannen, opvolging en vorderingen in de competentieontwikkeling bij te houden en te volgen. Hij creëert zelf zijn “dynamisch actieplan” voor permanente ontwikkeling & verbetering.

3. 720° Competence Grid ™ online

Via een persoonlijk paswoord krijgt de deelnemer toegang tot zijn persoonlijke “My Development” pagina op onze beveiligde e-coaching website. Enkel de deelnemer heeft (naast zijn coach) toegang tot deze gegevens. De deelnemer beslist autonoom over de privacy van deze gegevens.

  • de deelnemer doet Maandelijks online een selfassessment van zijn zelf gedefinieerde competenties om zijn ontwikkelingsfocus te richten en te meten
  • de deelnemer nodigt, indien gewenst, zijn professionele en privé omgeving uit om feedback te geven over (hun perceptie van) zijn competentieontwikkeling
  • Samen met de coach wordt deze feedback gebruikt om blinde vlekken op te sporen en aandachtspunten te definiëren
  • Na 6 maanden wordt deze 720° feedback desgewenst herhaald om vorderingen te meten.
  • 720° = 360° professioneel + 360° privé
  • Respect: de deelnemer beslist zelf autonoom wie hij uitnodigt voor deze feedback oefening.
  • Elke uitgenodigde “observer” krijgt de kans om te kiezen of hij anomiem wil scoren of zichzelf bekend wil maken.
  • De “deelnemer” wordt aangemoedigd om onder begeleiding van zijn coach, de observers te ‘interviewen’ volgens de respectvolle techniek van de “oplossingsgerichte vragen”. Hierdoor leert hij de feedback van zijn omgeving interpreteren en gebruiken voor zijn persoonlijke groei. Een tweede positief neveneffect van deze techniek, is dat de observer zich “au sérieu” genomen voelt en als gevolg ook sneller een positieve evolutie zal merken en zelfs ondersteunen en aanmoedigen.

4. Oplossingsgerichte maandelijkse coaching sessies:

Mensen gebruiken enkel oplossingen die bij hen passen. Daarom zullen oplossingen die zij zelf vinden een hogere kans op slagen hebben dan standaard oplossingen. De coaching bestaat uit maandelijkse werksessies met de coach. Het doel van deze sessies is via oplossingsgerichte coaching de deelnemer te helpen om de gewenste competenties verder te ontwikkelen.

5. Maandelijkse Leeroefeningen

Op het einde van elke werksessie geeft de coach enkele oefeningen, leerpunten en opdrachten mee aan de deelnemer om gedurende de volgende maand te oefenen op zijn werkcompetentie van dat moment.

6. Feedback-Leren

Gedurende het coaching traject kiest de deelnemer in samenspraak met zijn coach enkele van zijn beoordeelaars van de 720° feedback oefening voor een uitgediept feedback interview. De interviewtechniek wordt aangeleerd door de coach. Doel van deze oefening is te leren begrijpen hoe anderen de deelnemer zien in zijn/haar ontwikkeling en van uit deze informatie te leren. Doel van deze techniek is het ontdekken welke criteria collega’s en anderen hanteren en hieruit te leren voor de eigen competentieontwikkeling.

7. Succesmodellering

De deelnemer zoekt in zijn/haar omgeving modellen van mensen die bepaalde competenties beter beheersen. Door modellering, eventueel aangevuld met een “succesinterview” leert de deelnemer deze competentie zelf beter op te bouwen.

8. Oplossingsgerichte Vragen

De rode draad van de begeleiding is het stellen van oplossingsgerichte vragen waardoor de deelnemer leert zijn eigen oplossingen te ontdekken en anderen efficiënter te coachen.

9. Webcam & Multimedia

Webcam-Coaching laat de deelnemer toe on-site feedback op zijn eigen non-verbale en verbale taal te krijgen. Hierdoor kan hij ONMIDDELLIJK verbeteringen in zijn gedragsstijl aanbrengen en de resultaten opnieuw beoordelen op webcam. Dit leidt tot een zeer snel en efficiënt leerproces! De maandelijkse verbeteringen worden gedocumenteerd in het persoonlijk archief van de deelnemer zodat zelf-evaluatie van de vooruitgang eenvoudig mogelijk is.

10. Maatwerk

Mensen leren competenties op het moment dat de leerspanning hoog is, m.a.w. op het moment dat ze concrete behoeften en noden hebben aan oplossingen. Daarom zal de coach oplossingen helpen ontdekken op het moment dat de deelnemer en zijn organisatie er de behoefte van aanvoelt.

11. Respect

Respect voor de wensen en verlangens van de deelnemer en zijn omgeving zijn het belangrijkste werkmiddel. Door Respect en een veilig gevoel centraal te stellen verdwijnt weerstand tegen verandering en versnelt de evolutie van de deelnemer spectaculair. Wij zullen een deelnemer NOOIT verplichten om een techniek te gebruiken waar hij niet aan toe is. Als gevolg hiervan wordt elke coaching maatwerk en een kunstwerk op zich dat er steeds anders uitziet, met uitstekende resultaten als gevolg.

12. Klassieke Trainingstechnieken

Concepten en technieken die in klassieke management trainingen en vaardigheidstrainingen worden aangeleerd, worden aangereikt aan de deelnemer op het moment dat hij er klaar voor is en ook de concrete nood voelt in de dagelijkse praktijk om deze technieken toe te passen en in te oefenen. Op deze manier voorkomt men de traditionele valkuil dat mensen veel technieken in trainingen leren die ze niet in hun eigen werkomgeving en context (kunnen) toepassen.

Referenties en bronnen:

  • Solution Focused Management cfr. het Artikel “Solution Focused Management, een nieuwe aanpak in Competence Management” van Dr. Paul Koeck in het Management Jaarboek 1998, Ed. Roularta.
  • Solution Focused Competence Management: Model ontwikkeld door Coachteam (©1996-2003) begaseerd op verschillende concepten zoals o.a.: de Forced Choice ™ methode aan de hand van de taartgrafiek voor doelstellingen, de Competence Grid ™ en de 720° feedback op basis van de 720° Competence Grid ™, oplossingsgerichte interviews, …
  • Verschillende concepten uit de klassieke management modellen zoals o.a. situationeel leiderschap, portfolio analyse, SWOT, mission statement, balanced scorecard, MBO, Communicatietheorie, Belbin, Hamel & Prakhalad, Stephen Covey, 7 habits, NLP, Peter Senge, Humberto Maturana, the 5th discipline, systeemdenken, lerende organisatie, 7s model, Pareto, Ichikawa, coaching technieken, …

Geïnteresseerd? Vraag uw persoonlijke offerte aan.

