Categorieën
leiderschap

Leiderschap coaching: opleiding chef-waardeerder

Opleiding chef-waardeerder met als voornaamste topics:

  • het toelichten van het waarderingsssyteem
  • opmaken van taakafspraken
  • voeren vanevaluatiegesprekken
  • opmaken van verbetertrajecten

Tweedaagse training:

Dag 1: De Leider trekt grenzen

Voormiddag:

Resultaatsgericht Management via DOELEN en CRITERIA

  • Leiden = doelen stellen
  • Leiden = je mensen naar je doelen leiden
  • Leiden = je criteria communiceren en committment verwerven
  • Opstellen van taakafspraken
  • Vertalen van functioneringsproblemen in specifieke taakafspraken
  • Taakafspraken opvolgen
  • Plaats en doel van waarderingsgesprekken: ‘waarom helpen ze je medewerker en je stad?’

Namiddag:

De Relatie scheiden van de doelen en/of problemen

  • Grondbeginselen van leidingeven
  • Een vertrouwensrelatie als basis
  • Communicatietechnieken om het doel te scheiden van de persoon
  • Inlevingsvermogen
  • Luistervaardigheden
  • Je rol als leider versus je rol als coach

Dag 2: De Leider is ook Bege-Leider en op-volg-er

Voormiddag:

Oplossingsgericht Begeleiden tijdens een waarderingsgesprek

  • Het waarderingsverslag
  • Oplossingsgericht coachen: het gewenste gedrag VERSTERKEN
  • Oplossingsgerichte vragen stellen
  • Oplossingsgerichte tussentijdse functioneringsgesprekken
  • Rollenspelen

Namiddag:

Moeilijke grenzen trekken en doortrekken

  • Negatieve boodschappen constructief brengen: ongewenst gedrag doen STOPPEN
  • Hoe medewerkers aanmoedigen en uitnodigen om zich te herpakken?
  • Duidelijk de gevolgen tonen van niet-verandering
  • Rollenspel in moeilijke boodschappen
  • Gevalsbesprekingen van ervaringen van de deelnemers
  • Een verbetertraject opstellen

Geïnteresseerd? Vraag uw persoonlijke offerte aan.

Categorieën
pers

Anti-Probleem-Team

Het Centrum voor Stressbegeleiding positioneert zich als de specialist die bedrijven helpt focussen op oplossingen.

What’s in a name?

Toen Paul Koeck in 1992 het Centrum voor Stressbegeleiding boven de doopvont hield, richtte deze g.c.v. zich in de eerste plaats op de ongewenste effecten van stress op bedrijf en individu. Vandaag bestrijken de activiteiten een veel breder terrein, met probleemoplossend maatwerk als hoofdbrok. Zit een bedrijf met een probleem of wil het een doel bereiken, dan begeleidt het Centrum de onderneming, de afdeling of de werknemer zodat deze zelf oplossingen kan vinden en uitwerken. Een tweede activiteit omvat individuele begeleiding: omgaan met stress, stoppen met roken, leren controleren van een alcoholprobleem enz. Tenslotte geeft het Centrum ook trainingen in Solution Focused Management (SFM) en in Stress Management. “De filosofie van SFM steunt op het beginsel dat je in functie van je doelstellingen je competenties in kaart brengt en ontbrekende competenties uitbouwt of aantrekt,” licht Paul Koeck toe. “Om veranderingen door te voeren moet je nieuwe stappen leren zetten die aansluiten op je mogelijkheden en ervaringen. Als de druk van de veranderingen te groot wordt, krijgt een mens het gevoel dat hij zijn greep op de realiteit verliest. Verandering wordt dan bedreigend en roept weerstand op. Door je aandacht te richten op wat wel goed functioneert in het systeem, komen nieuwe en creatieve inzichten naar boven. De weerstand tegen verandering neemt af; de werknemers gaan samen bouwen aan de doelstellingen van hun bedrijf en hun project.” Die voorzichtige, stapsgewijze aanpak verwoordt hij treffend met een Chinees spreekwoord: “Een boom die valt, maakt meer lawaai dan een woud dat groeit.”

Het Centrum werkt met een vijftal medewerkers en heeft banden met collega’s uit de ganse wereld. Daardoor kan het de nodige expertise verzamelen om elke opdracht tot een goed einde te brengen. In het buitenland worden de ideeën van Paul Koeck al toegepast in onderwijs, opvoeding, gevangeniswezen en sociaal werk. “Bij mijn weten ben ik de enige die met SFM inspeelde op de noden van het management en de link legde naar strategisch management en HRM.” Onder zijn klanten telt het Centrum vooral bedrijven met een degelijk uitgebouwde  personeelsdienst en met meer dan 500 werknemers: overheidsbedrijven, banken, chemische bedrijven, de computerindustrie. De laatste tijd lopen echter ook opdrachten van KMO’s binnen. Meer nog, er blijkt een groeiende aantal vragen te komen van politici, acteurs, tv-presentatoren en sportlui. Dat verwondert Paul Koeck niet: “Overal waar mensen een doel willen realiseren, kan SFM helpen om de efficiëntie en effectiviteit te verhogen. Ik zou zelfs durven zeggen: succesvolle mensen en bedrijven passen onbewust SFM toe.” Om duidelijk te onderstrepen hoe actueel SFM wel is, maakt hij een gedachtensprong naar de zaak Dutroux: “Ik sta verstomd hoe een maatschappij erin slaagt te focussen op problemen. Je hoort veel spreken over straffen en over onrechtvaardigheid in het verleden. Een belangrijkere vraag lijkt mij: Hoe kunnen we oplossingen generen om in de toekomst beter te doen? Naast een onderzoekscommissie zou ik pleiten voor een oplossingscommissie!”

PAUL KOECK (CENTRUM VOOR STRESSBEGELEIDING)

“Solution Focused Management verdient een vaste plaats in de bedrijfscultuur.”

Categorieën
pers

Werkt u wel hard genoeg?

Stress op het werk, u kent het allemaal: knikkende knieën, trillende handen, flapperende hartkleppen. En natuurlijk een droge mond, schele hoofdpijn en buikkrampen alsof u elk moment moet bevallen. Maar wat doe je eraan? De symptomen onderdrukken met kalmeermiddelen? Een stressbal tot moes knijpen? Of toch maar naar de dokter gaan, voor een doeltreffende behandeling? In dat laatste geval komt u misschien terecht bij Paul Koeck, hoofd van Coachteam in Antwerpen.
<HUMO> Vanaf wanneer kun je echt van ‘stress’ spreken, en niet van zomaar een beetje voorbijgaande spanning?
<Paul Koeck> « Mag ik eerst even opmerken dat er zowel positieve als negatieve stress is? En positieve stress is gezond! Iemand die er een kick van krijgt voortdurend nieuwe projecten te lanceren en allerlei dingen te regelen, die staat óók onder spanning – maar dat noemen wij eu-stress, goede stress. Statistisch gezien gaat die juist gepaard met minder hartinfarcten en een langere levensduur. Denk maar aan Arthur Rubinstein, de Chopin-pianist: die man heeft een hels leven geleid, heeft hele nachten doorgedronken, veel plezier gemaakt, veel gelachen – en zo iemand wordt dan 92 of 93 jaar oud. Hetzelfde zie je gebeuren met grote geesten in wetenschappelijke milieus, maar ook in managementskringen… Denk gewoon maar aan de typische Vlaamse ondernemer, die voorzitter is van de raad van bestuur van drie bedijven, zelf zijn eigen firma heeft en in zijn serviceclub ook nog duizend-en-één initiatieven opzet. Maar dan hebben we het dus over een type stress waarbij je het gevoel hebt dat je alles onder controle houdt: ‘Waw, ik ben met veel bezig, maar ik heb het allemaal perfect in de hand.’
» Bij negatieve stress geldt het omgekeerde: dan spreken we over mensen die het gevoel hebben dat ze controle verliezen, dat ze geen greep meer hebben op de situatie. In plaats van oplossingen zien ze overal problemen, in plaats van uitdagingen onoverkomelijke hindernissen. Ze denken almaar door: ‘Het gaat hier mislukken’ en komen zo in een negatieve vicieuze cirkel terecht.
» Misschien interessant voor u: het gaat gewoon om een verschil in perceptie – de manier waarop je tegen de dingen aankijkt. Daar is ook een wetenschappelijke verklaring voor: het heeft iets te maken met het stress-hormoon adrenaline, en waarschijlijk ook met andere hormonen waarvan we de werking nog niet goed kennen. Als je een te hoog adrenalinegehalte hebt, wordt je geheugen voor negatieve herinneringen gestimuleerd. Ik geef een voorbeeld uit het dagelijkse leven. Een koppeltje is pas getrouwd, heel gelukkig, en houdt een romantisch diner: ‘O schat, herinner jij je nog onze eerste slow?’ Alle goeie herinneringen komen naar boven. Maar drie dagen later stapt een van beiden met het verkeerde been uit bed, en dan gaat het van: ‘Gij, godverdorie, gij trekt op uw vader! Die buit uw moeder óók zo uit. En weet ge nog toen ge de tube tandpasta verkeerd hebt uitgeknepen?’ Dat is een alledaagse illustratie van het probleem: als je onder negatieve stress staat, herinner je je alleen nog maar negatieve dingen. Dan denk je niet meer helder en je vindt geen oplossingen meer voor problemen. En omdat je geen oplossingen vindt, ga je slechte beslissingen nemen. En omdat je slechte beslissingen neemt, gaan je resultaten erop achteruit. Dat is de negatieve spiraal waarin je stilletjes aan wegzakt.»

