Tag: Motiviatie

Categorieën
pers

Wordt geen eenzame wolf

Geen vrienden hebben kan uw gezondheid ernstige schade toebrengen.

Volgens de Amerikaanse ‘lone wolf’-theorie betekent een gebrek aan goede vrienden waarbij je altijd terecht kunt, wellicht een verkorting van je leven. De hoge werkdruk dwingt velen tot verwaarlozing van de sociale kring. En de eenzame wolven manifesteren zich niet alleen onder onze Amerikaanse collega’s. In België slaat het fenomeen eveneens toe.

De theorie van de ‘eenzame wolven’ komt uit het brein van James House, socioloog aan de Universiteit van Michigan. Volgens hem vormt het gebrek aan sociale relaties een gezondheidsrisico, waarvan de gevolgen net zo rampzalig kunnen zijn als bij sigarettenrook, bloeddruk en overgewicht. Een van de studies waarop House zijn conclusie baseerde, was een grootschalige enquête onder 7000 mannen en vrouwen in Californië. Na een studie van 9 jaar stelden de onderzoekers vast dat de mensen met de minste sociale bindingen dubbel zoveel kans maakten om vroegtijdig te overlijden als mensen met sterkere sociale banden.

Vangnet

Hoge werkdruk, lange werkdagen, stress. De haast en spoed-mentaliteit heeft opgang gemaakt in het Belgisch bedrijfsleven. Heel wat werkenden, van arbeiders tot topkader, krijgen met stress af te rekenen. Ze kunnen getuigen dat het onderhouden van relaties met vrienden en kennissen na een vermoeiende werkdag geen evidentie is. Wie jarenlang zijn of haar sociaal netwerk verwaarloost, kan in moeilijke professionele momenten niet rekenen op een vangnet van informele contacten. Toch zegt Carla Arp, directeur van het outplacement bureau Curriculum Plus, dat het in België met arbeiders, bedienden en lager kader niet zo’n vaart loopt: “Mensen komen bij ons terecht wanneer ze hun job verliezen. Het probleem is niet zozeer dat ze hun sociale omgeving zouden kwijt zijn, als wel dat ze die leren kennen. Het is juist bij vrienden dat ze in deze emotioneel moeilijke tijden hun heil zoeken. Een deuk in je zelfvertrouwen is niet de beste startpositie om het op de arbeidsmarkt te rooien. Daarbij helpt het bureau en de vrienden: “Wij sporen de mensen aan om zelfs fysiek lijsten aan te leggen van contacten uit het verre en dichte studentenleven, professionele leven, verenigingsleven, enz. We drukken hen op het hart dat dit zeer relevant kan zijn bij de zoektocht naar een job.”

Hoger kader

Roger De Cadt van VVO Outplacement ervaart dat er wel heel wat eenzame wolven zijn onder zijn cliënteel, meestal hoger kader: “Ongeveer één derde van alle kaderleden die hier binnenstappen hebben jarenlang hun prive-leven op de tweede plaats gezet. Wanneer ze dan zonder werk vallen, denken ze vaak dat ze geen vrienden meer hebben waarop ze kunnen rekenen. De hele kunst is hen dan te overtuigen dat dat niet zo is en dat het helemaal niet gek staat om na zoveel jaren opnieuw met medestudenten en medeleerlingen van school contact op te nemen. Psychologisch moeten we daar een grote barrière overwinnen. “Een zeer overtuigend argument om hun trots in te slikken is dat 50% van de kandidaten via persoonlijke relaties aan de slag kan. “Als ze dat instrument verwaarlozen, verdubbelen ze eigenlijk de zoektijd naar een job.” Mensen met een zeer technische vorming en een technisch georiënteerde job achter de rug, zullen eerder slachtoffer zijn van hun werk, kon Roger De Cadt ervaren: “Door de aard van hun werk zijn sales en marketing managers veel meer met menselijke contacten bezig en hebben die ook veel minder energie nodig om na de werkuren nog een sociaal leven in stand te houden.”