Categorieën
leiderschap

Leiderschap coaching: Opleiding diverse gespreksvormen

Opleiding diverse gespreksvormen als ondersteuning van leidinggevenden door aangepaste trainingen op het vlak van

  • slecht nieuws gesprekken
  • onderhandelen
  • coaching

Ontwerp van training in “moeilijke gesprekken”

Dag 1: het geheim van gemakkelijke gesprekken

  • Voormiddag: Wat is een “goede relatie”?
    • Verwachtingen en doelstellingen van de deelnemers
    • de 5 axiomas van de communicatie van Paul Watzlawick uit zijn baanbrekend werk “Pragmatics of Communication”
      • Waarom kan ik non-verbale communicatie niet uitschakelen?
      • Hoe leidt “Self-Fulfilling Prophecy” tot het ontstaan van agressie?
      • Hoe beïnvloed ik mijn eigen non-verbale communicatie?
      • Hoe verloopt gezonde communicatie?
    • Principe van de Circulariteit:
      • Hoe heb ik invloed op de vriendelijkheid of de agressie van mijn gesprekspartner?
      • Hoe kan ik als collega de sfeer op mijn afdeling beïnvloeden?
      • Hoe doorbreek ik de escalatie?
    • De Vicieuse Cirkel in het ontstaan van agressie
      • Hoe doorbreek ik die vicieuse cirkel?
      • Hoe kan ik de aandacht van mijn gesprekspartner richten op oplossingen i.p.v. op problemen?
      • Hoe bouw ik een constructieve samenwerking op in een gesprek?
  • Namiddag: Hoe bouw ik een “goede relatie”?
    • Inleven en meevoelen
    • Actief Luisteren
    • Verbale en non-verbale communicatie
    • Feedback in de communicatie
      • Hoe geef ik positieve feedback?
      • Hoe geef ik negatieve feedback op een positieve manier?
      • Hoe ontvang ik positieve feedback? En hoe gebruik ik deze als hefboom naar een nog betere communicatie?
      • Hoe ontvang ik negatieve feedback en buig ik deze om naar een opbouwende samenwerking voor de toekomst?
    • Rollenspelen en video-opnames
  • Oefenperiode van 2 tot 5 weken om de aangeleerde technieken in te oefenen en uit te testen, eventueel aangevuld met e-coaching via het internet

Dag 2: het geheim van moeilijke gesprekken

  • Voormiddag: Grenzen trekken
    • Herhaling vorige module
    • Ervaringen van de deelnemers en gevalbesprekingen uit hun praktijk
    • Scheid de relatie van de inhoud
      • Inhoud = grenzen trekken, doelen communiceren
      • Relatie = Respect, inlevingsvermogen, gevoelens accepteren
    • Goede voorbereiding van je grenzen is het begin
    • Oefeningen bespreken
  • Namiddag : Moeilijke Mensen
    • Wat maakt mensen « moeilijk » ?
    • vermijden van uitlokken van agressie
    • omgaan met weerstand en agressie
    • Respectvol inleven terwijl je scherpe grenzen trekt
    • Gevalsbesprekingen van de deelnemers, oefeningen en rollenspelen
  • Oefenperiode van 2 tot 5 weken om de aangeleerde technieken in te oefenen en uit te testen, eventueel aangevuld met e-coaching via het internet

Dag 3: Inoefenen van je eigen moeilijke gesprekken

  • Voormiddag: Je eigen casus spelen
    • Herhaling
    • Ervaringen en vorderingen van de deelnemers
    • Bespreken en analyseren van gevallen uit de dagelijkse ervaring van de deelnemers
    • Rollenspelen op moeilijke gevallen met video-opnames
  • Namiddag: Alle technieken op een rij
    • Voorzetten van de rollenspelen zodat elke deelnemer zijn moeilijkste “casus” kan inoefenen
    • Speciale topics:
      • Slecht nieuws gesprek
      • Overtuigen
      • Motiveren
      • Delegeren
      • Agressie ombuigen tot samenwerking
    • Actieplan voor jezelf deelnemer opstellen
    • Evaluatie van de training
  • Oefenperiode om de aangeleerde technieken in te oefenen en uit te testen, en het actieplan uit te voeren, eventueel aangevuld met e-coaching via het internet
Geïnteresseerd? Vraag uw persoonlijke offerte aan.
Categorieën
leiderschap

Leiderschap coaching: Teambegeleiding van Leidingevenden en hun teams

Teambegeleiding van leidinggevendenen hun teams rond een concrete problematiek op de werkvloer zoals het opstarten van een veranderingsproject, begeleiden van conflicten, bepalen van prioriteiten, enz …

Voorwaarden waaraan zulke case moet voldoen alvorens een begeleidingstraject een kans op slagen heeft:

  • Indien geen steun, of gebrek aan visie bij sommige stakeholders:
    • Er moet minstens één “change-champion” of “leider” zijn die de motivatie heeft en het volledige committment om het project te doen slagen
      • Indien de andere stakeholders niet gemotiveerd zijn, moet deze EERST zoeken naar GEMEENSCHAPPELIJKE DOELEN die de verschillende stakeholders binden
      • Vervolgens rond die doelen motivatie en samenwerking opbouwen én een vertrouwensrelatie
      • Streven naar kleine zichtbare of meetbare successen in deze gemeenschappelijke doelstellingen
      • Van daaruit onderhandelen met de verschillende stakeholders om een “buy-in” omtrent het belang van een grotere verandering op te bouwen en grotere doelstellingen negotieren
  • Indien wel steun
    • Definieren van duidelijke SMART doelstellingen
    • Streven naar maximale DOEL-CONGRUENTIE tussen de verschillende stakeholders
    • Projectmatige aanpak:
      • project opdelen in kleine stappen en haalbare deelprojecten
      • professionele projectplanning indien complex project
  • Competente coaching om de competentie-gaps in kaart te brengen en een ontwikkelingsplan op te stellen en te coachen
  • Leiderschap van een leider die de vaardigheden bezit in change management en omgaan met weerstand tegen verandering, aangevuld met coaching voor de ontbrekende vaardigheden
  • Realiteitszin en aanvaarding van de bestaande beperkingen in een bepaalde context
  • Creativiteit om creatieve oplossingen te zoeken die eventueel de bestaande context overstijgen
  • Oplossingegerichte attitude
  • Een aantal basisovertuigingen (soms tegen de bestaande cultuur in)
    • Waar een wil is, is een weg
    • Weerstand is geen “neen”, maar een signaal waar ik moet leren mee omgaan