<HUMO> Maar waaraan merk je dat je aan het wegzakken bent? Wat zijn de lichamelijke symptomen van stress?
<Koeck> « Een hogere bloeddruk, hartkloppingen, zweten… Als dat tijdelijk voorkomt, heel eventjes maar, is dat niet zo erg. Maar als het chronisch wordt, zit je in de problemen. Zeker ook als je ziektetekenen begint te vertonen als concentratieverlies, angstaanvallen, maagzweren, depressiviteit…»

<HUMO> Volgens een Amerikaanse stress-test loopt het fout als je in de ochtendkrant liever de overlijdensberichten leest dan de strips.
<Koeck> « Dat voorbeeld had ik nog niet gehoord, maar het past uitstekend bij wat ik net zei: een van de eerste signalen van stress is, dat je meer oog krijgt voor negatieve dingen. Alles wat je overkomt, begin jeook negatief te beschrijven: ‘Die heeft mij dat aangedaan, mijn baas is zus en zo…’. In plaats van te zeggen: ‘Ik ga dit of dat doen’. Je wordt krikkel, wrevelig, je barst bij het minste in tranen uit. Kortom, je ziet de wereld als iets wat je overvalt, je laat je omgeving je gedrag sturen in plaats van omgekeerd.»

<HUMO> Je hoort wel eens dat dertig percent van de werknemers onder stress gebukt gaat en dat het aantal nog toeneemt. Hoeveel kost dat grapje aan de maatschappij?
<Koeck> « Dat is een heel moeilijke vraag. In België is er nog maar één echt onderzoek gebeurd. Men is toen gaan kijken naar mensen die langer dan één jaar met ziekteverlof waren: meer dan tien percent was louter door stress geveld, en bij een derde hielden de problemen verband met stress. Dan hebben we het uiteraard over een heel extreme populatie – daar kun je moeilijk conclusies uit trekken voor de doorsnee-werknemer. Maar als je de definitie van stress heel breed neemt en ook de mensen meerekent die er ‘een beetje’ last van hebben, zonder dat je er meteen een dokter bijroept, kan ik mij rustig voorstellen dat het om een derde van de beroepsbevolking gaat.
» In elk geval gaat het om een ernstig maatschappelijk probleem. Je moet niet alleen rekening houden met de mensen die met ziekteverlof thuisblijven, er zijn ook veel gestresseerde werknemers die nog wel op hun werk rondlopen maar die niet langer creatief zijn, niets meer presteren, foute beslissingen nemen, en op die manier ook geld kosten aan de maatschappij. Daar bestaan jammer genoeg geen statistieken over.»

<HUMO> Komt stress meer voor bij bepaalde beroepscatergorieën? Hebben arbeiders die ‘met hun handen werken’ minder problemen dan bedienden die ‘met hun hoofd werken’? Staan personen met een verantwoordelijke functie meer onder druk dan hun ondergeschikt personeel? Ben je beter af met een creatieve baan dan met lopende-bandwerk?
<Koeck> « Uit het onderzoek waar we het net over hadden, blijkt dat arbeiders en laaggeschoolden méér stress hebben. Maar ik betwijfel of we algemene conclusies mogen trekken uit die ene Belgische studie. Ik zie in elk geval evenveel stress bij directeurs die bijvoorbeeld de beslissing moeten nemen om anderen te ontslaan, omdat het moederhuis in Amerika dat toevallig zo heeft beslist. De belangrijkste vraag is, of je het gevoel hebt dat je controle hebt over wat je doet. Een bouwvakker met een ploegbaas die onduidelijke richtlijnen geeft, is er volgens mij net zo erg aan toe als een manager die door economische omstandigheden onzeker is over de toekomst van zijn bedrijf.
» Welk soort werk je doet is dus niet zo belangrijk, maar ik voel wel dat een aantal sectoren het tegenwoordig hard te verduren heeft. Een sector waar het naar mijn gevoel zeer, zéér erg is, is die van de informatica. Je weet dat er in België zo’n vijfduizend informatici te kort zijn. Van de mensen die nog niet ‘uitgevallen’ zijn, die dat soort werk nog doén, wordt enorm veel geëist. Ook de objectieve werkdruk kan bijdragen tot het ontstaan van stress: als je meer werk krijgt dan je in acht uur aankunt, zit je in de rats.
» Ook kwetsbaar zijn bedrijven waar reorganisaties op til zijn. De onzekerheid die daarmee gepaard gaat, zorgt minstens een jaar lang voor serieuze stress-problemen.»

<HUMO> Vroeger hoorde je vaak praten over het Peter’s Principle: door opeenvolgende promoties krijgen mensen uiteindelijk een taak die ze niet aankunnen. Zorgt dat ook voor problemen?
<Koeck> « Vroeger, in de meer hiërarchische structuren, kwam dat zeker voor. Maar nu is er een nieuw fenomeen: mensen worden niet meer gepromoveerd, maar ingeschakeld in teams waar ze samen aan projecten werken. Daardoor stijgt de vraag naar mensen met almaar meer vaardigheden. Vroeger konden werknemers normaal gezien aan de slag op een terrein dat binnen hun competentie lag. Nu moeten ze van alle markten thuis zijn. De nieuwe technologie – de computer, Internet – evolueert zo snel, dat ze je op school of aan de universiteit nauwelijks nog kunnen aanleren hoe je die onder de knie krijgt. Die snelle evolutie brengt ook mee, dat je de dingen niet langer voor honderd percent onder controle kunt hebben; je moet gewoon leren het er zo goed mogelijk van af te brengen en aanvaarden dat je nog een en ander moet bijleren terwijl je bezig bent. Vroeger kreeg een secretaresse een cursus dactylografie, en als ze op een bedrijf kwam, moest ze kunnen typen. De huidige secretaresse heeft leren typen, maar op een bepaald moment schuift iemand haar een computer met Wordperfect onder de neus en zegt: ‘Trek uw plan. En als het echt niet gaat, bel mij dan maar op.’ En een tijdje later krijgt de baas het in zijn hoofd om te schakelen naar Word en Access en Excel; hij plant daar een nieuwe computer neer en zegt: ‘Daar rechts bovenaan staat een vraagteken. Als je het echt niet meer weet, klik daar dan op.’ Want iedereen een cursus laten volgen, dat kan niet meer: voor je goed en wel ingeschreven bent, komt de volgende versie van die computerprogramma’s er al aan. Ik zeg het nu een beetje karikaturaal, maar voor veel mensen is het echt zo. En wat wil dat zeggen? Steeds meer mensen moeten leren aan zelf-management te doen. Vanuit ons onderwijs zijn wij daar totaal niet op voorbereid, dus dat kan ook weer voor de nodige spanningen zorgen.»