Paul Koeck  van het Centrum voor Stressbegeleiding komt af en toe wel eenzaten tegen. “Maar niet iedereen die hard werkt en weinig tijd overlaat voor sociale contacten, krijgt daar problemen mee. De ‘lone wolf’ gaat niet noodzakelijk gebukt onder ondraaglijke stress”, nuanceert hij. “Sommigen weten er wel mee om te gaan. Zij lossen hun problemen zelf op en hebben weinig behoeften aan sociale contacten.” De oorzaak van de moeilijkheden ligt niet noodzakelijk in de werksfeer. Mensen vluchten in hun werk wegens familiale problemen, maar zijn daar niet altijd even efficiënt. Hun werk loopt vast, zij nemen niet meer de juiste beslissingen en zijn uiteindelijk toe aan begeleiding. “Meestal is het de directeur of personeelsverantwoordelijke die bij mij komt aankloppen. De werknemer zelf vraagt niet snel om hulp.” Sociale steun komt niet alleen van de familie, maar ook van vrienden en zelfs collega’s. Meestal compenseert de steun van de éne groep een tekort in de andere groep. Verliest men contact met alle groepen, dan komt men in een risicogroep terecht.


“Mijn ervaring leert dat veel mensen geholpen zijn met gemiddeld 3 tot 8 gesprekken met iemand die luistert en zich kan inleven in hun situatie. Uiteindelijk is het belangrijk dat deze mensen zelf – eventueel met begeleidende hulp – een oplossing zoeken voor hun problemen. De ideale oplossing aanreiken, oogst weinig succes.”

Barbara Debeuckelaere
Katleen Weytjens

Categorieën
pers

Hard werken zonder overuren

Hard werken zonder overuren

Vacature: rubriek: Mag ik Vragen, VRAGEN OVER JE WERK EN LOOPBAAN? van Katleen Weytjens

Beste Katleen,
Twee maanden geleden maakte ik de overstap naar een snelgroeiende onderneming. De functie en de collega’s vallen enorm mee. Wel heb ik moeite met de gewoonte die er in het bedrijf bestaat om langer te werken. Normaal is het zo dat iedereen tot 17 uur moet werken, maar dat gebeurt nooit effectief. Als ik op dat tijdstip wil vertrekken, durf ik niet omdat iedereen langer blijft. Moet ik daar rekening mee houden en ook langer blijven? Of kan ik zonder wroeging de deur achter mij dichtslaan?
Gewetensbezwaarde.