Casus 1:

Voorbeeld van een casus van een leidinggevende ingenieur-expert die een team van 50 informatici en netwerkinstallateurs moest leiden in een service-omgeving. Bij de aanvang van de begeleiding, werkte de man ongeveer 14 à 16 uur per dag en besteedde 50% van zijn tijd aan het oplossen van technische problemen bij interne klanten.

Door middel van een coaching van 2 uur per maand, (methodiek beschreven in Bijlage A en B) werkten we de eerste 2 sessies aan het herdefinieren van zijn prioriteiten als leider (in tegenstelling met zijn vroegere functie als expert. Eerst leerde hij een beter Time Management, daarna leerde hij zijn instructies als leider duidelijker formuleren en meer in SMART doelstellingen te vertalen + zijn medewerkers ook effectief op te volgen in het realiseren van die doelstellingen. Na enkele maanden was zijn leiderschap aan zijn rechstreekse ondergeschikten verbeterd door betere instructies en feedback. aan zijn mensen.

In de volgende fase leerden we hem hoe hij een drietal ondergeschikten kon coachen om hun eigen mensen beter te leiden, en gelijktijdig, startte hij twee “competentie-centers” in zijn ploeg. Rond de belangrijkste competenties werd maandelijks door een team van experten (decentraal, zonder zijn rechstreekse sturing) geanalyseerd welke competenties voor hun dienstverlening het meest centraal waren en werden de experten terzake uitgenodigd om de anderen in te leiden in deze competenties.

Gevolg was dat de teams meer multifunctioneel werden en na enkele maanden iedereen zich verantwoordelijk voelde voor de bewaking van enkele competenties. In een latere fase werd gezorgd dat telkens twee mensen voldoende backup aan elkaar konden geven in elkaars competentie.

Samenvattend hebben wij enkel de Leider van het team gecoached. Hij leerde beter leiden, en coachte enkele key-medewerkers in het coachen van de competentiecentra. Na één jaar besteedde hijzelf nog maar 30% van een normale werkweek aan zijn opdracht (i.p.v. de 180% voordien) en werd enkele maanden later gepromoveerd tot een hoger niveau.

In deze begeleiding hebben wij er bewust voor gekozen om enkel met de leider te werken en niet het team te ontmoeten, om zo zijn eigen leiderschap maximaal te “empoweren”

Casus 2:

Een team van 7 bedrijven uit gans Europa (Italie, Frankrijk, Polen, België, Noorwegen, Oost-Duitsland, Nederland) met sterke culturele verschillen werd door een strategie van overnames in één groep samengebracht. Ze leverden aan analoge en soms zelfs dezelfde klanten producten uit de verschillende fabrieken, die soms zelfs elkaar beconcurreerden om aan dezelfde klant te verkopen.

De doelstelling van de opdrachtgever om synergie te creëren tussen de verschillende bedrijven en landen, en de interne conflicten en concurrentie uit te schakelen.

Middel: een driedaags seminarie residentieel met de verkoopsdirecteurs van alle bedrijven. Tijdens de inleidende maaltijd, bouwde de coach een vertrouwensrelatie op met de meest conflicterende partijen.

Bij de aanvang van het seminarie werd door enkele deelnemers gesteld dat het geen zin had om synergie te zoeken waar er geen was.

De coach nam een U-turn van 180° en herkaderde vanuit de stelling dat hij gemerkt had dat alle deelnemers intelligente leiders waren en zeker niet voor niets drie dagen van hun tijd kwamen verspelen, dus dat er wel kleine voordelen of synergien uit samenwerking te vinden zouden zijn. Er werd afgesproken om via brainstorm technieken kleine voordelen van samenwerking op te sporen.

Na de eerste creatieve ideëen, keerde de attitude van de groep langzaam van probleemgericht naar oplossingsgericht. Hierop werd verder gebouwd en tegen de derde dag, stelde elke verkoopsdirecteur 3 samenwerkingsvoorstellen (waarvan telkens één belangrijk) voor in aanwezigheid van de algemeen directeurs van de verschillende bedrijven uit de groep.

De opdrachtgever en natuurlijke projectleider werd aangesteld om de opvolging van de projecten te coördineren. Vier maanden nadien werd een opvolgworkshop van 2 dagen gepland. Ongeveer 50 % van de voorsgestelde 21 projecten werd effectief geïmplementeerd.

Op suggestie van de trainer, én in samenspraak met het hoger management, werd een projectteam opgesteld om het “bonussysteem” voor de bedrijven te herzien teneinde meer synergie te creëren tussen de bedrijven onderling.

Casus 3:

Train de Trainer training voor de trainers van de Rijkswacht in het kader van een cultuurverandering 10 jaar geleden. De trainers kregen als opdracht om de nieuwe waarden naar de ganse rijkswacht uit te dragen via hun trainingen. Aanvankelijk was er weerstand vanuit de rationalisatie: “wij moeten het hier weer eens gaan vertellen, terwijl er boven niets verandert”

De trainer herkaderde het gegeven vanuit het perspectief dat 50 trainers, met 3 dagen rechstreeks contact met ALLE werknemers, meer “macht” hadden om de cultuur te beïnvloeden dan enkele “administratieve” beslissers bij de generale staf. Aangezien de “herkadering” steunde op het reële feit dat zij meer “contacttijd” hadden, won ze langzaam veld, tot de ganse groep van trainers naar het einde toe van de vierdaagse training sterk gemotiveerd waren om hun stempel mee te drukken op de organisatie via hun trainingen.