<HUMO> Worden mensen met stress voldoende serieus genomen door hun huisdokter? Of schrijven ze gewoon kalmeerpillen voor?
<Koeck> « Mja. Maar ik heb de indruk dat dat vermindert, zeker bij jongere artsen, die geen drukke praktijk hebben en dus tijd kunnen maken om te luisteren en te praten. Dat wil nog niet zeggen dat ze ook de nodige vaardigheid hebben om dat proces in goede banen te leiden, maar het is in elk geval beter dan iedereen met een pilletje naar huis te sturen.
» Let wel, medicatie kan nuttig zijn, zeker als je in een echte depressie zit. Voor lichtere vormen van stress schrijf ik óók wel eens een pilletje voor, maar dan alleen maar voor korte tijd – geen weken of maanden maar één of twee dagen – en uitsluitend in de context van een begeleiding, waarbij we het probleem analyseren en nagaan hoe je het kunt oplossen.»

<HUMO> Hoe doet u dat dan?
<Koeck> « Wij praten en stellen vragen, tot mensen zélf oplossingen beginnen te zien. Tot ze zeggen: ‘Verdorie, daar had ik niet aan gedacht, maar het hélpt wel.’ Ze vertellen bijvoorbeeld over de voorbije week: ‘Tja, het ging weer slecht’ en blablablabla. Tot ze op een bepaald moment zeggen: ‘Maar zondagmiddag ging het toch iets minder slecht.’ – ‘O ja? Wat heb je toen gedaan?’ – ‘Er is een kameraad langsgekomen.’ En dan blijkt dat een eenvoudig gesprek met een vriend voor hen een hele opluchting kan betekenen. Als ik hen kan laten inzien dat er zo situaties zijn waarin ze zich toch een béétje beter voelen, zullen ze daarna misschien zelf het initiatief nemen en zulke situaties zelf opzoeken. En zo komen ze uit die vicieuze cirkel weg.»

<HUMO> Het klinkt haast te eenvoudig om waar te zijn. Lukt dat echt?
<Koeck> « Ik denk dat wij gemiddeld vijf gesprekken hebben, telkens zo’n drie kwartier lang, en in 85% van de gevallen is het probleem binnen die tijd opgelost. Dat is veel, maar het is ook logisch, als je ervan uitgaat dat je mensen moet leren hun eigen oplossingen te vinden. Al die bekende technieken die zeggen: ‘En nu moet je een relaxatie-oefening doen’, kunnen ook wel helpen, maar ik daag je uit om op het moment dat je een angstaanval hebt, op de grond te gaan liggen en een relaxatie-oefening te doen. Je zult je gewoon nog angstiger voelen.»

<HUMO> Leidt onbehandelde stress regelrecht naar een hartinfarct of andere ernstige kwalen?
<Koeck> « Dat hoeft niet. Heel wat toevallige factoren kunnen een rol spelen in het verdwijnen van stress: een luisterend oor vinden, iets meemaken waardoor je een nieuwe kijk op de dingen krijgt, een goed boek lezen… Alles kan therapeutisch werken, en stress kan net zo snel overgaan als hij begonnen is. Alleen als het probleem maanden of jaren blijft aanslepen, moet je technische hulp inschakelen.»

<HUMO> Kun je stress bestrijden met huis-, tuin- en keukenmiddeltjes als een knijpbal, yoga in de bedrijfskantine, blote dans tijdens de middagpauze?
<Koeck> « Ik heb nog nooit iemand gezien die beter is geworden van een knijpbal. Dat is pure commercie. Maar ik heb wel al gehoord van mensen die beter werden door een dagelijkse wandeling, een fietstochtje, een bezoek aan hun kleinkinderen, kortom: afleiding. Een standaardoplossing bestaat er niet. Als iemand mij vraagt: ‘Moet ik het zo of zó doen?’ antwoord ik altijd: ‘Dat weet ik niet. Kies gewoon voor datgene waar u zich het best bij voelt.’ Een voorgeprogrammeerde methode, ook als die technisch correct is, heeft naar mijn ervaring maar twintig percent kans op slagen; een methode die de persoon zélf vindt, tachtig percent.»

<HUMO> Wanneer komt iemand op het punt dat u zegt: ‘U kunt maar beter ander werk zoeken’? Of neemt iemand die ‘aanleg’ heeft voor stress zijn problemen overal mee naartoe?
<Koeck> « Dat hangt ervan af. Ik heb mensen gehad tegen wie men had gezegd: ‘Je moet echt ander werk zoeken.’ Maar door samen naar een oplossing te zoeken, kwamen we erachter hoe ze hun baan konden aanhouden. Maar er zijn ook mensen van wie je zegt: ‘Alleen een nieuwe job kan uitkomst bieden’ – zeker als er op het werk conflicten zijn die niet kunnen worden opgelost omdat de hele omgeving tegenwerkt.»

Staf Herten

Download het originele artikel: (pdf) Werkt u wel hard genoeg?

Categorieën
pers

Stressmanagement – Meetbare stress wijkt voor groter competentie

Europese richtlijnen, wetenschappelijk onderzoek en de toetsing met de praktijk stuwen het stressmanagement richting objectivering. Het fenomeen stress wordt steeds beter meetbaar, wat de remedies meer resultaatgericht zal maken. Wie de weerslag van stress op de competenties inziet, kan de ontwikkeling van die laatste aangrijpen om zelfs veel meer te doen dan stress te bestrijden en te voorkomen.

Door de Europese richtlijn over de psychosociale factoren raakte onder meer ook stress opgenomen als een factor in de nieuwe Welzijnswet in ons land, die op haar beurt een stuk uitvoering is van een Europese richtlijn. Deze wetgevende ontwikkelingen zijn niet onbelangrijk voor de manier waarop voortaan met stressmanagement zal worden omgegaan. “Aan het woord is dr. psycholoog Sim Moors, hoofdauteur van het boek ‘Stress & Werk: oorsprong en aanpak’ uit 1994, waarin twaalf deskundigen uit de Benelux en Frankrijk hun onderzoeksbevindingen en ervaringen met de problematiek van stress op het werk bundelden. Het boek werd een referentiewerk in de materie. Sim Moors, de administrateur generaal a.i. van het Nationaal Onderzoeksinstituut voor Arbeidsomstandigheden (NOVA), volgt de ontwikkeling inzake stress op de voet en hij verklaart waarom de wetgevende initiatieven zoveel impact zullen hebben.

De queeste naar vergelijkbaarheid

De nieuwe Welzijnswet legt de nadruk op de risicoanalyse. Dit gaat meestal gepaard met vragenlijstonderzoek, wat dan ook in omvang en belang zal toenemen. Vooral de vragenlijsten met een ernstig referentiebestand zullen aan belang winnen. Zij raken stilaan gestandaardiseerd. Om te weten of de geboekte scores hoog of laag zijn, bestaan er immers geen absolute normen, maar moet men kunnen vergelijken met scores elders, hoe meer hoe betrouwbaarder. Tot nog toe gebeurde het vaak dat men uit bestaande vragenlijsten de meest toepasselijk geachte delen overnam om zo een zeer eigen onderzoek uit te voeren, maar het nadeel daarvan is dat de resultaten aan niets te toetsen zijn.”

Inmiddels zijn er steeds meer goede gestandaardiseerde vragenlijsten. Namen als Spielberg en VOS-D circuleren al langer, maar een recentere lijkt het neusje van de zalm, met name de Nederlandse VBBA-lijst. Sim Moors hierover: “Deze lijst heeft zeer goede psychotechnische kwaliteiten en bevat uitstekende metrische instrumenten.” In België werkt de VZW Quest met deze Vragenlijst Beleving en Beoordeling van de Arbeid (VBBA). Een paar Nederlandse deskundigen stelden hem op punt om er de psychosociale factoren en stress in de werkomgeving mee te onderzoeken.

