Vademecum voor Persooneelsbeleid (05/2000)
Wat als de aandelenkoers zakt?
Mei 2000: De oude economie siddert! De beste medewerkers geven hun zekerheid op voor een onzekere toekomst in een ‘dotcom-onderneming’. Vlug gewin, aandelenopties, een nog chiquere bedrijfswagen, strijkdiensten en kinderopvang halen zelfs de grootste twijfelaars over de streep. Alhoewel. Is dat wel zo? Reageren de oude krokodillen van de economie op de aanval van de nieuwe collega’s? Hoe houden ze hun personeel? Hoe reageren ze tegen de uitstroom van hun beste medewerkers?
Aan een publiek van afgestudeerden van de Vlerick School vertelde Frank Meysman dat e-commerce zorgt voor een gevecht om talent op het scherp van de snee. De traditionele sectoren zijn er het duidelijkste slachtoffer van. Het is voor ons een aartsmoeilijke opdracht om mensen die het verschil kunnen maken, aan te trekken of te behouden. Niet alleen de lokroep van e-business zelf, maar ook de overwaardering van die zogenaamde ‘dotcoms’ op de beurs trekt onze goede mensen weg. Tot op vandaag hebben wij geen antwoord op dit tekort aan talent,’ zei de topman van de wereldgroep Sara Lee/Douwe Egberts en tevens bestuurder bij de GIMV.
Als Frank Meysman spreekt, dan wordt er geluisterd. Meysman staat als eerste Belg genoteerd in de bestuurderslijst van de vijftig grootste ondernemingen volgens Fortune. Hij is de vierde man in het wereldconcern Sara Lee met 140.000 werknemers in 140 landen. En als bestuursvoorzitter van Sara Lee/Douwe Egberts is hij verantwoordelijk voor een entiteit met 27.000 werknemers, 230 miljard omzet en een nettowinst van 18 miljard. Sara Lee brengt voedings-, verzorgings- en huishoudelijke producten met bekende merken op de markt. ‘E-business is aantrekkelijk voor afgestudeerden omdat je er hopen geld mee kan verdienen,’ zegt Meysman. Ook de waardering van de ‘dotcoms’ is, in het teken van stock-optieplannen een troef tegenover de consumentenbedrijven. Stel dat opties een derde van uw inkomen uitmaken en diezelfde opties zijn vandaag bij Sara Lee minder waard dan een jaar geleden, dan verkies je om in de beter gewaardeerde e-business te stappen. De aanpak van deze problematiek is vandaag voor de klassieke sectoren de belangrijkste uitdaging.’
De uitspraken van Meysman dateren van voor april 2000, het ogenblik waarop Nasdaq, de Amerikaanse beurs voor technologie- en groeibedrijven, met een crash kreeg af te rekenen.
Spelregels?
Afgezien daarvan legt Meysman de vinger op de wonde. Dokter bekijkt de krapte aan talent vanuit zijn coachingpraktijk. Koeck heeft aan de Antwerpse Amerikalei zijn “Coachteam”. Door de krapte op de arbeidsmarkt stijgt de vraag van bedrijfleiders naar coaching van de medewerkers pijlsnel. Hoe komt dat? ‘We stellen inderdaad vast dat managers van multinationals, grote bedrijven en bedrijfsleiders van KMO’s zaken op de markt snel zien veranderen en dat ze niet alle spelregels begrijpen,’ zegt Paul Koeck. Hun intuïtie laat hen in de steek. Zo merk je dat bij de échelons daaronder, zelfs bij de hogere kaderleden, onzekerheid groeit. Al mag je ervan uitgaan dat de toplui binnen het bedrijf een vrij goede strategische visie hebben. Zij voelen aan dat de evolutie van de technologie ook gevolgen voor de markt teweegbrengt. Nogal wat topmanagers beseffen dat e-business maakt dat er meer klantgericht moet gewerkt worden en in functie daarvan producten moeten ontwikkeld worden. E-business zorgt voor een gevecht om de klant via de portaalsites. Zij zien dat de grens tussen productie en onderhoud enerzijds en marketing en verkoop door e-commerce steeds vager wordt. Anderzijds zie je echter managers in bedrijven zonder zicht op de nieuwe filosofie. In beide gevallen kun je met problemen kampen.’
Werknemers streven naar stabiliteit
Werknemers in grote ondernemingen en multinationals streven immers van nature naar stabiliteit. Maar een bedrijfscultuur kun je niet ongestraft omgooien. Het zou tot onzekerheid leiden. Toch zie je in talrijke gevallen werknemers in een probleemsituatie terechtkomen. Paul Koeck noemt dit de problem state: ‘In de problem state verliest de werknemer zijn creativiteit, hij beschikt niet meer over de vaardigheid om oplossingen aan te brengen. En dat is nu net nodig wanneer de omgeving verandert, zoals vandaag met e-business. In mijn praktijk van coaching heb ik zelfs moeten vaststellen dat niet minder dan 70 procent van de werknemers van een bedrijf in een problem state verzeild geraakt zijn. Zaak is nu om die mensen opnieuw in een solution state te brengen, waardoor hun probleemoplossend vermogen en hun creativiteit terugkeert.
Hoe ga je daar nu mee om? Want een bedrijf heeft wegens de krapte op de arbeidsmarkt al die mensen nodig om de veranderingen omwille van herstructureringen, maatschappelijke evoluties of e-commerce aan te pakken. Alles es op een rijtje zetten heeft eigenlijk geen zin, want mensen in de problem state reageren vrij defensief.