Casus 4:

De personeelsdirecteur van een overheidsbedrijf belde naar Coachteam met de vraag om een stressbegeleiding te starten van een projectmanager die verantwoordelijk was voor een falend project ter waarde van ongeveer 3 miljoen euro. De coach suggereerde dat hij de projectleider misschien wel kon helpen terug te glimlachen, maar dat die glimlach van korte door zou zijn indien de man de volgende dag terug beseft dat hij verantwoordelijk is voor de meest zichtbare mislukking in zijn organisatie (al lag de echte oorzaak niet bij hem). Als alternatief voor een stressbegeleiding werd een competentieontwikkelingstraject voorgesteld én op het niveau van de projectleider als persoon, én (via de coaching van deze projectleider) op het niveau van het project zelf. Alle bestaande problemen werden vertaald naar “te ontwikkelen competenties”:

Probleem Competentie
Ik heb stress Ik wil de competentie stressmanagement ontwikkelen
Het top-management gelooft niet meer in dit project Hoe ontwikkel ik de competentie om terug de steun en het vertrouwen van het top-management te winnen?
Mijn projectteam gelooft er niet meer in Hoe motiveer ik mijn projectteam?
Mijn collega’s steunen dit project niet Hoe verwerf ik hun steun?

 

Gedurende 5 werksessie van 2 uur met een interval van telkens 2 weken, werd competentie per competentie onder het vergrootglas genomen. Drie maanden later zat het proces terug in een positieve spiraal en kon enkele maanden later met een beperkte vertraging van enkele weken op het vooropgestelde schema, opgeleverd worden.

***

Voor een aantal begeleidingen in de profit sector, berekenden wij aan het einde van de rit van een individuele begeleiding het Return On Investment (ROI) volgens de methode van Jack Phillips.

We berekenden de gemaakte besparingen, of gestegen winst die rechstreeks gekoppeld waren aan beslissingen tijdens de begeleiding, ten opzichte van de kosten van de begeleiding. De ROI’s schommelden tussen de 500% en 800%, wat overeenkomt met de gemiddelde resultaten uit enkele Amerikaanse studies.

Geïnteresseerd? Vraag uw persoonlijke offerte aan.

Categorieën
artikel

Zonder Pillen uit de Put

De vicieuze cirkel doorbreken
Caroline De Ruyck,
Goed Gevoel

Over hypnose doen nog altijd heel veel misvattingen de ronde. Dat je in trance helemaal weg bent van de wereld bijvoorbeeld, en volledig overgeleverd aan de macht van je hypnotiseur. ‘Je reinste onzin’, zegt hypnotherapeut Paul Koeck van het Antwerpse Milton H. Erickson Institute. ‘Hypnose is helemaal geen hocus-pocus, maar een doeltreffend hulpmiddel bij bijvoorbeeld stress of depressie. Wie het ondergaat, bevindt zich allesbehalve in een slaaptoestand maar in een toestand van verhoogde concentratie. Vergelijk het met in de ban zijn van een goed boek of een spannende film, dan verdwijnt ook al de rest in het niets. Als je in die toestand terechtkomt, ben je verhoogd gevoelig voor suggestie.’ Precies dat laatste maakt hypnose zo effectief bij behandeling van depressies, zegt dokter Koeck. ‘De negatieve, vastgeankerde associaties die je hebt – ik ben nergens goed voor, ik zal nooit een job vinden – kunnen met hypnose veranderd of bijgestuurd worden. Het komt erop aan die vicieuze cirkel waarin je bent terechtgekomen, te doorbreken, en opnieuw de lichtpuntjes te ontdekken.’ Concreet kan dat ondermeer door gebruik van beeldspraak: de patiënt krijgt bijvoorbeeld de suggestie dat hij in het bos tegen een stevige eik gaat staan en de energie van die boom in zich opzuigt. Bij een andere techniek vragen hypnotherapeuten aan hun patiënten om zich te focussen op een stukje van hun lichaam dat zich wél oké voelt, bijvoorbeeld de knie of de teen, of ze gaan samen terug naar aangename herinneringen. Paul Koeck ontwikkelde ook een eigen techniek, ‘hypnotic scaling’, waarbij hij patiënten een soort “voelschaal” van 0 tot 10 aanleert. ‘0 staat voor ‘ik zit op mijn diepste’, 10 voor ‘ik ben oké’. Onder hypnose gaan we samen van onder naar boven en kijken we wat je voelt en denkt als je op de verschillende hoogtes op dieptes zit. Zo leer je op de duur te kiézen op welk niveau je wil zitten.’
Info: www.erickson.be

Interview door Caroline De Ruyck,
Goed Gevoel, Februari 2006

Categorieën
pers

Werkt u wel hard genoeg?

