Categorieën
pers

Werkt u wel hard genoeg?

Stress op het werk, u kent het allemaal: knikkende knieën, trillende handen, flapperende hartkleppen. En natuurlijk een droge mond, schele hoofdpijn en buikkrampen alsof u elk moment moet bevallen. Maar wat doe je eraan? De symptomen onderdrukken met kalmeermiddelen? Een stressbal tot moes knijpen? Of toch maar naar de dokter gaan, voor een doeltreffende behandeling? In dat laatste geval komt u misschien terecht bij Paul Koeck, hoofd van Coachteam in Antwerpen.
<HUMO> Vanaf wanneer kun je echt van ‘stress’ spreken, en niet van zomaar een beetje voorbijgaande spanning?
<Paul Koeck> « Mag ik eerst even opmerken dat er zowel positieve als negatieve stress is? En positieve stress is gezond! Iemand die er een kick van krijgt voortdurend nieuwe projecten te lanceren en allerlei dingen te regelen, die staat óók onder spanning – maar dat noemen wij eu-stress, goede stress. Statistisch gezien gaat die juist gepaard met minder hartinfarcten en een langere levensduur. Denk maar aan Arthur Rubinstein, de Chopin-pianist: die man heeft een hels leven geleid, heeft hele nachten doorgedronken, veel plezier gemaakt, veel gelachen – en zo iemand wordt dan 92 of 93 jaar oud. Hetzelfde zie je gebeuren met grote geesten in wetenschappelijke milieus, maar ook in managementskringen… Denk gewoon maar aan de typische Vlaamse ondernemer, die voorzitter is van de raad van bestuur van drie bedijven, zelf zijn eigen firma heeft en in zijn serviceclub ook nog duizend-en-één initiatieven opzet. Maar dan hebben we het dus over een type stress waarbij je het gevoel hebt dat je alles onder controle houdt: ‘Waw, ik ben met veel bezig, maar ik heb het allemaal perfect in de hand.’
» Bij negatieve stress geldt het omgekeerde: dan spreken we over mensen die het gevoel hebben dat ze controle verliezen, dat ze geen greep meer hebben op de situatie. In plaats van oplossingen zien ze overal problemen, in plaats van uitdagingen onoverkomelijke hindernissen. Ze denken almaar door: ‘Het gaat hier mislukken’ en komen zo in een negatieve vicieuze cirkel terecht.
» Misschien interessant voor u: het gaat gewoon om een verschil in perceptie – de manier waarop je tegen de dingen aankijkt. Daar is ook een wetenschappelijke verklaring voor: het heeft iets te maken met het stress-hormoon adrenaline, en waarschijlijk ook met andere hormonen waarvan we de werking nog niet goed kennen. Als je een te hoog adrenalinegehalte hebt, wordt je geheugen voor negatieve herinneringen gestimuleerd. Ik geef een voorbeeld uit het dagelijkse leven. Een koppeltje is pas getrouwd, heel gelukkig, en houdt een romantisch diner: ‘O schat, herinner jij je nog onze eerste slow?’ Alle goeie herinneringen komen naar boven. Maar drie dagen later stapt een van beiden met het verkeerde been uit bed, en dan gaat het van: ‘Gij, godverdorie, gij trekt op uw vader! Die buit uw moeder óók zo uit. En weet ge nog toen ge de tube tandpasta verkeerd hebt uitgeknepen?’ Dat is een alledaagse illustratie van het probleem: als je onder negatieve stress staat, herinner je je alleen nog maar negatieve dingen. Dan denk je niet meer helder en je vindt geen oplossingen meer voor problemen. En omdat je geen oplossingen vindt, ga je slechte beslissingen nemen. En omdat je slechte beslissingen neemt, gaan je resultaten erop achteruit. Dat is de negatieve spiraal waarin je stilletjes aan wegzakt.»