Beste gewetensbezwaarde,
Je bent niet alleen met je probleem. Nog deze maand werd in de Verenigde staten een belangrijke studie gepubliceerd: 53% van de werknemers voelden zich opgebrand op hun werk ten gevolge van stress. Lange werkuren werden als een van de hoofdoorzaken aangegeven. Tevens werd aangetoond dat het rendement onder langdurige stress sterk daalt door toename in het ziekteverzuim en vermindering van het engagement van de werknemer. De verliezende partij ben jij dus niet alleen, maar op lange termijn ook je werkgever. Dit lost je probleem natuurlijk niet op want je moet je boodschap nog aan je baas verkocht krijgen. Jij wil om 5 uur naar huis en hij wil inzet, motivatie en vermoedelijk rendement. “Ik denk dat je best eens met hem gaat praten op een rustig moment (waarschijnlijk heeft hij ook stress, en je hebt zelf al ervaren dat dat niet je meest creatieve momenten zijn!?)”, raadt dr. Paul Koeck van het Competence Management Institute aan. “Bij voorkeur vraag je hem, op een vriendelijke en rustige manier om een persoonlijke afspraak op zijn kantoor. De eerste vraag is wat jij in hem als baas kan appreciëren (overwerken is dikwijls verdoken vorm van respect vragen van je omgeving – je weet wel – “lonely at the top” zegt men wel eens.) Als volgende puntje, moet je eens voor jezelf nagaan wat hij écht van jouw werk verlangt. Misschien kan je hem wel aantonen dat jij die dingen die hij het belangrijkste vindt beter zal kunnen doen als je minder stress hebt.
“Komt de druk om langer te werken van je collega’s en niet zozeer van je baas, dan moet je baas ingrijpen.”
Je moet je boodschap verpakken in het pakje dat hij het liefste ziet! Pas dan ben je klaar voor je gesprek. Je begint je gesprek met eerst duidelijk te benadrukken wat jij in hem apprecieert als baas, dat je beseft welke verantwoordelijkheid hij draagt en ziet hoezeer hij zich inzet voor de zaak. Pas als je merkt dat je appreciatie haar doel bereikt kan je met hem bespreken dat ook jij je job goed wil doen en net om die reden wil vermijden dat je rendement zou verminderen door eronderdoor te gaan en dat je daarom met hem wil bespreken hoe jij je job binnen de normale werkuren goed kan kan afwerken zodat jij binnen je werkuren maximale inzet, motivatie en rendement kan leveren”, besluit Paul Koeck. We gaan hier wel uit van de situatie dat enkel je afdeling en je naaste collega’s de gewoonte hebben om regelmatig langer te werken. In dat geval kan je naar een hogergeplaatste stappen, en heeft die waarschijnlijk wel begrip voor je probleem. Anders is het als de cultuur van echt het hele bedrijf zo is. Dan ligt de oorzak van je probleem waarschijnlijk bij de aanwerving. Wist je, toen je je contract ondertekende dat het in heel het bedrijf de gewoonte was om hard te werken? Dat er de mentaliteit hangt van ‘het werk moet gedaan zijn, hoe laat we er ook voor moeten blijven’. Waarschijnlijk was er een slechte communicatie bij de aanwerving. En dat is dan een managementfout waarvan jij nu de gevolgen draagt. Komt de druk om langer te werken eigenlijk van je collega’s en niet zozeer van je baas, dan moet je baas ingrijpen. Want die mentaliteit is niet de bedoeling. Hij kan dit oplossen door bijvoorbeeld flexibele werkuren in te voeren. Via dit systeem neemt hij de druk weg. Het is dan immers normaal dat je vroeger naar huis gaat, als je ook vroeger begint.

Categorieën
pers

Stressmanagement – Meetbare stress wijkt voor groter competentie

Europese richtlijnen, wetenschappelijk onderzoek en de toetsing met de praktijk stuwen het stressmanagement richting objectivering. Het fenomeen stress wordt steeds beter meetbaar, wat de remedies meer resultaatgericht zal maken. Wie de weerslag van stress op de competenties inziet, kan de ontwikkeling van die laatste aangrijpen om zelfs veel meer te doen dan stress te bestrijden en te voorkomen.

Door de Europese richtlijn over de psychosociale factoren raakte onder meer ook stress opgenomen als een factor in de nieuwe Welzijnswet in ons land, die op haar beurt een stuk uitvoering is van een Europese richtlijn. Deze wetgevende ontwikkelingen zijn niet onbelangrijk voor de manier waarop voortaan met stressmanagement zal worden omgegaan. “Aan het woord is dr. psycholoog Sim Moors, hoofdauteur van het boek ‘Stress & Werk: oorsprong en aanpak’ uit 1994, waarin twaalf deskundigen uit de Benelux en Frankrijk hun onderzoeksbevindingen en ervaringen met de problematiek van stress op het werk bundelden. Het boek werd een referentiewerk in de materie. Sim Moors, de administrateur generaal a.i. van het Nationaal Onderzoeksinstituut voor Arbeidsomstandigheden (NOVA), volgt de ontwikkeling inzake stress op de voet en hij verklaart waarom de wetgevende initiatieven zoveel impact zullen hebben.