Stress op het werk, u kent het allemaal: knikkende knieën, trillende handen, flapperende hartkleppen. En natuurlijk een droge mond, schele hoofdpijn en buikkrampen alsof u elk moment moet bevallen. Maar wat doe je eraan? De symptomen onderdrukken met kalmeermiddelen? Een stressbal tot moes knijpen? Of toch maar naar de dokter gaan, voor een doeltreffende behandeling? In dat laatste geval komt u misschien terecht bij Paul Koeck, hoofd van Coachteam in Antwerpen.
<HUMO> Vanaf wanneer kun je echt van ‘stress’ spreken, en niet van zomaar een beetje voorbijgaande spanning?
<Paul Koeck> « Mag ik eerst even opmerken dat er zowel positieve als negatieve stress is? En positieve stress is gezond! Iemand die er een kick van krijgt voortdurend nieuwe projecten te lanceren en allerlei dingen te regelen, die staat óók onder spanning – maar dat noemen wij eu-stress, goede stress. Statistisch gezien gaat die juist gepaard met minder hartinfarcten en een langere levensduur. Denk maar aan Arthur Rubinstein, de Chopin-pianist: die man heeft een hels leven geleid, heeft hele nachten doorgedronken, veel plezier gemaakt, veel gelachen – en zo iemand wordt dan 92 of 93 jaar oud. Hetzelfde zie je gebeuren met grote geesten in wetenschappelijke milieus, maar ook in managementskringen… Denk gewoon maar aan de typische Vlaamse ondernemer, die voorzitter is van de raad van bestuur van drie bedijven, zelf zijn eigen firma heeft en in zijn serviceclub ook nog duizend-en-één initiatieven opzet. Maar dan hebben we het dus over een type stress waarbij je het gevoel hebt dat je alles onder controle houdt: ‘Waw, ik ben met veel bezig, maar ik heb het allemaal perfect in de hand.’
» Bij negatieve stress geldt het omgekeerde: dan spreken we over mensen die het gevoel hebben dat ze controle verliezen, dat ze geen greep meer hebben op de situatie. In plaats van oplossingen zien ze overal problemen, in plaats van uitdagingen onoverkomelijke hindernissen. Ze denken almaar door: ‘Het gaat hier mislukken’ en komen zo in een negatieve vicieuze cirkel terecht.
» Misschien interessant voor u: het gaat gewoon om een verschil in perceptie – de manier waarop je tegen de dingen aankijkt. Daar is ook een wetenschappelijke verklaring voor: het heeft iets te maken met het stress-hormoon adrenaline, en waarschijlijk ook met andere hormonen waarvan we de werking nog niet goed kennen. Als je een te hoog adrenalinegehalte hebt, wordt je geheugen voor negatieve herinneringen gestimuleerd. Ik geef een voorbeeld uit het dagelijkse leven. Een koppeltje is pas getrouwd, heel gelukkig, en houdt een romantisch diner: ‘O schat, herinner jij je nog onze eerste slow?’ Alle goeie herinneringen komen naar boven. Maar drie dagen later stapt een van beiden met het verkeerde been uit bed, en dan gaat het van: ‘Gij, godverdorie, gij trekt op uw vader! Die buit uw moeder óók zo uit. En weet ge nog toen ge de tube tandpasta verkeerd hebt uitgeknepen?’ Dat is een alledaagse illustratie van het probleem: als je onder negatieve stress staat, herinner je je alleen nog maar negatieve dingen. Dan denk je niet meer helder en je vindt geen oplossingen meer voor problemen. En omdat je geen oplossingen vindt, ga je slechte beslissingen nemen. En omdat je slechte beslissingen neemt, gaan je resultaten erop achteruit. Dat is de negatieve spiraal waarin je stilletjes aan wegzakt.»

<HUMO> Maar waaraan merk je dat je aan het wegzakken bent? Wat zijn de lichamelijke symptomen van stress?
<Koeck> « Een hogere bloeddruk, hartkloppingen, zweten… Als dat tijdelijk voorkomt, heel eventjes maar, is dat niet zo erg. Maar als het chronisch wordt, zit je in de problemen. Zeker ook als je ziektetekenen begint te vertonen als concentratieverlies, angstaanvallen, maagzweren, depressiviteit…»

<HUMO> Volgens een Amerikaanse stress-test loopt het fout als je in de ochtendkrant liever de overlijdensberichten leest dan de strips.
<Koeck> « Dat voorbeeld had ik nog niet gehoord, maar het past uitstekend bij wat ik net zei: een van de eerste signalen van stress is, dat je meer oog krijgt voor negatieve dingen. Alles wat je overkomt, begin jeook negatief te beschrijven: ‘Die heeft mij dat aangedaan, mijn baas is zus en zo…’. In plaats van te zeggen: ‘Ik ga dit of dat doen’. Je wordt krikkel, wrevelig, je barst bij het minste in tranen uit. Kortom, je ziet de wereld als iets wat je overvalt, je laat je omgeving je gedrag sturen in plaats van omgekeerd.»

<HUMO> Je hoort wel eens dat dertig percent van de werknemers onder stress gebukt gaat en dat het aantal nog toeneemt. Hoeveel kost dat grapje aan de maatschappij?
<Koeck> « Dat is een heel moeilijke vraag. In België is er nog maar één echt onderzoek gebeurd. Men is toen gaan kijken naar mensen die langer dan één jaar met ziekteverlof waren: meer dan tien percent was louter door stress geveld, en bij een derde hielden de problemen verband met stress. Dan hebben we het uiteraard over een heel extreme populatie – daar kun je moeilijk conclusies uit trekken voor de doorsnee-werknemer. Maar als je de definitie van stress heel breed neemt en ook de mensen meerekent die er ‘een beetje’ last van hebben, zonder dat je er meteen een dokter bijroept, kan ik mij rustig voorstellen dat het om een derde van de beroepsbevolking gaat.
» In elk geval gaat het om een ernstig maatschappelijk probleem. Je moet niet alleen rekening houden met de mensen die met ziekteverlof thuisblijven, er zijn ook veel gestresseerde werknemers die nog wel op hun werk rondlopen maar die niet langer creatief zijn, niets meer presteren, foute beslissingen nemen, en op die manier ook geld kosten aan de maatschappij. Daar bestaan jammer genoeg geen statistieken over.»

<HUMO> Komt stress meer voor bij bepaalde beroepscatergorieën? Hebben arbeiders die ‘met hun handen werken’ minder problemen dan bedienden die ‘met hun hoofd werken’? Staan personen met een verantwoordelijke functie meer onder druk dan hun ondergeschikt personeel? Ben je beter af met een creatieve baan dan met lopende-bandwerk?
<Koeck> « Uit het onderzoek waar we het net over hadden, blijkt dat arbeiders en laaggeschoolden méér stress hebben. Maar ik betwijfel of we algemene conclusies mogen trekken uit die ene Belgische studie. Ik zie in elk geval evenveel stress bij directeurs die bijvoorbeeld de beslissing moeten nemen om anderen te ontslaan, omdat het moederhuis in Amerika dat toevallig zo heeft beslist. De belangrijkste vraag is, of je het gevoel hebt dat je controle hebt over wat je doet. Een bouwvakker met een ploegbaas die onduidelijke richtlijnen geeft, is er volgens mij net zo erg aan toe als een manager die door economische omstandigheden onzeker is over de toekomst van zijn bedrijf.
» Welk soort werk je doet is dus niet zo belangrijk, maar ik voel wel dat een aantal sectoren het tegenwoordig hard te verduren heeft. Een sector waar het naar mijn gevoel zeer, zéér erg is, is die van de informatica. Je weet dat er in België zo’n vijfduizend informatici te kort zijn. Van de mensen die nog niet ‘uitgevallen’ zijn, die dat soort werk nog doén, wordt enorm veel geëist. Ook de objectieve werkdruk kan bijdragen tot het ontstaan van stress: als je meer werk krijgt dan je in acht uur aankunt, zit je in de rats.
» Ook kwetsbaar zijn bedrijven waar reorganisaties op til zijn. De onzekerheid die daarmee gepaard gaat, zorgt minstens een jaar lang voor serieuze stress-problemen.»