<HUMO> Maar waaraan merk je dat je aan het wegzakken bent? Wat zijn de lichamelijke symptomen van stress?
<Koeck> « Een hogere bloeddruk, hartkloppingen, zweten… Als dat tijdelijk voorkomt, heel eventjes maar, is dat niet zo erg. Maar als het chronisch wordt, zit je in de problemen. Zeker ook als je ziektetekenen begint te vertonen als concentratieverlies, angstaanvallen, maagzweren, depressiviteit…»

<HUMO> Volgens een Amerikaanse stress-test loopt het fout als je in de ochtendkrant liever de overlijdensberichten leest dan de strips.
<Koeck> « Dat voorbeeld had ik nog niet gehoord, maar het past uitstekend bij wat ik net zei: een van de eerste signalen van stress is, dat je meer oog krijgt voor negatieve dingen. Alles wat je overkomt, begin jeook negatief te beschrijven: ‘Die heeft mij dat aangedaan, mijn baas is zus en zo…’. In plaats van te zeggen: ‘Ik ga dit of dat doen’. Je wordt krikkel, wrevelig, je barst bij het minste in tranen uit. Kortom, je ziet de wereld als iets wat je overvalt, je laat je omgeving je gedrag sturen in plaats van omgekeerd.»

<HUMO> Je hoort wel eens dat dertig percent van de werknemers onder stress gebukt gaat en dat het aantal nog toeneemt. Hoeveel kost dat grapje aan de maatschappij?
<Koeck> « Dat is een heel moeilijke vraag. In België is er nog maar één echt onderzoek gebeurd. Men is toen gaan kijken naar mensen die langer dan één jaar met ziekteverlof waren: meer dan tien percent was louter door stress geveld, en bij een derde hielden de problemen verband met stress. Dan hebben we het uiteraard over een heel extreme populatie – daar kun je moeilijk conclusies uit trekken voor de doorsnee-werknemer. Maar als je de definitie van stress heel breed neemt en ook de mensen meerekent die er ‘een beetje’ last van hebben, zonder dat je er meteen een dokter bijroept, kan ik mij rustig voorstellen dat het om een derde van de beroepsbevolking gaat.
» In elk geval gaat het om een ernstig maatschappelijk probleem. Je moet niet alleen rekening houden met de mensen die met ziekteverlof thuisblijven, er zijn ook veel gestresseerde werknemers die nog wel op hun werk rondlopen maar die niet langer creatief zijn, niets meer presteren, foute beslissingen nemen, en op die manier ook geld kosten aan de maatschappij. Daar bestaan jammer genoeg geen statistieken over.»

<HUMO> Komt stress meer voor bij bepaalde beroepscatergorieën? Hebben arbeiders die ‘met hun handen werken’ minder problemen dan bedienden die ‘met hun hoofd werken’? Staan personen met een verantwoordelijke functie meer onder druk dan hun ondergeschikt personeel? Ben je beter af met een creatieve baan dan met lopende-bandwerk?
<Koeck> « Uit het onderzoek waar we het net over hadden, blijkt dat arbeiders en laaggeschoolden méér stress hebben. Maar ik betwijfel of we algemene conclusies mogen trekken uit die ene Belgische studie. Ik zie in elk geval evenveel stress bij directeurs die bijvoorbeeld de beslissing moeten nemen om anderen te ontslaan, omdat het moederhuis in Amerika dat toevallig zo heeft beslist. De belangrijkste vraag is, of je het gevoel hebt dat je controle hebt over wat je doet. Een bouwvakker met een ploegbaas die onduidelijke richtlijnen geeft, is er volgens mij net zo erg aan toe als een manager die door economische omstandigheden onzeker is over de toekomst van zijn bedrijf.
» Welk soort werk je doet is dus niet zo belangrijk, maar ik voel wel dat een aantal sectoren het tegenwoordig hard te verduren heeft. Een sector waar het naar mijn gevoel zeer, zéér erg is, is die van de informatica. Je weet dat er in België zo’n vijfduizend informatici te kort zijn. Van de mensen die nog niet ‘uitgevallen’ zijn, die dat soort werk nog doén, wordt enorm veel geëist. Ook de objectieve werkdruk kan bijdragen tot het ontstaan van stress: als je meer werk krijgt dan je in acht uur aankunt, zit je in de rats.
» Ook kwetsbaar zijn bedrijven waar reorganisaties op til zijn. De onzekerheid die daarmee gepaard gaat, zorgt minstens een jaar lang voor serieuze stress-problemen.»

