Onzekerheid Archives

Vademecum voor Persooneelsbeleid (05/2000)

Wat als de aandelenkoers zakt?

Mei 2000: De oude economie siddert! De beste medewerkers geven hun zekerheid op voor een onzekere toekomst in een ‘dotcom-onderneming’. Vlug gewin, aandelenopties, een nog chiquere bedrijfswagen, strijkdiensten en kinderopvang halen zelfs de grootste twijfelaars over de streep. Alhoewel. Is dat wel zo? Reageren de oude krokodillen van de economie op de aanval van de nieuwe collega’s? Hoe houden ze hun personeel? Hoe reageren ze tegen de uitstroom van hun beste medewerkers?

Aan een publiek van afgestudeerden van de Vlerick School vertelde Frank Meysman dat e-commerce zorgt voor een gevecht om talent op het scherp van de snee. De traditionele sectoren zijn er het duidelijkste slachtoffer van. Het is voor ons een aartsmoeilijke opdracht om mensen die het verschil kunnen maken, aan te trekken of te behouden. Niet alleen de lokroep van e-business zelf, maar ook de overwaardering van die zogenaamde ‘dotcoms’ op de beurs trekt onze goede mensen weg. Tot op vandaag hebben wij geen antwoord op dit tekort aan talent,’ zei de topman van de wereldgroep Sara Lee/Douwe Egberts en tevens bestuurder bij de GIMV.

Als Frank Meysman spreekt, dan wordt er geluisterd. Meysman staat als eerste Belg genoteerd in de bestuurderslijst van de vijftig grootste ondernemingen volgens Fortune. Hij is de vierde man in het wereldconcern Sara Lee met 140.000 werknemers in 140 landen. En als bestuursvoorzitter van Sara Lee/Douwe Egberts is hij verantwoordelijk voor een entiteit met 27.000 werknemers, 230 miljard omzet en een nettowinst van 18 miljard. Sara Lee brengt voedings-, verzorgings- en huishoudelijke producten met bekende merken op de markt. ‘E-business is aantrekkelijk voor afgestudeerden omdat je er hopen geld mee kan verdienen,’ zegt Meysman. Ook de waardering van de ‘dotcoms’ is, in het teken van stock-optieplannen een troef tegenover de consumentenbedrijven. Stel dat opties een derde van uw inkomen uitmaken en diezelfde opties zijn vandaag bij Sara Lee minder waard dan een jaar geleden, dan verkies je om in de beter gewaardeerde e-business te stappen. De aanpak van deze problematiek is vandaag voor de klassieke sectoren de belangrijkste uitdaging.’

De uitspraken van Meysman dateren van voor april 2000, het ogenblik waarop Nasdaq, de Amerikaanse beurs voor technologie- en groeibedrijven, met een crash kreeg af te rekenen.

Spelregels?

Afgezien daarvan legt Meysman de vinger op de wonde. Dokter bekijkt de krapte aan talent vanuit zijn coachingpraktijk. Koeck heeft aan de Antwerpse Amerikalei zijn “Coachteam”. Door de krapte op de arbeidsmarkt stijgt de vraag van bedrijfleiders naar coaching van de medewerkers pijlsnel. Hoe komt dat? ‘We stellen inderdaad vast dat managers van multinationals, grote bedrijven en bedrijfsleiders van KMO’s zaken op de markt snel zien veranderen en dat ze niet alle spelregels begrijpen,’ zegt Paul Koeck. Hun intuïtie laat hen in de steek. Zo merk je dat bij de échelons daaronder, zelfs bij de hogere kaderleden, onzekerheid groeit. Al mag je ervan uitgaan dat de toplui binnen het bedrijf een vrij goede strategische visie hebben. Zij voelen aan dat de evolutie van de technologie ook gevolgen voor de markt teweegbrengt. Nogal wat topmanagers beseffen dat e-business maakt dat er meer klantgericht moet gewerkt worden en in functie daarvan producten moeten ontwikkeld worden. E-business zorgt voor een gevecht om de klant via de portaalsites. Zij zien dat de grens tussen productie en onderhoud enerzijds en marketing en verkoop door e-commerce steeds vager wordt. Anderzijds zie je echter managers in bedrijven zonder zicht op de nieuwe filosofie. In beide gevallen kun je met problemen kampen.’