De queeste naar vergelijkbaarheid

De nieuwe Welzijnswet legt de nadruk op de risicoanalyse. Dit gaat meestal gepaard met vragenlijstonderzoek, wat dan ook in omvang en belang zal toenemen. Vooral de vragenlijsten met een ernstig referentiebestand zullen aan belang winnen. Zij raken stilaan gestandaardiseerd. Om te weten of de geboekte scores hoog of laag zijn, bestaan er immers geen absolute normen, maar moet men kunnen vergelijken met scores elders, hoe meer hoe betrouwbaarder. Tot nog toe gebeurde het vaak dat men uit bestaande vragenlijsten de meest toepasselijk geachte delen overnam om zo een zeer eigen onderzoek uit te voeren, maar het nadeel daarvan is dat de resultaten aan niets te toetsen zijn.”

Inmiddels zijn er steeds meer goede gestandaardiseerde vragenlijsten. Namen als Spielberg en VOS-D circuleren al langer, maar een recentere lijkt het neusje van de zalm, met name de Nederlandse VBBA-lijst. Sim Moors hierover: “Deze lijst heeft zeer goede psychotechnische kwaliteiten en bevat uitstekende metrische instrumenten.” In België werkt de VZW Quest met deze Vragenlijst Beleving en Beoordeling van de Arbeid (VBBA). Een paar Nederlandse deskundigen stelden hem op punt om er de psychosociale factoren en stress in de werkomgeving mee te onderzoeken.

Leren stress verkopen

De vragenlijst wordt in Nederland naar verluidt op grote schaal gebruikt en zou zeer betrouwbare en bruikbare resultaten opleveren. De VBBA steunt op een gegevensbank met zeer veel vergelijkingsmateriaal en op een grondige inventarisatie van een vijftigtal veel gebruikte instrumenten in de Verenigde Staten, Scandinavië, Duitsland en Nederland. De vragenlijst spitst zich toe op de kenmerken van het werk, de werkorganisatie en relaties op het werk, de arbeidsvoorwaarden en de werkstress. De antwoorden erop geven aan welke aspecten in de arbeid en organisatie verbetering kunnen gebruiken. De resultaten zijn dus adviezen om knelpunten, verzuim en verminderd functioneren in de arbeidssituatie aan te pakken.

Quest geeft een opleiding waarin enquêteurs niet alleen leren hoe ze best de vragen aanbrengen en de antwoorden invullen, maar ook hoe ze de resultaten kunnen interpreteren én ze ‘verkopen’ aan de verantwoordelijken die er lessen uit moeten trekken. De VBBA-gebruiker leert ook de resultaten aanvaardbaar voorleggen en ze als een project voorstellen door er meteen suggesties voor oplossingen aan te koppelen. Het VBBA-gebruik vergt ook voorbereiding. Uit een algemene bedrijfsverkenning zal blijken of de vragenlijst naar de hele organisatie moet of slechts naar een deel ervan, hoe men de enquête logistiek op het getouw zet, of dit wel het geschikte instrument is en of er geen valse verwachtingen worden geschapen.

Beleidsinstrument in de dop

De privévereniging Quest voert de ingevulde vragenlijsten elektronisch in. Zij interpreteert de onderzoeksresultaten en toetst deze aan de normgroep en het landelijk referentiebestand. De vereniging begeleidt ook interpretatieconsulenten en verwerkt de gegevens statistisch. Quest huurt niet toevallig kantoorruimte in het gebouw van het Nationaal Onderzoeksinstituut Voor Arbeidsomstandigheden (NOVA), waarmee ze samen het landelijk referentiebestand beheert. Sim Moors verwondert het niet dat zulke privé-initiatieven nu van de grond komen en hij steunt ze moreel. Stilaan bouwt NOVA met de VBBA-resultaten ook een eigen gegevensbestand uit (naast het al rijke Nederlandse bestand) om ook hier allerhande toetsingen mogelijk te maken. Voor NOVA kan er zo een beleidsinstrument ontstaan. Het instituut wil dan ook gerust met andere partners samenwerken om met even degelijke vragenlijsten het gegevensbestand aan te vullen. Hoe meer men meet, hoe meer men weet. Zo krijgt ook de wereld van het personeelsbeleid bruikbare instrumenten.