Leren stress verkopen

De vragenlijst wordt in Nederland naar verluidt op grote schaal gebruikt en zou zeer betrouwbare en bruikbare resultaten opleveren. De VBBA steunt op een gegevensbank met zeer veel vergelijkingsmateriaal en op een grondige inventarisatie van een vijftigtal veel gebruikte instrumenten in de Verenigde Staten, Scandinavië, Duitsland en Nederland. De vragenlijst spitst zich toe op de kenmerken van het werk, de werkorganisatie en relaties op het werk, de arbeidsvoorwaarden en de werkstress. De antwoorden erop geven aan welke aspecten in de arbeid en organisatie verbetering kunnen gebruiken. De resultaten zijn dus adviezen om knelpunten, verzuim en verminderd functioneren in de arbeidssituatie aan te pakken.

Quest geeft een opleiding waarin enquêteurs niet alleen leren hoe ze best de vragen aanbrengen en de antwoorden invullen, maar ook hoe ze de resultaten kunnen interpreteren én ze ‘verkopen’ aan de verantwoordelijken die er lessen uit moeten trekken. De VBBA-gebruiker leert ook de resultaten aanvaardbaar voorleggen en ze als een project voorstellen door er meteen suggesties voor oplossingen aan te koppelen. Het VBBA-gebruik vergt ook voorbereiding. Uit een algemene bedrijfsverkenning zal blijken of de vragenlijst naar de hele organisatie moet of slechts naar een deel ervan, hoe men de enquête logistiek op het getouw zet, of dit wel het geschikte instrument is en of er geen valse verwachtingen worden geschapen.

Beleidsinstrument in de dop

De privévereniging Quest voert de ingevulde vragenlijsten elektronisch in. Zij interpreteert de onderzoeksresultaten en toetst deze aan de normgroep en het landelijk referentiebestand. De vereniging begeleidt ook interpretatieconsulenten en verwerkt de gegevens statistisch. Quest huurt niet toevallig kantoorruimte in het gebouw van het Nationaal Onderzoeksinstituut Voor Arbeidsomstandigheden (NOVA), waarmee ze samen het landelijk referentiebestand beheert. Sim Moors verwondert het niet dat zulke privé-initiatieven nu van de grond komen en hij steunt ze moreel. Stilaan bouwt NOVA met de VBBA-resultaten ook een eigen gegevensbestand uit (naast het al rijke Nederlandse bestand) om ook hier allerhande toetsingen mogelijk te maken. Voor NOVA kan er zo een beleidsinstrument ontstaan. Het instituut wil dan ook gerust met andere partners samenwerken om met even degelijke vragenlijsten het gegevensbestand aan te vullen. Hoe meer men meet, hoe meer men weet. Zo krijgt ook de wereld van het personeelsbeleid bruikbare instrumenten.

“Naarmate de inzichten in het geheel van stressgerelateerde mechanismen groeien, ontdekken we steeds duidelijker dat de stressfactoren ook de elementen zijn die een slechte organisatie veroorzaken,” stelt Sim Moors vast. Hij ziet een vicieuze spiraal ontstaan tussen beide facetten van in feite één probleem. Een goede organisatie is er één met weinig of geen overbelasting van de medewerkers. Die interactie zal het management moeten inzien, meent Moors. Is het dan dweilen met de kraan open, als men stress alleen aanpakt en de slechte organisatie ongemoeid laat? Sim Moors: “Een goede stressaanpak zal de organisatie ook wel ten goede komen.”

Zie de inefficiëntie

Dr. Paul Koeck denkt er net zo over. Deze deskundige zette zijn ervaringen in stressbegeleiding – een begrip dat altijd probleemconnotaties oproept – om tot een model voor competentiebeheer. Want negatieve stress tast de competenties aan, maar positieve stress kan deze in een stroomversnelling brengen. Een van zijn vuistregels om stress op te sporen luidt: let op chaos en inefficiëntie. Naast de fysisch en psychische signalen zoals hartkloppingen, maagzweren, ongewone bitsigheid of emotionaliteit zijn concentratieverlies en wanorde tekenen aan de wand.
De problemen verhelpen doet men volgens Paul Koeck vaak best niet door mensen met de neus op een stressprobleem te drukken, maar door de ontwikkeling van hun competenties aan te pakken. “Dat is de grootste hefboom om negatieve stress om te buigen tot positieve,” meent hij. “De keuze om niet aan de stress te werken, neemt op zich al stress weg, want het voorkomt negatieve beelden. Stressbegeleiding werkt in feite door zijn benaming vaak al stressverhogend.”

Verschenen in PERSONEEL & ORGANISATIE

Categorieën
pers

Overspannen, uitgeput, opgebrand. Interview met Libelle over burn-out

Een burn-out: vaak breekt het pas goed uit in je langverwachte vakantie, waar je je zo moeizaam naartoe hebt gesleept. Juist nu de boog niet langer gespannen hoeft te staan, merk je dat je niet meer tot rust kunt komen, niet meer kunt genieten. Het is op.

Raakt u ’s morgens moeilijk uit bed? Moet u zich elke dag weer naar uw werk slepen? Leeft u van weekend naar weekend, van vakantie naar vakantie? Bent u vaak moe en emotioneel labieler dan vroeger? Zit u voordurend te piekeren? Kunt u zich moeilijk ontspannen? Als u op al deze vragen ‘ja’ antwoordde, kunt u beter even verderlezen. Misschien stevent u wel af op een burn-out, een vorm van psychische vermoeidheid waaraan tegenwoordig zo’n 10% van alle werknemers zou lijden.

Gevaarlijk: het gevoel dat je de controle verliest

Natuurlijk, iedereen heeft wel eens een slechte dag. Maar mensen die kampen met een burn-out voelen zich voordurend ongelukkig in hun job. Ziek van te hard werken? Niet helemaal. Burn-out heeft minder te maken met te veel werk dan met de maniér waarop je werkt. Uiteraard spelen de uren die je presteert, de werkdruk en de waardering voor je werk een rol. Vooral het gebrek aan ‘gevoel van controle’ is vaak doorslaggevend, het gevoel dat je de touwtjes niet meer in handen hebt. Wanneer wordt werken ongezond?

Paul Koeck, stressmanager en hoofd van het Centrum voor Stressbegeleiding: “Positieve stress is gezond. Bij negatieve stress krijg je het gevoel dat je de controle verliest. En dan gaat het fout. In plaats van oplossingen zie je overal problemen. Uitdagingen worden torenhoge hindernissen. Je hebt voordurend het gevoel dat het zal mislukken.” Burn-out ontstaat door langdurige negatieve stress en uitzichtloosheid. Net als heel wat andere aandoeningen uit ‘stress-familie’. Paul Koeck: “Ik plak niet graag etiketten zoals ‘overspannen’, burn-out’ of ‘depressie’, want die kunnen stressgevoelens nog verergeren. Vaak is de persoon in kwestie opgelucht dat hij of zij weet wat er aan de hand is, dat is zo. Maar zo’n etiket kan ook een bevestigend effect hebben. Mensen kunnen zich ‘settelen’ in de diagnose: ‘zie je wel, ik kan er niets aan doen’. Je zorgen maken, is nog een factor die de stress verhoogt. Eigenlijk gaat het vooral om de manier waarop je iets bekijkt. Dat heeft ook te maken met het stresshormoon adrenaline. Te veel adrenaline in het bloed roept negatieve herinneringen op. Onder negatieve stress herinner je je dan ook enkel nog negatieve dingen. Helder denken lukt niet meer, waardoor je geen oplossingen meer vindt voor problemen. En je neemt slechte beslissingen, waardoor de druk alleen maar groter wordt. Uiteindelijk kom je terecht in een vicieuze cirkel en je zakt steeds dieper weg.