<HUMO> Vroeger hoorde je vaak praten over het Peter’s Principle: door opeenvolgende promoties krijgen mensen uiteindelijk een taak die ze niet aankunnen. Zorgt dat ook voor problemen?
<Koeck> « Vroeger, in de meer hiërarchische structuren, kwam dat zeker voor. Maar nu is er een nieuw fenomeen: mensen worden niet meer gepromoveerd, maar ingeschakeld in teams waar ze samen aan projecten werken. Daardoor stijgt de vraag naar mensen met almaar meer vaardigheden. Vroeger konden werknemers normaal gezien aan de slag op een terrein dat binnen hun competentie lag. Nu moeten ze van alle markten thuis zijn. De nieuwe technologie – de computer, Internet – evolueert zo snel, dat ze je op school of aan de universiteit nauwelijks nog kunnen aanleren hoe je die onder de knie krijgt. Die snelle evolutie brengt ook mee, dat je de dingen niet langer voor honderd percent onder controle kunt hebben; je moet gewoon leren het er zo goed mogelijk van af te brengen en aanvaarden dat je nog een en ander moet bijleren terwijl je bezig bent. Vroeger kreeg een secretaresse een cursus dactylografie, en als ze op een bedrijf kwam, moest ze kunnen typen. De huidige secretaresse heeft leren typen, maar op een bepaald moment schuift iemand haar een computer met Wordperfect onder de neus en zegt: ‘Trek uw plan. En als het echt niet gaat, bel mij dan maar op.’ En een tijdje later krijgt de baas het in zijn hoofd om te schakelen naar Word en Access en Excel; hij plant daar een nieuwe computer neer en zegt: ‘Daar rechts bovenaan staat een vraagteken. Als je het echt niet meer weet, klik daar dan op.’ Want iedereen een cursus laten volgen, dat kan niet meer: voor je goed en wel ingeschreven bent, komt de volgende versie van die computerprogramma’s er al aan. Ik zeg het nu een beetje karikaturaal, maar voor veel mensen is het echt zo. En wat wil dat zeggen? Steeds meer mensen moeten leren aan zelf-management te doen. Vanuit ons onderwijs zijn wij daar totaal niet op voorbereid, dus dat kan ook weer voor de nodige spanningen zorgen.»

<HUMO> Worden mensen met stress voldoende serieus genomen door hun huisdokter? Of schrijven ze gewoon kalmeerpillen voor?
<Koeck> « Mja. Maar ik heb de indruk dat dat vermindert, zeker bij jongere artsen, die geen drukke praktijk hebben en dus tijd kunnen maken om te luisteren en te praten. Dat wil nog niet zeggen dat ze ook de nodige vaardigheid hebben om dat proces in goede banen te leiden, maar het is in elk geval beter dan iedereen met een pilletje naar huis te sturen.
» Let wel, medicatie kan nuttig zijn, zeker als je in een echte depressie zit. Voor lichtere vormen van stress schrijf ik óók wel eens een pilletje voor, maar dan alleen maar voor korte tijd – geen weken of maanden maar één of twee dagen – en uitsluitend in de context van een begeleiding, waarbij we het probleem analyseren en nagaan hoe je het kunt oplossen.»

<HUMO> Hoe doet u dat dan?
<Koeck> « Wij praten en stellen vragen, tot mensen zélf oplossingen beginnen te zien. Tot ze zeggen: ‘Verdorie, daar had ik niet aan gedacht, maar het hélpt wel.’ Ze vertellen bijvoorbeeld over de voorbije week: ‘Tja, het ging weer slecht’ en blablablabla. Tot ze op een bepaald moment zeggen: ‘Maar zondagmiddag ging het toch iets minder slecht.’ – ‘O ja? Wat heb je toen gedaan?’ – ‘Er is een kameraad langsgekomen.’ En dan blijkt dat een eenvoudig gesprek met een vriend voor hen een hele opluchting kan betekenen. Als ik hen kan laten inzien dat er zo situaties zijn waarin ze zich toch een béétje beter voelen, zullen ze daarna misschien zelf het initiatief nemen en zulke situaties zelf opzoeken. En zo komen ze uit die vicieuze cirkel weg.»