<HUMO> Vroeger hoorde je vaak praten over het Peter’s Principle: door opeenvolgende promoties krijgen mensen uiteindelijk een taak die ze niet aankunnen. Zorgt dat ook voor problemen?
<Koeck> « Vroeger, in de meer hiërarchische structuren, kwam dat zeker voor. Maar nu is er een nieuw fenomeen: mensen worden niet meer gepromoveerd, maar ingeschakeld in teams waar ze samen aan projecten werken. Daardoor stijgt de vraag naar mensen met almaar meer vaardigheden. Vroeger konden werknemers normaal gezien aan de slag op een terrein dat binnen hun competentie lag. Nu moeten ze van alle markten thuis zijn. De nieuwe technologie – de computer, Internet – evolueert zo snel, dat ze je op school of aan de universiteit nauwelijks nog kunnen aanleren hoe je die onder de knie krijgt. Die snelle evolutie brengt ook mee, dat je de dingen niet langer voor honderd percent onder controle kunt hebben; je moet gewoon leren het er zo goed mogelijk van af te brengen en aanvaarden dat je nog een en ander moet bijleren terwijl je bezig bent. Vroeger kreeg een secretaresse een cursus dactylografie, en als ze op een bedrijf kwam, moest ze kunnen typen. De huidige secretaresse heeft leren typen, maar op een bepaald moment schuift iemand haar een computer met Wordperfect onder de neus en zegt: ‘Trek uw plan. En als het echt niet gaat, bel mij dan maar op.’ En een tijdje later krijgt de baas het in zijn hoofd om te schakelen naar Word en Access en Excel; hij plant daar een nieuwe computer neer en zegt: ‘Daar rechts bovenaan staat een vraagteken. Als je het echt niet meer weet, klik daar dan op.’ Want iedereen een cursus laten volgen, dat kan niet meer: voor je goed en wel ingeschreven bent, komt de volgende versie van die computerprogramma’s er al aan. Ik zeg het nu een beetje karikaturaal, maar voor veel mensen is het echt zo. En wat wil dat zeggen? Steeds meer mensen moeten leren aan zelf-management te doen. Vanuit ons onderwijs zijn wij daar totaal niet op voorbereid, dus dat kan ook weer voor de nodige spanningen zorgen.»

<HUMO> Worden mensen met stress voldoende serieus genomen door hun huisdokter? Of schrijven ze gewoon kalmeerpillen voor?
<Koeck> « Mja. Maar ik heb de indruk dat dat vermindert, zeker bij jongere artsen, die geen drukke praktijk hebben en dus tijd kunnen maken om te luisteren en te praten. Dat wil nog niet zeggen dat ze ook de nodige vaardigheid hebben om dat proces in goede banen te leiden, maar het is in elk geval beter dan iedereen met een pilletje naar huis te sturen.
» Let wel, medicatie kan nuttig zijn, zeker als je in een echte depressie zit. Voor lichtere vormen van stress schrijf ik óók wel eens een pilletje voor, maar dan alleen maar voor korte tijd – geen weken of maanden maar één of twee dagen – en uitsluitend in de context van een begeleiding, waarbij we het probleem analyseren en nagaan hoe je het kunt oplossen.»

<HUMO> Hoe doet u dat dan?
<Koeck> « Wij praten en stellen vragen, tot mensen zélf oplossingen beginnen te zien. Tot ze zeggen: ‘Verdorie, daar had ik niet aan gedacht, maar het hélpt wel.’ Ze vertellen bijvoorbeeld over de voorbije week: ‘Tja, het ging weer slecht’ en blablablabla. Tot ze op een bepaald moment zeggen: ‘Maar zondagmiddag ging het toch iets minder slecht.’ – ‘O ja? Wat heb je toen gedaan?’ – ‘Er is een kameraad langsgekomen.’ En dan blijkt dat een eenvoudig gesprek met een vriend voor hen een hele opluchting kan betekenen. Als ik hen kan laten inzien dat er zo situaties zijn waarin ze zich toch een béétje beter voelen, zullen ze daarna misschien zelf het initiatief nemen en zulke situaties zelf opzoeken. En zo komen ze uit die vicieuze cirkel weg.»

<HUMO> Het klinkt haast te eenvoudig om waar te zijn. Lukt dat echt?
<Koeck> « Ik denk dat wij gemiddeld vijf gesprekken hebben, telkens zo’n drie kwartier lang, en in 85% van de gevallen is het probleem binnen die tijd opgelost. Dat is veel, maar het is ook logisch, als je ervan uitgaat dat je mensen moet leren hun eigen oplossingen te vinden. Al die bekende technieken die zeggen: ‘En nu moet je een relaxatie-oefening doen’, kunnen ook wel helpen, maar ik daag je uit om op het moment dat je een angstaanval hebt, op de grond te gaan liggen en een relaxatie-oefening te doen. Je zult je gewoon nog angstiger voelen.»

<HUMO> Leidt onbehandelde stress regelrecht naar een hartinfarct of andere ernstige kwalen?
<Koeck> « Dat hoeft niet. Heel wat toevallige factoren kunnen een rol spelen in het verdwijnen van stress: een luisterend oor vinden, iets meemaken waardoor je een nieuwe kijk op de dingen krijgt, een goed boek lezen… Alles kan therapeutisch werken, en stress kan net zo snel overgaan als hij begonnen is. Alleen als het probleem maanden of jaren blijft aanslepen, moet je technische hulp inschakelen.»