Als je jezelf wegcijfert, als je te veel moet van jezelf

Burn-out steekt niet van vandaag op morgen de kop op. Het groeit geleidelijk door een langdurige negatieve werkstress. Ook heeft de ene persoon er sneller last van dan de andere. Bestaat er zoiets als een burn-outpersoonlijkheid? Paul Koeck: “Mensen die zichzelf wegcijferen, weinig assertief zijn en zich bovendien snel laten opzadelen met schuldgevoelens, lopen inderdaad meer risico. Vaak gaat het ook om idealisten en perfectionisten. Ze doen hun job vanuit een innerlijke overtuiging en ze willen hun werk goed doen. Daardoor stellen ze te hoge eisen aan zichzelf. Burn-out komt ook vaker voor bij verpleegkundigen. Zij kiezen vaak voor hun job uit een sociale bewogenheid: ze willen andere mensen helpen. Maar als er veel administratieve taken bijkomen, wordt het soms gewoon te véél…. Ook onderwijzers zijn erg geefgezind. Maar ze worden vaak gepest en getest, waardoor de druk stijgt. De hele problematiek rond drugs op school en de veranderde mentaliteit van de jeugd, dragen ook hun steentje bij…. Uiteraard is naastenliefde een prima eigenschap, maar een gezonde dosis eigenliefde kan zeker ook geen kwaad.”

We staan voordurend voor nieuwe uitdagingen

Stressaandoeningen komen steeds vaker voor, en iedereen kan er het slachtoffer van worden. Het is een teken van deze tijd. Onze maatschappij is voortdurend in beweging. De nieuwe technologie evolueert razendsnel. Voor veel mensen gaat het gewoon té snel. Sommige bedrijven hebben een bedrijfspsycholoog in dienst om werknemers persoonlijk te begeleiden of te ‘coachen’. Maar dat is lang niet overal het geval. Paul Koeck: “Mensen zoeken stabiliteit, veel meer dan verandering. Voorbeelden zijn er genoeg. Je kiest een partner met wie je het liefst de rest van je leven deelt, je sticht samen een gezin…. Aan de andere kant zijn de professionele werkelijkheid én toekomst nog nooit zo onzeker geweest, door de toenemende internationalisering, fusies, de druk van de concurrentie…. We staan voortdurend voor nieuwe uitdagingen en daar moeten we mee leren omgaan. Dat is niet evident. We kúnnen de dingen niet langer voor honderd procent onder controle hebben. De oplossing? Probeer het er gewoon zo goed mogelijk van af te brengen. Om in deze maatschappij te overleven, moet je ook een goede manager zijn van jezelf. Je moet zelf het initiatief van je leven in handen nemen. Zelf de touwtjes in handen proberen te houden. Wie daarin slaagt, loopt al veel minder kans op burn-out.

De signalen herkennen, hoe sneller hoe beter!

Burn-out is geen ziekte die plotseling uit het niets opduikt. Er zijn signalen die het ontstaan ervan aankondigen. Vaak gaat het om allerlei vake klachten zoals vermoeidheid, hartkloppingen, lusteloosheid…. Als je die alarmsignalen tijdig herkent, kun je erger voorkomen. Paul Koeck: “Ook als je alles zwart ziet, gaat het de verkeerde kant uit. Als je bij het minste en geringste in tranen uitbarst. Of als je je zelfs over de kleinste dingen opwindt.” Dingen op lange baan schuiven, kan ook een teken zijn. Of omgekeerd: hard doorwerken, omdat je denkt dat je er dan wel weer bovenop komt. Maar vaak kun je hoofd- en bijzaken niet meer van elkaar gescheiden houden, zodat alles even belangrijk lijkt. Alles maar de boel laten, lukt je niet. Eerst nog snel-snel dit afwerken…. Paul Koeck: “De pijn wordt groter. Je wilt er sneller uit raken en je neemt steeds grotere stappen. Terwijl je net moet leren die grote stappen te vervangen door kleine stapjes.”

Soms lost het zichzelf op, soms niet…

Vaak lossen de problemen zichzelf op, door een toevallig goed gesprek met een vriend, bijvoorbeeld. Of je kunt iets meemaken waardoor je een nieuwe kijk krijgt op de dingen. Ook in een boek kun je jezelf herkennen. Alleen als de problemen blijven aanslepen – en zodra je het gevoel krijgt dat je in een vicieuze cirkel terechtkomt – kun je beter professionele hulp zoeken. Paul Koeck: “Mensen hebben het vaak moeilijk om toe te geven dat ze het niet meer aankunnen. ‘Ik ben toch niet gek, zeker’, hoor je dan. Natuurlijk niet. Vaak komt het er gewoon op neer om juist die ‘switch’ te vinden, waardoor je opnieuw hoopvol naar jezelf kunt kijken. We willen mensen ook leren om zélf oplossingen te vinden voor hun problemen. In tachtig procent van de gevallen slagen we daarin na gemiddeld vijf tot zes gesprekken. We stellen vragen als: ‘Wat was het ook alweer waardoor u zich vorige week wat beter voelde? Een weekendje in het groen? Een gesprek met een goede vriend?’ Als iets helpt, doe dat dan vaker. Klamp je daaraan vast. Probeer kapstokken te vinden. Zo kun je die vicieuze cirkel doorbreken.”

Je zou het ook positief kunnen bekijken

Belangrijk in de stap naar genezing, is dus anders leren denken: de problemen bekijken in een ander kader, in een nieuw perspectief. Paul Koeck: “Mensen hebben altijd twee verhalen. Vaak is het eerste verhaal er één van uitzichtloosheid: het gaat niet meer, ik zie het niet meer zitten. Het probleemverhaal. Want zo gaat het bij een burn-out: het lijkt wel alsof je er altijd last van hebt. Maar in sommige dingen schep je wél plezier. Alleen heb je de neiging om een burn-outervaring te veralgemenen. Je moet dus ook de andere kant van het verhaal zoeken. Vaak is het een kwestie van interpretatie. Als iets niet meteen lukt, kun je jezelf zien als een mislukkeling, maar ook als een doorzetter.

En als je tóch ’n verkeerde keuze hebt gemaakt?

Paul Koeck: “Soms is een andere job inderdaad de enige oplossing. Maar neem die beslissing nooit overhaast. Geef niet halsoverkop je ontslag, kijk liever voorzichtig uit naar een nieuwe baan. En vooral, probeer eerst voor jezelf uit te maken wat je eigenlijk wilt. Maak een plan op van je eigen leven. Waar sta ik? Wat wil ik bereiken? Wat vind ik belangrijk? Hoe wil ik werk en gezin combineren? En overloop die vragen elk jaar opnieuw. Door op tijd na te denken, kun je ook tijdig bijsturen.”

Liever voorkomen…
10 TIPS

  1. Leer nee zeggen. Hebt u zich laten overrompelen? U kunt altijd ergens op terugkomen.
  2. Stel prioriteiten en doe vervolgens één ding tegelijk. Rust even als u iets hebt afgewerkt.
  3. Neem altijd voldoende middagpauze.
  4. Let op de alarmsignalen. Luister naar uw lichaam en grijp op tijd in.
  5. Top niet, maar doe. Piekeren helpt u niet vooruit; vat de koe bij de horens.
  6. Leg de lat niet te hoog. Het hoeft niet altijd perfect te zijn, middelmatig mag ook wel eens.
  7. Laat de anderen niet over u oordelen. Aanvaard uzelf, met uw mindere kantjes.
  8. Luister naar uw gevoel. Probeer te achterhalen waar u zelf warm voor loopt en waar u goed in bent. Vraag u regelmatig af wat echt telt in uw leven.
  9. Bouw een sociaal vangnet uit. Investeer in een aantal goede vrienden en in een sociaal leven. Investeer ook in de relatie met uw partner.
  10. Wacht niet te lang: zoek hulp voor het te laat is. Hoe dieper u wegzakt, hoe langer het duurt voor u er weer bovenop bent.