Werknemers streven naar stabiliteit

Werknemers in grote ondernemingen en multinationals streven immers van nature naar stabiliteit. Maar een bedrijfscultuur kun je niet ongestraft omgooien. Het zou tot onzekerheid leiden. Toch zie je in talrijke gevallen werknemers in een probleemsituatie terechtkomen. Paul Koeck noemt dit de problem state: ‘In de problem state verliest de werknemer zijn creativiteit, hij beschikt niet meer over de vaardigheid om oplossingen aan te brengen. En dat is nu net nodig wanneer de omgeving verandert, zoals vandaag met e-business. In mijn praktijk van coaching heb ik zelfs moeten vaststellen dat niet minder dan 70 procent van de werknemers van een bedrijf in een problem state verzeild geraakt zijn. Zaak is nu om die mensen opnieuw in een solution state te brengen, waardoor hun probleemoplossend vermogen en hun creativiteit terugkeert.

Hoe ga je daar nu mee om? Want een bedrijf heeft wegens de krapte op de arbeidsmarkt al die mensen nodig om de veranderingen omwille van herstructureringen, maatschappelijke evoluties of e-commerce aan te pakken. Alles es op een rijtje zetten heeft eigenlijk geen zin, want mensen in de problem state reageren vrij defensief.

Strategische keuzes maken

Paul Koeck: ‘Ik ga ervan uit dat doelstellingen van een onderneming duidelijk moeten geformuleerd worden. Maar dat is vaak niet eenvoudig, want de baas weet ook niet altijd hoe het moet. Toch is het de taak van de topmanagers in een bedrijf om strategische keuzes te maken en te luisteren naar de informatie bottom up. Maar er is nog meer nodig. Deze strategische visie van de top moet voor de medewerkers in heel concrete doelstellingen omgezet worden. Zo krijgen de medewerkers houvast, zelfs al moeten die doelstellingen vaak bijgestuurd worden. Dan is het een kwestie van een goede communicatie. Ik merk de beste successen als die concrete doelstellingen met coaching in alle vormen gepaard gaat. De uitdaging is eigenlijk om te komen tot een goede mix van communicatie bottom up en top down. Door de doelstellingen heel scherp te formuleren en duidelijk de grenzen van creativiteit aan te geven kom je tot zelforganiserende systemen in het bedrijf. Hierbij verschuift de zelfregulerende factor naar beneden, terwijl de strategische controle van bovenaf komt.‘
Paul Koeck stelt vast dat de vraag naar coaching vaak komt op het ogenblik dat onder de manager groot verloop ontstaat. Het is één van de middelen om de schaarse mensen aan het bedrijf te binden. Er zijn uiteraard nog andere instrumenten zoals de toekenning van aandelenopties.

Verloop onder managers

Maar opties motiveren enkel als de koers van het aandeel stijgt. Dat is de afgelopen jaren zeker het geval geweest voor de technologieaandelen. Maar wat als die blijven dalen na de crash van begin april? Aandelenopties houden dus een zeker risico in. Maar de nieuwe economie blijft zijn aantrekkingskracht behouden.
Paul Koeck merkt dat ook vanuit zijn engagement voor de Vlerick Leuven Gent Management School (VLGMS). ‘Jaarlijks organiseren we in Vlerick panels voor de studenten. En we stellen vast dat de laatste keer de zaal van het starterspanel afgeladen vol zat. Vroeger was dat ondenkbaar. Geen student die eraan dacht om vlak na het behalen van zijn of haar diploma een eigen bedrijfje op te starten. De meest gestelde vraag door de studenten was trouwens: ‘Is het opportuun om al deze zomer op te starten?’ Ja, die jonge gasten hebben ook gezien dat er in de e-business massa’s geld te verdienen zijn. Dit fenomeen gaat gepaard met het feit dat er meer risicokapitaal dan vroeger beschikbaar is. Het gaat zelfs zover dat Sara Lees of Procters & Gambles moeilijk spitante kandidaten meer kunnen vinden. Daarom denk ik dat het nuttig is om eens naar het voorbeeld van Apple te kijken. Wat Apple deed is een aantal creatieve jonge mensen bij elkaar brengen en deze groep als denktank laten fungeren, al gaat het over werknemers die niet in de eigen bedrijfscultuur passen. ‘We laten ze maar eens zot doen,’ was het motto. Dan komt het erop aan om het evenwicht en de verandering door de optimalisering van coachingprocessen te managen. Ik zie dat andere bedrijven nu door dit voorbeeld geïnspireerd worden.’