<HUMO> Het klinkt haast te eenvoudig om waar te zijn. Lukt dat echt?
<Koeck> « Ik denk dat wij gemiddeld vijf gesprekken hebben, telkens zo’n drie kwartier lang, en in 85% van de gevallen is het probleem binnen die tijd opgelost. Dat is veel, maar het is ook logisch, als je ervan uitgaat dat je mensen moet leren hun eigen oplossingen te vinden. Al die bekende technieken die zeggen: ‘En nu moet je een relaxatie-oefening doen’, kunnen ook wel helpen, maar ik daag je uit om op het moment dat je een angstaanval hebt, op de grond te gaan liggen en een relaxatie-oefening te doen. Je zult je gewoon nog angstiger voelen.»

<HUMO> Leidt onbehandelde stress regelrecht naar een hartinfarct of andere ernstige kwalen?
<Koeck> « Dat hoeft niet. Heel wat toevallige factoren kunnen een rol spelen in het verdwijnen van stress: een luisterend oor vinden, iets meemaken waardoor je een nieuwe kijk op de dingen krijgt, een goed boek lezen… Alles kan therapeutisch werken, en stress kan net zo snel overgaan als hij begonnen is. Alleen als het probleem maanden of jaren blijft aanslepen, moet je technische hulp inschakelen.»

<HUMO> Kun je stress bestrijden met huis-, tuin- en keukenmiddeltjes als een knijpbal, yoga in de bedrijfskantine, blote dans tijdens de middagpauze?
<Koeck> « Ik heb nog nooit iemand gezien die beter is geworden van een knijpbal. Dat is pure commercie. Maar ik heb wel al gehoord van mensen die beter werden door een dagelijkse wandeling, een fietstochtje, een bezoek aan hun kleinkinderen, kortom: afleiding. Een standaardoplossing bestaat er niet. Als iemand mij vraagt: ‘Moet ik het zo of zó doen?’ antwoord ik altijd: ‘Dat weet ik niet. Kies gewoon voor datgene waar u zich het best bij voelt.’ Een voorgeprogrammeerde methode, ook als die technisch correct is, heeft naar mijn ervaring maar twintig percent kans op slagen; een methode die de persoon zélf vindt, tachtig percent.»

<HUMO> Wanneer komt iemand op het punt dat u zegt: ‘U kunt maar beter ander werk zoeken’? Of neemt iemand die ‘aanleg’ heeft voor stress zijn problemen overal mee naartoe?
<Koeck> « Dat hangt ervan af. Ik heb mensen gehad tegen wie men had gezegd: ‘Je moet echt ander werk zoeken.’ Maar door samen naar een oplossing te zoeken, kwamen we erachter hoe ze hun baan konden aanhouden. Maar er zijn ook mensen van wie je zegt: ‘Alleen een nieuwe job kan uitkomst bieden’ – zeker als er op het werk conflicten zijn die niet kunnen worden opgelost omdat de hele omgeving tegenwerkt.»

Staf Herten

Download het originele artikel: (pdf) Werkt u wel hard genoeg?

Categorieën
pers

Return On Investment (ROI) – Niet alleen door middel van verkoopsgerichte incentive

Return On Investment - Niet alleen door middel van verkoopsgerichte incentive - ROI Coaching

In ons vorig nummer stond te lezen dat de vakvereniging van incentive professionals SITE vandaag ten volle pleit voor een incentivebeleid dat geschoeid is op return on investment (ROI). Daar komt een vrij complexe nieuwe meetmethode voor ROI van een incentiveprogramma bij kijken, die allicht een grote stap betekent voor de Belgische incentivehuizen, laat staan voor eindgebruikers – de bedrijven zelf. Return on investment is een begrip dat al een tijdje meegaat in de trainings- en consultancy-wereld, en daarom probeerden we de link te leggen naar onze branche.