Journaliste Annegreet van Bergen schreef een boek over burn-out:
“Ik was dus ziek. ‘Ziek’ was een soort geuzennaam voor alle narigheid die me overkwam. ‘Ziek’ was de neutrale noemer waaronder ik al die ellende kon plaatsen zonder dat ik die ziekte nader hoefde te benoemen en bijvoorbeeld zou moeten kiezen uit termen als oververmoeidheid, overbelasting, overspannenheid, overwerktheid of burn-out. Tegenwoordig spreek ik kortweg van burn-out, maar wat maakt het uit welke naam je het geeft? Dat heb ik van mijn psychiater geleerd. Toen ik een paar maanden in therapie was, vroeg ik haar hoe het precies heette wat ik mankeerde. Ze antwoordde dat er minstens twintig termen voor bestonden die elkaar in betekenis weinig ontliepen. Haar diagnose klonk niet erg wetenschappelijk, maar het was een rake typering die aan duidelijkheid niets te wensen overliet: ‘Je bent op. Helemaal oppeldepop.’ … Maanden, nee al jaren, had ik naar oplossingen gezocht hoe ik mijn onrust, mijn slapeloosheid en groeiende vermoeidheid te lijf kon gaan. Ik was meer volkorenproducten gaan eten, plus noten, zaden, bananen en avocado’s, omdat ik gelezen had dat die producten extra gezond zijn voor mensen die last van stress of vermoeidheid hebben. Deze superfoods hebben me beslist geen kwaad gedaan, maar ze boden onvoldoende tegenwicht voor voortdurend leven in opperste staat van paraatheid. … ‘Snel beter worden hoefde niet voor mij’, hield ik mezelf toen voor. ‘Ik wilde vooral goed beter worden’. Want één keer opgebrand raken vond ik niet stom, maar ik had geen zin een tweede keer dezelfde fout te maken. ‘Het is niet erg als je valt, het is veel erger als je blijft liggen’, zei een vriend toen ik die zomer onderuitging. Ik was het helemaal met hem eens, maar ik had geen idee dat ik nog tijden op apegapen zou liggen en dat het bijna een jaar zou duren eer ik weer opgekrabbeld was.”
Uit ‘De lessen van burn-out. Hoe word je er beter van? Een persoonlijk verhaal’. Door Annegreet van Bergen.

Isabelle (36): “Ik wilde bewijzen dat ik het allemaal aankon.
Dat ik mijn alleenstaande-moederschap met een carrière kon combineren”

Isabelle is gescheiden, heeft een dochter van elf en is maatschappelijk werkster in een opvanghuis voor volwassenen. “Mijn ex-man heeft me in de steek gelaten toen Nora, ons dochtertje, amper een jaar oud was. Vanaf dat moment stond ik er alleen voor. En ik ben er tegenaan gegaan. Dat is niet de enige oorzaak van mijn instorting, maar het heeft zeker meegespeeld. En natuurlijk zit mijn aard er ook voor iets tussen: ik ben gedreven, perfectionistisch, wil alles goed doen. Kan moeilijk nee zeggen ook. Dus werd ik hoofd van de afdeling, toen ze me dat vroegen. Ik ging cursussen volgen als dat nodig was voor mijn werk, en lezingen geven. Ik werkte mee aan onderzoeken en schreef rapporten. En ik had op den duur geen privéleven meer. Waarom zou ik? Ik was toch alleen, met mijn kind. Dus offerde ik mijn eigen vakanties op om met de bewoners van het opvanghuis een reisje te maken, en nam Nora gewoon mee. Ook kerst en oudejaar vierden we in het tehuis. Wel gezellig, en tussendoor kon ik nog een klusje afmaken of wat opruimen op mijn kantoor. Ik had niet eens in de gaten hoe verkeerd ik bezig was. En ik vond mijn collega’s die kloegen over werkdruk en werklast maar slappelingen. Tot ik regelmatig last kreeg van vermoeidheid, rugpijn, benauwdheid. Ik merkte ook dat ik op het werk nergens meer enthousiast over kon zijn, dat ik vreselijk opzag tegen alles wat vroeger een uitdaging was geweest, dat ik geen energie meer had. Maar ik dacht: binnenkort neem ik eens een weekje vrij, ga lekker met Nora aan zee uitwaaien, en dan gaat het wel weer. Die week aan de kust ben ik volledig ingestort, lichamelijk en geestelijk. Ik raakte op een ochtend zelfs niet meer uit bed. En nu ben ik thuis, en de huisartsheeft me twee maanden rust voorgeschreven. Twee maanden! En ik, die mezelf altijd zo onmisbaar heb gevoeld, moet nu toegeven dat ze het op het werk wel redden zonder mij. Gelukkig maar, want ik kan niet meer, ik ben op. Of ik al dan niet weer aan de slag ga? Daar kan ik nog niet op antwoorden. Ik wil eindelijk eerlijk zijn met mezelf, en moet dus toegeven dat het wellicht nog een hele tijd zal duren voor ik weer de oude ben. Het is geen kwestie van eens goed uitslapen, of vakantie nemen. Het gaat dieper, dat voel ik nu. Ik heb jarenlang al mijn energie opgebruikt, en moet er nu voor zorgen dat ik weer opgeladen word. Ik moet iets zoeken dat goed voor me is, want ik heb veel te lang niet goed voor mezelf gezorgd.”

Ligt de burn-out op de loer?
TEST UZELF

  • Legt u de lat vaak hoog?
  • Vindt u zichzelf een perfectionist?
  • Kunt u moeilijk nee zeggen?
  • Slaat u wel eens een middagpauze over?
  • Vergeet u wel eens wat?
  • Voelt u zich vaak moe?
  • Hebt u vaak hoofdpijn?
  • Kunt u zich moeilijk concentreren?
  • Lukt genieten steeds minder?
  • Piekert u vaak over uw werk?
  • Gaat u met tegenzin naar uw werk?
  • Staat u op punt de pedalen te verliezen
  • Kunt u maar weinig verdragen?
  • Voelt u zich ‘op’?
  • Verveelt uw werk u?
  • Bent u vaker ziek dan vroeger?
  • Hebt u nergens nog zin in?
  • Kijkt u in uw vrije tijd vooral tv?
  • Drinkt of rookt u meer dan vroeger?

Als u bij deze vragen veelal ‘ja’ zat te knikken, is de kans groot dat u afstevent op een burn-out. Misschien kunt u beter even gaan praten met uw huisarts.

Download het volledig artikel: (pdf) Overspannen, uitgeput, opgebrand & burn-out

Categorieën
pers

Stress, iedereen heeft er wel eens last van

Stress kan positief zijn.

Voor alles wat we doen, voor iedere activiteit, zowel lichamelijk als geestelijk, hebben we stress nodig. In principe brengt dus elke verandering in het dagelijkse leven stress met zich mee. Verwerk je de veranderingen goed, dan geeft die opwinding een positieve stress. Die positieve stressvorm geef je dan weer kracht

Maar ook negatief.

Stress wordt pas ongezond als de gespannen situatie, om wat voor reden ook, te lang aanhoudt. Ze kan dan lichamelijke klachten veroorzaken. En die klachten kunnen soms ernstige gevolgen hebben. Stress bestaat dus niet alleen in de verbeelding, zoals wel eens wordt gedacht, maar is ook een puur lichamelijke reactie. Het centrum in je hersenen dat emoties verwerkt, de hypothalamus, reageert als eerste op stresssituaties. Dan wordt de hypofyse, een klein bolletje onder aan de hersenen, gealarmeerd. De hypofyse produceert vervolgens een pijnstillende stof en een hormoon dat de bijnieren aanzet tot de productie van de stresshormonen. Die versnellen dan ondermeer je ademhaling en het kloppen van je hart. Ze vergroten de bloed- en zuurstoftoevoer en ze verhogen eveneens het suikergehalte in het bloed. Ideaal om op korte termijn uit de problemen te komen, maar nefast voor het lichaam als die toestand langer blijft duren.