Ruimte voor initiatief ?

Er zijn uiteraard nog andere argumenten die het verloop van werknemers kunnen in toom houden en die niet zo drastisch hoeven te zijn. ‘Vergeet niet dat de vraag naar evenwicht tussen werk en gezin steeds meer bepalend wordt voor het HRM-beleid binnen een onderneming,’ zegt Paul Koeck. ‘Het gaat er niet over dat mensen minder gaan werken. Maar zij willen zelf bepalen wanneer ze hun tijd aan werk en gezin willen spenderen. De werkgever moet met die vraag rekening houden, anders speelt hij mensen kwijt. Zo moet de werkgever vandaag ook rekening houden met de mobiliteitsproblemen. Niemand wil graag drie uur in de file zitten om te werken. KPN Orange heeft recent nog geschermd met valet services. Orange maakte reclame met de organisatie van kinderopvang, bancaire diensten en dergelijke. Uiteindelijk heeft Orange op deze wervingscampagne weinig respons gekregen. Wat dan wel lijkt te lukken, is boodschappen doen via het Internet en het pakket op het bedrijf laten afleveren. Maar wat ik als coach vooral merk, is dat je de topmanagers, de high potentials zoals we die noemen, genoeg ruimte voor initiatief moet laten. Anders gaan ze lopen. Ik denk dat de eigen creativiteit belangrijker is dan het geld. Nog niet zo lang gelenden hoorde ik een jonge afgestudeerde die het na één jaar in de trading business voor bekeken hield. ‘We mogen vrij creatief werken, maar alles moet tussen zeer smalle lijntjes gebeuren. Ik nu wel minder verdienen, maar het zal spannender zijn,’ merkte de man mij op. Het is inderdaad zo. Je moet de managers laten plezier beleven aan hun job. Je mag hen niet met de logheid van een structuur of met politieke spelletjes saboteren.’

***

Managers willen creatief kunnen werken.
Creativiteit tussen smalle lijntjes interesseert hen niet

***

Scherpe doelstellingen en duidelijk begrensde creativiteit zijn dé vereisten van een zelforganiserend systeem met strategische controle van bovenaf.