<HUMO> Kun je stress bestrijden met huis-, tuin- en keukenmiddeltjes als een knijpbal, yoga in de bedrijfskantine, blote dans tijdens de middagpauze?
<Koeck> « Ik heb nog nooit iemand gezien die beter is geworden van een knijpbal. Dat is pure commercie. Maar ik heb wel al gehoord van mensen die beter werden door een dagelijkse wandeling, een fietstochtje, een bezoek aan hun kleinkinderen, kortom: afleiding. Een standaardoplossing bestaat er niet. Als iemand mij vraagt: ‘Moet ik het zo of zó doen?’ antwoord ik altijd: ‘Dat weet ik niet. Kies gewoon voor datgene waar u zich het best bij voelt.’ Een voorgeprogrammeerde methode, ook als die technisch correct is, heeft naar mijn ervaring maar twintig percent kans op slagen; een methode die de persoon zélf vindt, tachtig percent.»

<HUMO> Wanneer komt iemand op het punt dat u zegt: ‘U kunt maar beter ander werk zoeken’? Of neemt iemand die ‘aanleg’ heeft voor stress zijn problemen overal mee naartoe?
<Koeck> « Dat hangt ervan af. Ik heb mensen gehad tegen wie men had gezegd: ‘Je moet echt ander werk zoeken.’ Maar door samen naar een oplossing te zoeken, kwamen we erachter hoe ze hun baan konden aanhouden. Maar er zijn ook mensen van wie je zegt: ‘Alleen een nieuwe job kan uitkomst bieden’ – zeker als er op het werk conflicten zijn die niet kunnen worden opgelost omdat de hele omgeving tegenwerkt.»

Staf Herten

Download het originele artikel: (pdf) Werkt u wel hard genoeg?

Categorieën
pers

Hard werken zonder overuren

Hard werken zonder overuren

Vacature: rubriek: Mag ik Vragen, VRAGEN OVER JE WERK EN LOOPBAAN? van Katleen Weytjens

Beste Katleen,
Twee maanden geleden maakte ik de overstap naar een snelgroeiende onderneming. De functie en de collega’s vallen enorm mee. Wel heb ik moeite met de gewoonte die er in het bedrijf bestaat om langer te werken. Normaal is het zo dat iedereen tot 17 uur moet werken, maar dat gebeurt nooit effectief. Als ik op dat tijdstip wil vertrekken, durf ik niet omdat iedereen langer blijft. Moet ik daar rekening mee houden en ook langer blijven? Of kan ik zonder wroeging de deur achter mij dichtslaan?
Gewetensbezwaarde.

Beste gewetensbezwaarde,
Je bent niet alleen met je probleem. Nog deze maand werd in de Verenigde staten een belangrijke studie gepubliceerd: 53% van de werknemers voelden zich opgebrand op hun werk ten gevolge van stress. Lange werkuren werden als een van de hoofdoorzaken aangegeven. Tevens werd aangetoond dat het rendement onder langdurige stress sterk daalt door toename in het ziekteverzuim en vermindering van het engagement van de werknemer. De verliezende partij ben jij dus niet alleen, maar op lange termijn ook je werkgever. Dit lost je probleem natuurlijk niet op want je moet je boodschap nog aan je baas verkocht krijgen. Jij wil om 5 uur naar huis en hij wil inzet, motivatie en vermoedelijk rendement. “Ik denk dat je best eens met hem gaat praten op een rustig moment (waarschijnlijk heeft hij ook stress, en je hebt zelf al ervaren dat dat niet je meest creatieve momenten zijn!?)”, raadt dr. Paul Koeck van het Competence Management Institute aan. “Bij voorkeur vraag je hem, op een vriendelijke en rustige manier om een persoonlijke afspraak op zijn kantoor. De eerste vraag is wat jij in hem als baas kan appreciëren (overwerken is dikwijls verdoken vorm van respect vragen van je omgeving – je weet wel – “lonely at the top” zegt men wel eens.) Als volgende puntje, moet je eens voor jezelf nagaan wat hij écht van jouw werk verlangt. Misschien kan je hem wel aantonen dat jij die dingen die hij het belangrijkste vindt beter zal kunnen doen als je minder stress hebt.
“Komt de druk om langer te werken van je collega’s en niet zozeer van je baas, dan moet je baas ingrijpen.”
Je moet je boodschap verpakken in het pakje dat hij het liefste ziet! Pas dan ben je klaar voor je gesprek. Je begint je gesprek met eerst duidelijk te benadrukken wat jij in hem apprecieert als baas, dat je beseft welke verantwoordelijkheid hij draagt en ziet hoezeer hij zich inzet voor de zaak. Pas als je merkt dat je appreciatie haar doel bereikt kan je met hem bespreken dat ook jij je job goed wil doen en net om die reden wil vermijden dat je rendement zou verminderen door eronderdoor te gaan en dat je daarom met hem wil bespreken hoe jij je job binnen de normale werkuren goed kan kan afwerken zodat jij binnen je werkuren maximale inzet, motivatie en rendement kan leveren”, besluit Paul Koeck. We gaan hier wel uit van de situatie dat enkel je afdeling en je naaste collega’s de gewoonte hebben om regelmatig langer te werken. In dat geval kan je naar een hogergeplaatste stappen, en heeft die waarschijnlijk wel begrip voor je probleem. Anders is het als de cultuur van echt het hele bedrijf zo is. Dan ligt de oorzak van je probleem waarschijnlijk bij de aanwerving. Wist je, toen je je contract ondertekende dat het in heel het bedrijf de gewoonte was om hard te werken? Dat er de mentaliteit hangt van ‘het werk moet gedaan zijn, hoe laat we er ook voor moeten blijven’. Waarschijnlijk was er een slechte communicatie bij de aanwerving. En dat is dan een managementfout waarvan jij nu de gevolgen draagt. Komt de druk om langer te werken eigenlijk van je collega’s en niet zozeer van je baas, dan moet je baas ingrijpen. Want die mentaliteit is niet de bedoeling. Hij kan dit oplossen door bijvoorbeeld flexibele werkuren in te voeren. Via dit systeem neemt hij de druk weg. Het is dan immers normaal dat je vroeger naar huis gaat, als je ook vroeger begint.