Alarmsymptomen

Als je meerdere van deze symptomen vertoont, is het toch echt wel tijd om aan de alarmbel te trekken en er iets aan te doen:

  • verstoord slaappatroon
  • vermoeidheid
  • lusteloosheid
  • piekeren
  • hoofdpijn en pijn in de nek
  • duizeligheid
  • ongeduld
  • snel geïrriteerd zijn
  • stemmingsschommelingen
  • werkobsessie
  • verminderde eetlust
  • minder scherp concentratie vermogen
  • verlies van zelfvertrouwen
  • geen zin in vrijen

SOS Stress

Omdat stress toch een veel voorkomende kwaal is; schreef de GVO-dienst van de Onafhankelijke Ziekenfondsen een brochure over stress. Daarin kan je lezen: Wat zijn de oorzaken van stress? Wanneer is stress positief en wanneer negatief? Hoe tijdig stress herkennen? Welke remedies zijn er mogelijk? Je vindt er dus een heleboel praktische raadgevingen en aanbevelingen in om stress met succes te bestrijden. Die folder kan je gratis aanvragen bij:
GVO
Onafhankelijke Mutualiteiten
Sint-Huibrechtsstraat 19,
1150 Brussel.
Tel: 02/778 92 11,
fax: 02/778 94 08,
E-mail: gvo@mloz.be.
Er bestaat ook een centrum voor Stressbegeleiding, tel: 03-237 99 98.

Leadership Coaching based on your Self-Coaching Program

10 anti-stress tips

  • Leer nee zeggen. Heb je je toch laten overrompelen? Je kan altijd ergens op terugkomen.
  • Stel prioriteiten en doe vervolgens één ding tegelijk. Rust even als je iets hebt afgewerkt.
  • Neem af en toe de tijd om gewoon wat rond te lummelen en tijd te verliezen. Neem zeker de tijd om te genieten van je maaltijden.
  • Let op de alarmsignalen. Luister naar je lichaam en grijp op tijd in.
  • Tob niet, maar doe. Piekeren help je niet vooruit: vat de koe bij de horens.
  • Leg de lat niet te hoog. Het hoeft niet altijd perfect te zijn, middelmatig mag ook wel eens.
  • Laat anderen niet over je oordelen. Aanvaard jezelf, mét je mindere kantjes.
  • Luister naar je gevoel. Probeer te achterhalen waar je zelf warm van loopt en waar je goed in bent. Vraag je regelmatig af wat echt telt in het leven.
  • Bouw een sociaal vangnet uit. Investeer in een aantal goede vrienden en in een sociaal leven. Investeer ook in de relatie met je partner.
  • Wacht niet te lang: zoek hulp voor het te laat is. Hoe dieper je wegzakt, hoe langer het duurt voor je er weer bovenop bent.
Categorieën
pers

Onzekerheid omzetten in hanteerbare onvoorspelbaarheid

Dossier Post-modern Management – Aflevering II

De thesis van het eerste artikel uit dit dossier was duidelijk: eigenlijk moet de top van eender welke eigentijdse organisatie voornamelijk leren omgaan met veranderingen en het veranderingsproces in alle geledingen van de eigen organisatie goed coachen. In zekere zin komt dit voor managers neer op: jezelf én de anderen leren omgaan met verandering. Een ideaal geplaatst man om over ‘zelf-coaching’ te horen praten is Dr. Paul Koeck. Niet alleen heeft hij persoonlijk een C.V. en een prestatielijstje van een ontzettend hoog niveau, hij heeft ook een eigen kijk op -en eigen systematische oplossingen voor- ‘post-modern’ human resources management. En hij gaf prompt een defenitie aan de vondst waar wij zo fier op zijn, ‘post-modern management’… We hebben ze meteen als titel voor deze aflevering gebruikt. Op het moment dat hij net een nieuwe workshop had klaargestoomd in het kader van zijn Solution Focused Management benadering, peilden wij naar zijn nieuwste inzichten…
Dr. Paul Koeck is momenteel zelf grondig ‘gefocused’ op het methodisch ontwikkelen van de competenties, die eigenlijk in ieder van ons schuilen, maar waarvan de kunst uiteraard is ze aan de oppervlakte te krijgen en vervolgens… bruikbaar te maken, als pure human resources-tool. Voor Paul Koeck is de ‘Competence Life Cycle’ niet grondig verschillend van de ‘Product Life Cycle’. En dat dié sterk verkort, weten we allemaal. Over zijn zopas van stapel gelopen Competence Management Workshop kan hij honderduit vertellen. Precies de dag van het gesprek is het ‘werktuig-voor-achteraf’, dat de deelnemers aan de workshop meekrijgen, gereed gekomen. Wat op het eerste gezicht uitziet als een nogal lijvige Filofax, blijkt een verfijnd dagelijks werktuig te zijn, dat time-management en competence management combineert en vooral: voor de gebruiker tot iets vanzelfsprekend. Eindelijk eens een seminar waar je daarna blijvend iets aan hebt en, als het van Dr. Koeck afhangt, ook blijvend iets mee doet.

Dokter genees je zelf…

‘Ik ben zelf begonnen onze agenda te gebruiken en kijk, de dokter geneest zichzelf: ik merk op dat ik veel beter op de essentie gefocused ben!’ Dr. Koeck glimlacht, maar wij kennen hem al een beetje en weten dat hij het meent. ‘Als het dag-doel dat je agenda je doet stellen onder de noemer ‘pro-actief zijn’ valt, dan geeft dat feit zelf je al een kick, je realiseert je opeens dat die in-vraagstelling van het ‘ik’ je echt een zetje geeft, om over jezelf iets bij te leren. En het vast te leggen, natuurlijk…
Hij is dus duidelijk tevreden met zijn nieuw product. Zijn ‘Competence Management Workshop’ is een stukje van een hele begeleidingspolicy en dat is zeker niet alledaags. De workshop zelf is niets anders dan de retraites die wij als middelbare leerling in het vrij onderwijs allemaal te slikken kregen. De agenda ondersteunt het dagelijks functioneren achteraf. Daarbij wordt het klassieke tijdgebruik aangevuld met een projectmanager, een privé-aankopenplanner… Die geven trouwens bij een eerste kennismaking vaak een déclic ‘hé, dat is een vondst’. Het haalt sommigen zelfs over de brug om er mee te beginnen. ‘Hij kijkt naar de nabije toekomst en ziet probleemloze mogelijkheden om de huidige analoge agenda te vervangen door een pure software-versie. Mooi, maar nu gaan we zijn Solution Focused Management benadering even toepassen op onze ideetjes over post-modern management. Hij speelt gewillig mee…

De belaagde manager

Nadat wij bondig schetsen wat we onder post-modern management verstaan, met centraal het probleem van het verwerken van de vele signalen die op de eigentijdse leidersfiguur afkomen en de druk die daaruit ontstaat, staart de therapeut in Paul Koeck even wijs naar het plafond en verrast ons dan met dit: ‘Naarmate onze geheugenfuncties meer onder druk staan, stijgt de adrenaline wordt ons geheugen voor krampachtig gedrag groter. Krampachtig staat dan voor: traditioneel, beroepsmatig, routineus. Wie oplossinggericht is, denkt creatiever, hij denkt associatief, neemt een brok info in zijn geest op en weet daar dan wel professioneel mee om te springen. Creativiteit -en dan bedoel ik niet die van de artiest- is meer dan het belichten van creatieve momenten, creativiteit moet worden gestructureerd. Je moet met andere woorden als manager een extra vaardigheid proberen te verwerven: de creatieve processen aanspreken, activeren en structureren.’ Hij ziet de traditionele koffiepauze in dat verband als ‘gefundenes Fressen’: recent onderzoek wijst uit, dat wij om de 90 minuten ongeveer een moment van verstrooidheid krijgen. Na die periode neemt onze aandacht af, we denken minder planmatig en rationeel. We zijn verstrooid en dus… we kunnen creatief worden! Nu verhoogt cafeïne juist de adrenalinespiegel, dus de normale neiging totverstrooidheid vermindert, de cafeïne verhoogt kunstmatig de stress en blokkeert zo het proces van natuurlijke creativiteit.’