 

We klopten aan bij consultant-coach Paul Koeck van het Antwerpse Coachteam, die dagelijks bezig is met return on investment voor bedrijven. Hij bewerkt niet zozeer de teamgeest van groepen, maar trekt vooral de kaart van individuele coaching van teammanagers, die met hun nieuw verworven vaardigheden een trigger-effect teweeg kunnen brengen en zo op hun beurt in staat zijn een hele ploeg aan dezelfde kar te laten trekken. “Dat levert vaak een return on investment op tot 500 à 900%”, beweert hij ten stelligste.

MIM: Het verbaast u allicht niet dat in de incentivebranche nu ook met de term return on investment wordt gegoocheld. U garandeert die door coaching en individuele training, maar dat is niet vaak het onderwerp van een incentive-motivatieprogramma.

Paul Koeck: “De reflex naar return on investment wordt in alle bedrijfstakken overal duidelijker. Niet alleen dringt die gedachte door bij het management, maar indirect ook bij de werknemers zelf. Daar waar het bij hen tien jaar geleden veeleer ging om de kwestie ‘Is dat hier een beetje plezant of niet?’, leeft nu steeds meer manifester de vraag ‘Blijven we bij de volgende reorganisatie?’ of ‘Wat gebeurt er met ons als ons bedrijf verkocht wordt?’. Een manager moet daarom misschien eens proberen af te stappen van de idee van fun-incentive en zijn medewerkers een verrijkende ervaring bieden waardoor ze beter gewapend zijn wanneer op basis van koele ratio’s de hakbijl wordt gezet in het personeelsbestand. Ik denk dus dat een manager minstens op evenveel loyaliteit kan rekenen wanneer hij zich samen met hen richt op de bedrijfsdoelstellingen dan wanneer hij zomaar cadeaus uitdeelt.”

‘Om echt return on investment te garanderen, zouden incentives gekoppeld
moeten zijn aan het algeheel bedrijfsbelang, en niet louter aan verkoopscijfers.’

MIM: Die cadeaus worden vaak uitgedeeld als beloning voor een meerverkoop. Is dat een goede aanpak om een bedrijf voort te helpen?

Paul Koeck: “Ik heb inderdaad de indruk dat de incentivebranche een sterk verkoopsgerichte markt is. Het is natuurlijk gemakkelijk om een incentive te koppelen aan een cijfer zoals omzet. Maar een totaal andere doelstelling – die me even nuttig lijkt – kan toch ook zijn om bijvoorbeeld het aantal toestellen te verminderen dat in garantie moet worden hersteld. De eerste vraag die ik als consultant meestal stel aan een manager is te omschrijven waarvoor hij betaald wordt. Heel vaak komt daar maar een vaag antwoord op, dus kan je je afvragen in hoeverre die persoon een team naar een welomlijnd doel kan laten toewerken. Daarom is het vaak interessant om bottom-up te werken: je vraagt gewoon aan de werknemers zelf waar en op welke manier ze ergens naartoe willen werken en welke incentive daartegenover moet staan. Zo blijft de discussie open en komt er misschien een inhoudelijke doelstelling naar voren veeleer dan een verkoopsgerichte.”

MIM: Voor welk soort motivatie kiezen die teams dan meestal? Loon lijkt het meest voor de hand liggend, en hoe zit het met het voorschotelen van een reis?

Paul Koeck: “Loon wordt tegenwoordig bekeken als een verworven recht, en eenmaal je boven een zeker tevredenheidsplafond komt, is het niet meer de efficiëntste motivator. Scoren wel hoog zijn jobplezier, appreciatie – overigens de goedkoopste manier van incentives – maar vooral belangrijk is de ontwikkeling: de mensen de mogelijkheid bieden zich persoonlijk te ontplooien. Dat kan in de vorm van cursussen, opleidingen, deelname aan congressen, internationale meetings en gelegenheden tot networking met internationale collega’s. Ik vergezel als trainer wel eens bedrijfsgroepen naar het buitenland, dus ik ken het fenomeen van diners op een chique boot of de gala-avond in het somptueuze kasteel. Ik heb daarbij altijd het gevoel dat die dure uitstapjes niet de essentie zijn. Een bedrijf moet er vooral om bekommerd zijn of de punten en projecten die tijdens de internationale meetings worden besproken en opgestart, bij de deelnemers blijven hangen, eenmaal terug thuis een vervolg krijgen en uiteindelijk tot resultaten leiden. Bedrijven die teveel spenderen aan dure excessen tijdens deze trips, zullen zich dat eerst beklagen wanneer de economie gaat fluctueren. Dan is de kas leeg en maken ze zich de bedenking of ze het niet beter wat efficiënter hadden aangepakt.”