Dossier Post-modern Management – Aflevering II

De thesis van het eerste artikel uit dit dossier was duidelijk: eigenlijk moet de top van eender welke eigentijdse organisatie voornamelijk leren omgaan met veranderingen en het veranderingsproces in alle geledingen van de eigen organisatie goed coachen. In zekere zin komt dit voor managers neer op: jezelf én de anderen leren omgaan met verandering. Een ideaal geplaatst man om over ‘zelf-coaching’ te horen praten is Dr. Paul Koeck. Niet alleen heeft hij persoonlijk een C.V. en een prestatielijstje van een ontzettend hoog niveau, hij heeft ook een eigen kijk op -en eigen systematische oplossingen voor- ‘post-modern’ human resources management. En hij gaf prompt een defenitie aan de vondst waar wij zo fier op zijn, ‘post-modern management’… We hebben ze meteen als titel voor deze aflevering gebruikt. Op het moment dat hij net een nieuwe workshop had klaargestoomd in het kader van zijn Solution Focused Management benadering, peilden wij naar zijn nieuwste inzichten…
Dr. Paul Koeck is momenteel zelf grondig ‘gefocused’ op het methodisch ontwikkelen van de competenties, die eigenlijk in ieder van ons schuilen, maar waarvan de kunst uiteraard is ze aan de oppervlakte te krijgen en vervolgens… bruikbaar te maken, als pure human resources-tool. Voor Paul Koeck is de ‘Competence Life Cycle’ niet grondig verschillend van de ‘Product Life Cycle’. En dat dié sterk verkort, weten we allemaal. Over zijn zopas van stapel gelopen Competence Management Workshop kan hij honderduit vertellen. Precies de dag van het gesprek is het ‘werktuig-voor-achteraf’, dat de deelnemers aan de workshop meekrijgen, gereed gekomen. Wat op het eerste gezicht uitziet als een nogal lijvige Filofax, blijkt een verfijnd dagelijks werktuig te zijn, dat time-management en competence management combineert en vooral: voor de gebruiker tot iets vanzelfsprekend. Eindelijk eens een seminar waar je daarna blijvend iets aan hebt en, als het van Dr. Koeck afhangt, ook blijvend iets mee doet.

Dokter genees je zelf…

‘Ik ben zelf begonnen onze agenda te gebruiken en kijk, de dokter geneest zichzelf: ik merk op dat ik veel beter op de essentie gefocused ben!’ Dr. Koeck glimlacht, maar wij kennen hem al een beetje en weten dat hij het meent. ‘Als het dag-doel dat je agenda je doet stellen onder de noemer ‘pro-actief zijn’ valt, dan geeft dat feit zelf je al een kick, je realiseert je opeens dat die in-vraagstelling van het ‘ik’ je echt een zetje geeft, om over jezelf iets bij te leren. En het vast te leggen, natuurlijk…
Hij is dus duidelijk tevreden met zijn nieuw product. Zijn ‘Competence Management Workshop’ is een stukje van een hele begeleidingspolicy en dat is zeker niet alledaags. De workshop zelf is niets anders dan de retraites die wij als middelbare leerling in het vrij onderwijs allemaal te slikken kregen. De agenda ondersteunt het dagelijks functioneren achteraf. Daarbij wordt het klassieke tijdgebruik aangevuld met een projectmanager, een privé-aankopenplanner… Die geven trouwens bij een eerste kennismaking vaak een déclic ‘hé, dat is een vondst’. Het haalt sommigen zelfs over de brug om er mee te beginnen. ‘Hij kijkt naar de nabije toekomst en ziet probleemloze mogelijkheden om de huidige analoge agenda te vervangen door een pure software-versie. Mooi, maar nu gaan we zijn Solution Focused Management benadering even toepassen op onze ideetjes over post-modern management. Hij speelt gewillig mee…

De belaagde manager

Nadat wij bondig schetsen wat we onder post-modern management verstaan, met centraal het probleem van het verwerken van de vele signalen die op de eigentijdse leidersfiguur afkomen en de druk die daaruit ontstaat, staart de therapeut in Paul Koeck even wijs naar het plafond en verrast ons dan met dit: ‘Naarmate onze geheugenfuncties meer onder druk staan, stijgt de adrenaline wordt ons geheugen voor krampachtig gedrag groter. Krampachtig staat dan voor: traditioneel, beroepsmatig, routineus. Wie oplossinggericht is, denkt creatiever, hij denkt associatief, neemt een brok info in zijn geest op en weet daar dan wel professioneel mee om te springen. Creativiteit -en dan bedoel ik niet die van de artiest- is meer dan het belichten van creatieve momenten, creativiteit moet worden gestructureerd. Je moet met andere woorden als manager een extra vaardigheid proberen te verwerven: de creatieve processen aanspreken, activeren en structureren.’ Hij ziet de traditionele koffiepauze in dat verband als ‘gefundenes Fressen’: recent onderzoek wijst uit, dat wij om de 90 minuten ongeveer een moment van verstrooidheid krijgen. Na die periode neemt onze aandacht af, we denken minder planmatig en rationeel. We zijn verstrooid en dus… we kunnen creatief worden! Nu verhoogt cafeïne juist de adrenalinespiegel, dus de normale neiging totverstrooidheid vermindert, de cafeïne verhoogt kunstmatig de stress en blokkeert zo het proces van natuurlijke creativiteit.’