Leven volgens het model

Hoe belangrijk zijn profielen van ‘ideale managers’ en perfecte leidersschapmodellen als na te volgen voorbeelden? Dr. Koeck:’ Vaak is de manager van het jaar een man die veel leest over management en die zelf zijn gewenste kennis-mix samenstelt. Een echt manager is iemand die groeit in het manager-zijn. Hij doet dat bewust: welke resources heb ik al en hoe kan ik die doen aangroeien. Éen middel is dit: succesvolle mensen blijken steevast van… andere succesvolle mensen te leren, door het inpassen in hun eigen karakter van delen van de elementen, die het succes van hun voorbeelden vormen.
Dit principe, plus de interactie met uw omgeving leidt tot de ontwikkeling van uw eigen stijl. En dan is er natuurlijk het constant actief bijleren, het aanpassen, dus eigenlijk het uitbreiden en beheren van uw competenties. Zo zie je, dat we automatisch uitkomen bij het uitgangspunt van mijn Competence Management Workshop… Eigenlijk stimuleer ik in die cursus precies het hier beschreven proces, een techniek die de meest succesvollen al bewust of onbewust toepassen!’

Gezag uitstralen, gezag ondergaan

Paul Koeck: ‘Het probleem van het omgaan met gezag zie ik liever omschreven worden als: wanneer ervaren mensen gezag als ‘efficiënt’? Als gezag je het gevoel geeft, dat de uitoefenaar ervan er voor zorgt dat de afstand tussen je ‘verwachtingspatroon’ en de ‘realiteit’ positief wordt beïnvloed, dan wordt gezag als positief ervaren. In het omgekeerde geval ontstaat er negatieve stress, die de creativiteit en het vermogen om uw doel te bereiken al snel doet blokkeren.’ Hij gaat een stap verder dan de vraagstelling:’ In dit verband is het begrip respect cruciaal. Respect zorgt ervoor, dat de persoon die het ontvangt zijn aandacht beter gaat toespitsen op dingen die hij kan realiseren. Op voorwaarde dat het respect authentiek is.
Dat kan, maar dan in een leiderschapsmodel dat ondergeschikten weet te responsabiliseren?’ (Een conlusie die wonderwel past bij de resultaten van de PA Consulting studie, die we in onze eerste aflevering van Post-modern Management behandelden…)

Met Westerse doelgerichtheid

Het kundig selecteren, van wat bruikbaar is tussen al die beschikbare informatie, lijkt ons ook zo’n typische kunst. Paul Koeck heeft geen moeite met het bepalen van geldige selectiecriteria: ‘Voor iemand uit onze Westerse cultuur is het doelgerichtheidsprincipe vanzelfsprekend. Ons monotheïsme is een voorbeeld van doelgerichtheid: de hemel met de ene God. Bedrijven doen dat in sé ook: het onbereikbare nastreven en vanuit die dynamiek: het bundelen van krachten om het doel te bereiken. De kern van de zaak is dus het bepalen van de strategie om het hogere doel te halen, wat bedrijven graag vertalen in hun business mission. Dan wordt de vraag eenvoudig: beschikbare informatie moet rechtstreeks functioneel zijn, dat is het eerste selectiecriterium. De manager die informatie gaat selecteren moet achterste-voren leren denken: niet ‘wat is de mogelijke added-value’, wel ‘welk type van informatie ga ik vanaf nu bewust opzoeken, in functie van…’ Of anders gezegd: welke bijdrage tot de added value is de grootste? In het kader van de Competence Management benadering wordt dat: welke zijn de x projecten die ik dit jaar wil doorvoeren en afronden.

De beslissingnemers…

Beslissingen nemen of ‘decision making’ is iets waar managers voor worden vereerd of worden verguisd. Paul Koeck weet ook hier onze klassieke opvatting meteen te doorprikken: ‘Decision making zou betekenen: een keuze maken? Njet. Al onze verworvenheden zijn het gevolg van keuzen. Voor mij is kiezen niet uitsluitend het moment zelf van de keuze, of van het nemen van het besluit, als je wilt. Kiezen is een iedere dag aangescherpte vaardigheid. Leren kiezen is dan een continu interactieproces met de informatie die u bereikt. Ik zou op dit punt wel graag het begrip ‘onbewuste keuze’ willen invoeren: uw keuzen beïnvloeden uw woorden; uw zelf opgebouwd keuzeprofiel leidt tot zelf opgelegde prioriteiten; uw business strategie zal dus ook vertrekken van uw opgebouwde keuzeprofielen! Gevolg: vrijheid en efficiëncy hangen samen. Naarmate de keuzemogelijkheden groter zijn, wordt er beter gemanaged. En hoe rijker ons zelfopgebouwde referentiekader is, des te veelzijdiger ons beleid. Dat proces evolueert doorlopend: zelfs ons gesprek van vandaag bevat een stuk specifieke interactie.
Die neem je mee, als ‘ervaring’, naar de volgende realiteit of groep. En de nieuwe ‘kennis’ uit dit gesprek speelt in op de relatiepatronen in die volgende realiteit of groep. Hier sluiten we trouwens aan op het oude concept van ‘planning’. Dat luidt: onzekerheid in voorspelbaarheid omzetten. Wel als je een defenitie van post-modern management wilt, is het deze: ‘onzekerheid omzetten in hanteerbare onvoorspelbaarheid!’

Managers zijn geen bodybuilders

Volgens het aloude maxime ‘sana mens in corpore sano’ is Paul Koeck erg geïnteresseerd in de ‘machine’ van menselijk lichaam en geest. Vanuit zijn opleiding als arts, (psycho) therapeut (zelf hoort hij liever ‘stress-begeleider’), MBA bij Vlerick, baccalaureus in de filosofie én specialist sportgeneeskunde zou je verwachten dat hij een adept is van een doorgedreven fysieke cultuur, voor het kweken van de superman-manager. Voor de ‘Rambo’s’ onder ons is er echter slecht nieuws… Er is natuurlijk het onwegneembare belang van een goede fysische basisconditie, los van de leeftijd. Wat is zorgen voor een goede fysieke conditie? Heel gewoon: het wegnemen van de fouten van onze moderne maatschappij. Er bestaat dus wel een set basisregels, maar het risico is, dat de gezondheid gaat beschouwd worden als een heilig huisje, waarin je ook weer de perfectie moet bereiken. Laat het ons bij het volgende houden: normaal gezien leeft ieder mens zoals het kàn, dat is in zekere zin meteen ook ‘gezond’ leven. De basisconditie is niet het voornaamste. Bij oudere managers bijvoorbeeld is de werkelijke reden voor stress die ik vaststel, dat ze gewoon minder goed zijn voorbereid om de ‘competence development’ filosofie te implementeren. Ze hebben geleefd in een onveranderlijk wereldbeeld, en nu blijken ze in een juist snél veranderende wereld te zitten. Ze hebben dus nooit beseft dat ze daarover moesten nadenken en vooral… dat ze er iets aan moesten doen. Maar nu even terug naar het vraagstuk van de basisgezondheid. Ik kan je daar een modelletje van opbouwen. In feite komt het hierop neer: de basisconditie van de mens schommelt. We nemen het voorbeeld van mijnheer X. Die gaat er over een bepaalde periode twee keer onderdoor. Als zijn fysieke conditie verbetert zal hij er de volgende periode maar één keer door zitten? Als ze achteruit gaat, valt hij x keer vaker uit. Maar gezondheid is géén norm en géén religie. Het leven is in de eerste plaats leven.’

Laurent Hauwaert.

Download het volledig artikel: (pdf) Onzekerheid omzetten in hanteerbare onvoorspelbaarheid