Categorieën
pers

Coaching ontbloot verborgen talenten

manager & coach 
een interview door Job@ met Dr. Paul Koeck van Coachteam en Ing. Kurt Pynaert van Alcatel

Een manager die zich laat coachen? Men onthaalt het nog vaak op wenkbrauwgefrons. “Dat komt doordat veel coachingstrajecten nog in de therapiesfeer zitten”, meent coach Paul Koeck van Coachteam. Volgens hem kan je coaching heel resultaatgericht maken door met de klant én zijn bedrijf vooraf concrete doelstellingen af te spreken en die ook meetbaar te maken. Een praktijkvoorbeeld bij Alcatel.

Kurt Pynaert werd midden vorig jaar r&d-projectmanager in de groep die bij Alcatel instaat voor de ontwikkeling van dsl-accessproducten voor telefooncentrales. Hij is wereldwijd verantwoordelijk voor producten die onder meer adsl-verbindingen mogelijk maken. De missie van de groep: ieder kwartaal een nieuwe productversie lanceren. Het team is op een jaar tijd verdubbeld en overkoepelt binnenkort zeshonderd ingenieurs, verspreid over België, Azië en Noord-Amerika. Zij werken in een omgeving die allesbehalve stabiel is, want de klantenvereisten kunnen tijdens de ontwikkeling wijzigen. De groep én de werkprocessen moeten dus enorm wendbaar zijn. “Het vergt een netwerkgeoriënteerde manier van denken om in deze instabiele omgeving beslissingen te nemen en medewerkers bij te sturen”, klinkt het op de hr-afdeling van Alcatel. Het bedrijf gelooft sterk in de capaciteiten van Kurt Pynaert, die voordien bij Alcatel software competence manager was.

Actief leerproces

Pynaert nam het voorstel van hr om zich bij zijn carrièresprong te laten bijstaan door een coach, graag aan. “Om een grote, multiculturele groep achter één visie te scharen, diende ik nieuwe leiderschapsvaardigheden te ontwikkelen. Daarnaast moest ik leren hoe anderen te coachen, want uiteindelijk moeten we een zelfsturende groep worden. Voor mij bleek coaching de ideale vorm van ondersteuning, omdat het gaat om een actief leerproces.” Paul Koeck beaamt: “Coaching is een methode die de betrokkene helpt om zijn talenten en vaardigheden te gebruiken in functie van de directe vereisten van de job. De contacten met de hr-afdeling van Alcatel geven mij een goed zicht op de verwachtingen van het bedrijf én op het potentieel van mijn klant. Zo kan ik via het coachingstraject de bedrijfsdoelstellingen en de persoonlijke verwachtingen van Kurt Pynaert op elkaar afstemmen. Op die manier maak je van coaching echt een strategisch instrument.”Om het verband tussen doelen en oplossingen zichtbaar te maken, werkt Paul Koeck met on-linecoachingssoftware. Die toont op een cirkeldiagram hoe ver de klant al meent te staan met het bereiken van de vooraf gestelde doelstellingen. “Om de paar weken stuur ik de klant een e-mail met de vraag een evaluatie in te vullen. Zo’n instrument sluit perfect aan bij de noden van de bedrijven. Zij investeren in deze begeleiding en willen dan ook meetbare resultaten in plaats van vage psychologische toestanden.”

Prioriteitsmanagement

Een methode vinden om zijn agenda op zijn nieuwe, complexe taak af te stemmen, is een goed voorbeeld van een thema dat Kurt Pynaert in samenwerking met zijn coach aanpakte. “Het gevaar bestond erin dat ik in mijn nieuwe omgeving volledig zou worden opgeslorpt door operationele taken. Daarom heb ik mijn vijf persoonlijke doelstellingen op papier gezet en ze gekoppeld aan tijdsblokken in mijn agenda, verdeeld over de vijf wekelijkse werkdagen. Maandag is bijvoorbeeld voorbehouden voor persoonlijke talentontwikkeling en woensdag voor de coaching van mijn medewerkers. Voor deze activiteiten blokkeer ik dan een aantal vaste uren waar ik niet van afwijk. In het begin hield ik ook elke dag één uur vrij voor reflectie: wat heb ik gedaan en hoe? Voor e-mails reserveer ik ook elke dag een vast uur. Dit systeem heeft twee voordelen. Ten eerste heb ik op het einde van de week aan al mijn doelstellingen gewerkt. Ten tweede kan ik het evenwicht tussen werk en privé goed bewaken.”Oplossingsgerichte vragen stellen, de kern van elk coachingstraject, is niet de enige techniek die Paul Koeck hanteert. “Tussen de ontmoetingen door kan Kurt via de coachingssoftware on line vragen stellen. Ik geef feedback. Ik gebruik ook video-opnames om zijn non-verbale communicatie te analyseren. Webcamopdrachten laten toe om tijdens het werk het effect van beïnvloedingstechnieken na te gaan. We oefenen ook technieken in om vertrouwen sneller op te bouwen en verborgen agenda’s te leren doorprikken.”Kurt Pynaert werkt nu anderhalf jaar met zijn coach. “Om de maand een paar uur je werksituatie verlaten, werken met een coach die de juiste vragen stelt, reflecteren over wat werkt en niet werkt en tussendoor je vorderingen evalueren: dit proces maakt het mogelijk om nieuwe vaardigheden tot een automatisme te maken. Dat is bij een traditionele opleiding meestal niet het geval.”

Drempelverlaging

Alcatel heeft coaching druppelsgewijs ingevoerd, aanvankelijk enkel voor wie er erom vroeg. De drempel is nu verlaagd. “Dat komt omdat onze medewerkers merken dat managers met potentieel, naar wie velen opkijken, een coachingstraject volgen en daarna ook effectief hogere functies krijgen en aankunnen”, zegt Pascale Gorris van de hr-afdeling van Alcatel. De resultaten van een coachingstraject communiceert men bij Alcatel intern, om het leereffect te vergroten.

Christine Huyge

een interview door Job@ met Dr. Paul Koeck van Coachteam en Ing. Kurt Pynaert van Alcatel

Download het volledig artikel: (pdf) Coaching ontbloot verborgen talent