MIM: U heeft het nu nog over meetings en congressen waarrond incentive-activiteiten zijn verweven. Ik veronderstel dat u voor de pure salesgerichte incentive zoals we die traditioneel kennen – met orgelpunt de jaarlijkse beloningsreis voor het verkoopsteam – dan al helemaal niet te vinden bent?

Paul Koeck: “Die markt ken ik te weinig en ik ben nog nooit meegereisd, want wanneer er geen meerwaarde vereist is, wordt ik niet gevraagd. Maar nogmaals, die al te starre verkoopsgerichtheid is zeker niet gezond. Binnen een bedrijf kampen immers veel afdelingen met frustraties. Na sales komen afdelingen productie, service, … In heel wat moderne bedrijfstakken met complexe producten is dat servicecomponent immers even belangrijk als verkoop. One-shot verkoop is al helemaal niet meer van deze tijd, het gaat nu vooral om langetermijnrelaties. Nu is het vaak zo dat de verkoopsmensen danig cijfergericht zijn dat ze de integratie van die achterliggende afdelingen uit het oog verliezen. Dan krijg je van daaruit opmerkingen als ‘Die verkopers hebben weer iets beloofd, maar dat kunnen wij helemaal niet waarmaken’. Hier ligt pas een opportuniteit voor de incentivebranche: betrek de service-afdeling in het incentiveprogramma en laat hen het verkoopsteam evalueren en hun beoordeling meetellen in de score van de verkopers, om zo de samenwerking te stimuleren. Tenzij je een bedrijf bent dat loten schoenen aankoopt in Azië, en die hier gewoon ‘en masse’ aan de man moet brengen, dan is die verkoopsgerichte incentive misschien wel op zijn plaats.”

MIM: Mogen we even stout zijn? U vertelt een verhaal waarin u pleit voor minder franjes tijdens een incentive, en meer verrijkende sessies in de vorm van trainingen – uw winkel dus.

Paul Koeck: “Ik ben daar eerlijk in: ik ken de pure incentivebranche niet voldoende. Als ik echter verneem dat daar de nood aan bewijs van return on investment leeft, dan kan ik daar mijn ideeën misschien op afstellen, want van mijn aanpak weet ik dat hij werkt. Ik wil mijn verhaal dus wel even nuanceren: ik ben niet tegen verkoop, maar ik ben ervan overtuigd dat er ook andere parameters binnen een bedrijf bespeeld moeten worden. Daar komt heel vaak training bij kijken, eventueel ingepast in een incentivecampagne. Ik ben dus zeker bereid naar de sector te luisteren om mijn ideeën daar eventueel in te passen, zodat incentivebureaus zich kunnen blijven focussen op hun core competence – de reis uitwerken.

Meer informatie over de activiteiten van Paul Koeck op Coachteam (Coachteam – Talent Coaching & Leadership Coaching and Training)

Al eens over nagedacht?

Waarom niet omzettargets koppelen aan parameters die mee bepalend zijn voor het bedrijfsbelang op lange termijn? Een paar voorstellen:

  • het aantal foute toestellen in het productieproces verminderen
  • meten van de samenwerkingstevredenheid tussen de dienst naverkoop en verkoop
  • verwerken van scores van klantentevredenheid
Interview by Ludo Verhaege, photo by Meeting & Incentive Media with Dr. Paul Koeck op 01/02/2003

 

Lees het volledig artikel: (pdf) Return On Investment – (txt) Return On Investment