Strategische keuzes maken
Paul Koeck: ‘Ik ga ervan uit dat doelstellingen van een onderneming duidelijk moeten geformuleerd worden. Maar dat is vaak niet eenvoudig, want de baas weet ook niet altijd hoe het moet. Toch is het de taak van de topmanagers in een bedrijf om strategische keuzes te maken en te luisteren naar de informatie bottom up. Maar er is nog meer nodig. Deze strategische visie van de top moet voor de medewerkers in heel concrete doelstellingen omgezet worden. Zo krijgen de medewerkers houvast, zelfs al moeten die doelstellingen vaak bijgestuurd worden. Dan is het een kwestie van een goede communicatie. Ik merk de beste successen als die concrete doelstellingen met coaching in alle vormen gepaard gaat. De uitdaging is eigenlijk om te komen tot een goede mix van communicatie bottom up en top down. Door de doelstellingen heel scherp te formuleren en duidelijk de grenzen van creativiteit aan te geven kom je tot zelforganiserende systemen in het bedrijf. Hierbij verschuift de zelfregulerende factor naar beneden, terwijl de strategische controle van bovenaf komt.‘
Paul Koeck stelt vast dat de vraag naar coaching vaak komt op het ogenblik dat onder de manager groot verloop ontstaat. Het is één van de middelen om de schaarse mensen aan het bedrijf te binden. Er zijn uiteraard nog andere instrumenten zoals de toekenning van aandelenopties.
Verloop onder managers
Maar opties motiveren enkel als de koers van het aandeel stijgt. Dat is de afgelopen jaren zeker het geval geweest voor de technologieaandelen. Maar wat als die blijven dalen na de crash van begin april? Aandelenopties houden dus een zeker risico in. Maar de nieuwe economie blijft zijn aantrekkingskracht behouden.
Paul Koeck merkt dat ook vanuit zijn engagement voor de Vlerick Leuven Gent Management School (VLGMS). ‘Jaarlijks organiseren we in Vlerick panels voor de studenten. En we stellen vast dat de laatste keer de zaal van het starterspanel afgeladen vol zat. Vroeger was dat ondenkbaar. Geen student die eraan dacht om vlak na het behalen van zijn of haar diploma een eigen bedrijfje op te starten. De meest gestelde vraag door de studenten was trouwens: ‘Is het opportuun om al deze zomer op te starten?’ Ja, die jonge gasten hebben ook gezien dat er in de e-business massa’s geld te verdienen zijn. Dit fenomeen gaat gepaard met het feit dat er meer risicokapitaal dan vroeger beschikbaar is. Het gaat zelfs zover dat Sara Lees of Procters & Gambles moeilijk spitante kandidaten meer kunnen vinden. Daarom denk ik dat het nuttig is om eens naar het voorbeeld van Apple te kijken. Wat Apple deed is een aantal creatieve jonge mensen bij elkaar brengen en deze groep als denktank laten fungeren, al gaat het over werknemers die niet in de eigen bedrijfscultuur passen. ‘We laten ze maar eens zot doen,’ was het motto. Dan komt het erop aan om het evenwicht en de verandering door de optimalisering van coachingprocessen te managen. Ik zie dat andere bedrijven nu door dit voorbeeld geïnspireerd worden.’
Ruimte voor initiatief ?
Er zijn uiteraard nog andere argumenten die het verloop van werknemers kunnen in toom houden en die niet zo drastisch hoeven te zijn. ‘Vergeet niet dat de vraag naar evenwicht tussen werk en gezin steeds meer bepalend wordt voor het HRM-beleid binnen een onderneming,’ zegt Paul Koeck. ‘Het gaat er niet over dat mensen minder gaan werken. Maar zij willen zelf bepalen wanneer ze hun tijd aan werk en gezin willen spenderen. De werkgever moet met die vraag rekening houden, anders speelt hij mensen kwijt. Zo moet de werkgever vandaag ook rekening houden met de mobiliteitsproblemen. Niemand wil graag drie uur in de file zitten om te werken. KPN Orange heeft recent nog geschermd met valet services. Orange maakte reclame met de organisatie van kinderopvang, bancaire diensten en dergelijke. Uiteindelijk heeft Orange op deze wervingscampagne weinig respons gekregen. Wat dan wel lijkt te lukken, is boodschappen doen via het Internet en het pakket op het bedrijf laten afleveren. Maar wat ik als coach vooral merk, is dat je de topmanagers, de high potentials zoals we die noemen, genoeg ruimte voor initiatief moet laten. Anders gaan ze lopen. Ik denk dat de eigen creativiteit belangrijker is dan het geld. Nog niet zo lang gelenden hoorde ik een jonge afgestudeerde die het na één jaar in de trading business voor bekeken hield. ‘We mogen vrij creatief werken, maar alles moet tussen zeer smalle lijntjes gebeuren. Ik nu wel minder verdienen, maar het zal spannender zijn,’ merkte de man mij op. Het is inderdaad zo. Je moet de managers laten plezier beleven aan hun job. Je mag hen niet met de logheid van een structuur of met politieke spelletjes saboteren.’
***
Managers willen creatief kunnen werken.
Creativiteit tussen smalle lijntjes interesseert hen niet
***
Scherpe doelstellingen en duidelijk begrensde creativiteit zijn dé vereisten van een zelforganiserend systeem met strategische controle van bovenaf.