Leven volgens het model

Hoe belangrijk zijn profielen van ‘ideale managers’ en perfecte leidersschapmodellen als na te volgen voorbeelden? Dr. Koeck:’ Vaak is de manager van het jaar een man die veel leest over management en die zelf zijn gewenste kennis-mix samenstelt. Een echt manager is iemand die groeit in het manager-zijn. Hij doet dat bewust: welke resources heb ik al en hoe kan ik die doen aangroeien. Éen middel is dit: succesvolle mensen blijken steevast van… andere succesvolle mensen te leren, door het inpassen in hun eigen karakter van delen van de elementen, die het succes van hun voorbeelden vormen.
Dit principe, plus de interactie met uw omgeving leidt tot de ontwikkeling van uw eigen stijl. En dan is er natuurlijk het constant actief bijleren, het aanpassen, dus eigenlijk het uitbreiden en beheren van uw competenties. Zo zie je, dat we automatisch uitkomen bij het uitgangspunt van mijn Competence Management Workshop… Eigenlijk stimuleer ik in die cursus precies het hier beschreven proces, een techniek die de meest succesvollen al bewust of onbewust toepassen!’

Gezag uitstralen, gezag ondergaan

Paul Koeck: ‘Het probleem van het omgaan met gezag zie ik liever omschreven worden als: wanneer ervaren mensen gezag als ‘efficiënt’? Als gezag je het gevoel geeft, dat de uitoefenaar ervan er voor zorgt dat de afstand tussen je ‘verwachtingspatroon’ en de ‘realiteit’ positief wordt beïnvloed, dan wordt gezag als positief ervaren. In het omgekeerde geval ontstaat er negatieve stress, die de creativiteit en het vermogen om uw doel te bereiken al snel doet blokkeren.’ Hij gaat een stap verder dan de vraagstelling:’ In dit verband is het begrip respect cruciaal. Respect zorgt ervoor, dat de persoon die het ontvangt zijn aandacht beter gaat toespitsen op dingen die hij kan realiseren. Op voorwaarde dat het respect authentiek is.
Dat kan, maar dan in een leiderschapsmodel dat ondergeschikten weet te responsabiliseren?’ (Een conlusie die wonderwel past bij de resultaten van de PA Consulting studie, die we in onze eerste aflevering van Post-modern Management behandelden…)

Met Westerse doelgerichtheid

Het kundig selecteren, van wat bruikbaar is tussen al die beschikbare informatie, lijkt ons ook zo’n typische kunst. Paul Koeck heeft geen moeite met het bepalen van geldige selectiecriteria: ‘Voor iemand uit onze Westerse cultuur is het doelgerichtheidsprincipe vanzelfsprekend. Ons monotheïsme is een voorbeeld van doelgerichtheid: de hemel met de ene God. Bedrijven doen dat in sé ook: het onbereikbare nastreven en vanuit die dynamiek: het bundelen van krachten om het doel te bereiken. De kern van de zaak is dus het bepalen van de strategie om het hogere doel te halen, wat bedrijven graag vertalen in hun business mission. Dan wordt de vraag eenvoudig: beschikbare informatie moet rechtstreeks functioneel zijn, dat is het eerste selectiecriterium. De manager die informatie gaat selecteren moet achterste-voren leren denken: niet ‘wat is de mogelijke added-value’, wel ‘welk type van informatie ga ik vanaf nu bewust opzoeken, in functie van…’ Of anders gezegd: welke bijdrage tot de added value is de grootste? In het kader van de Competence Management benadering wordt dat: welke zijn de x projecten die ik dit jaar wil doorvoeren en afronden.

De beslissingnemers…

Beslissingen nemen of ‘decision making’ is iets waar managers voor worden vereerd of worden verguisd. Paul Koeck weet ook hier onze klassieke opvatting meteen te doorprikken: ‘Decision making zou betekenen: een keuze maken? Njet. Al onze verworvenheden zijn het gevolg van keuzen. Voor mij is kiezen niet uitsluitend het moment zelf van de keuze, of van het nemen van het besluit, als je wilt. Kiezen is een iedere dag aangescherpte vaardigheid. Leren kiezen is dan een continu interactieproces met de informatie die u bereikt. Ik zou op dit punt wel graag het begrip ‘onbewuste keuze’ willen invoeren: uw keuzen beïnvloeden uw woorden; uw zelf opgebouwd keuzeprofiel leidt tot zelf opgelegde prioriteiten; uw business strategie zal dus ook vertrekken van uw opgebouwde keuzeprofielen! Gevolg: vrijheid en efficiëncy hangen samen. Naarmate de keuzemogelijkheden groter zijn, wordt er beter gemanaged. En hoe rijker ons zelfopgebouwde referentiekader is, des te veelzijdiger ons beleid. Dat proces evolueert doorlopend: zelfs ons gesprek van vandaag bevat een stuk specifieke interactie.
Die neem je mee, als ‘ervaring’, naar de volgende realiteit of groep. En de nieuwe ‘kennis’ uit dit gesprek speelt in op de relatiepatronen in die volgende realiteit of groep. Hier sluiten we trouwens aan op het oude concept van ‘planning’. Dat luidt: onzekerheid in voorspelbaarheid omzetten. Wel als je een defenitie van post-modern management wilt, is het deze: ‘onzekerheid omzetten in hanteerbare onvoorspelbaarheid!’

Managers zijn geen bodybuilders

Volgens het aloude maxime ‘sana mens in corpore sano’ is Paul Koeck erg geïnteresseerd in de ‘machine’ van menselijk lichaam en geest. Vanuit zijn opleiding als arts, (psycho) therapeut (zelf hoort hij liever ‘stress-begeleider’), MBA bij Vlerick, baccalaureus in de filosofie én specialist sportgeneeskunde zou je verwachten dat hij een adept is van een doorgedreven fysieke cultuur, voor het kweken van de superman-manager. Voor de ‘Rambo’s’ onder ons is er echter slecht nieuws… Er is natuurlijk het onwegneembare belang van een goede fysische basisconditie, los van de leeftijd. Wat is zorgen voor een goede fysieke conditie? Heel gewoon: het wegnemen van de fouten van onze moderne maatschappij. Er bestaat dus wel een set basisregels, maar het risico is, dat de gezondheid gaat beschouwd worden als een heilig huisje, waarin je ook weer de perfectie moet bereiken. Laat het ons bij het volgende houden: normaal gezien leeft ieder mens zoals het kàn, dat is in zekere zin meteen ook ‘gezond’ leven. De basisconditie is niet het voornaamste. Bij oudere managers bijvoorbeeld is de werkelijke reden voor stress die ik vaststel, dat ze gewoon minder goed zijn voorbereid om de ‘competence development’ filosofie te implementeren. Ze hebben geleefd in een onveranderlijk wereldbeeld, en nu blijken ze in een juist snél veranderende wereld te zitten. Ze hebben dus nooit beseft dat ze daarover moesten nadenken en vooral… dat ze er iets aan moesten doen. Maar nu even terug naar het vraagstuk van de basisgezondheid. Ik kan je daar een modelletje van opbouwen. In feite komt het hierop neer: de basisconditie van de mens schommelt. We nemen het voorbeeld van mijnheer X. Die gaat er over een bepaalde periode twee keer onderdoor. Als zijn fysieke conditie verbetert zal hij er de volgende periode maar één keer door zitten? Als ze achteruit gaat, valt hij x keer vaker uit. Maar gezondheid is géén norm en géén religie. Het leven is in de eerste plaats leven.’

Laurent Hauwaert.

Download het volledig artikel: (pdf) Onzekerheid omzetten in hanteerbare onvoorspelbaarheid