“Naarmate de inzichten in het geheel van stressgerelateerde mechanismen groeien, ontdekken we steeds duidelijker dat de stressfactoren ook de elementen zijn die een slechte organisatie veroorzaken,” stelt Sim Moors vast. Hij ziet een vicieuze spiraal ontstaan tussen beide facetten van in feite één probleem. Een goede organisatie is er één met weinig of geen overbelasting van de medewerkers. Die interactie zal het management moeten inzien, meent Moors. Is het dan dweilen met de kraan open, als men stress alleen aanpakt en de slechte organisatie ongemoeid laat? Sim Moors: “Een goede stressaanpak zal de organisatie ook wel ten goede komen.”

Zie de inefficiëntie

Dr. Paul Koeck denkt er net zo over. Deze deskundige zette zijn ervaringen in stressbegeleiding – een begrip dat altijd probleemconnotaties oproept – om tot een model voor competentiebeheer. Want negatieve stress tast de competenties aan, maar positieve stress kan deze in een stroomversnelling brengen. Een van zijn vuistregels om stress op te sporen luidt: let op chaos en inefficiëntie. Naast de fysisch en psychische signalen zoals hartkloppingen, maagzweren, ongewone bitsigheid of emotionaliteit zijn concentratieverlies en wanorde tekenen aan de wand.
De problemen verhelpen doet men volgens Paul Koeck vaak best niet door mensen met de neus op een stressprobleem te drukken, maar door de ontwikkeling van hun competenties aan te pakken. “Dat is de grootste hefboom om negatieve stress om te buigen tot positieve,” meent hij. “De keuze om niet aan de stress te werken, neemt op zich al stress weg, want het voorkomt negatieve beelden. Stressbegeleiding werkt in feite door zijn benaming vaak al stressverhogend.”

Verschenen in PERSONEEL & ORGANISATIE

Categorieën
pers

Bedrijven gaan stress te lijf

Teamwork en sociale steun zijn de beste remedie tegen stijgende werkdruk

Stress is zowel vriend als vijand. Dat maakt de strijd tegen de moderne kwaal er niet makkelijker op. De Vlaamse bedrijven die werk maken van een stressbeleid kan je op een hand tellen. Nochtans verplicht een nieuw Koninklijk Besluit binnenkort elk bedrijf te waken over het welzijn van de werknemers op het werk. Of we de negatieve stress de baas blijven zal van het topmanagement afhangen.

Het nieuwe KB is een geesteskind van minister van Tewerkstelling en Arbeid Miet Smet. Het vervangt de oude veiligheids- en gezondheidswet van 1952. Dat het er komt, staat vast. Wanneer het precies in werking treedt is nog onzeker. Onenigheid tussen de sociale partners houdt het KB uit het Staatsblad. De werkgevers weigeren voorlopig een gunstig advies te geven. Maar kabinetsmedewerker Luc Van Hamme verwacht dat de publikatie er snel komt. “We streven naar een consensus en verwachten dat we tegen de zomer een oplossing hebben gevonden.”

De minister wil aan de wet een nieuwe dimensie geven door de begrippen veiligheid en gezondheid te verruimen. Door de groei van de dienstensector werken steeds meer werknemers in een kantooromgeving. De arbeidsgeneesheer krijgt nog steeds medewerkers met rugklachten over de vloer. Vaak zijn die niet het gevolg van onzorgvuldig tillen, wel van een verkeerde houding aan het bureau. Een bedrijfsleider moet voortaan dan ook meer doen dan giftige stoffen buiten houden en veiligheidshelmen uitdelen. Door ook de stress binnen de perken te houden wordt hij de behoeder van het “welzijn op het werk”.

Het KB zegt niet welke maatregelen de bedrijfsleiding precies moet nemen. Het legt enkel de verplichting van een stressbeleid op. De mogelijke risico’s moeten worden geïnventariseerd en geëvalueerd. Daarna moeten maatregelen volgen. Het KB is eerder een aansporing dan een harde verplichting. Sancties voor wie de vraag van de minister in de wind slaat zijn er niet. Toch kan het wetgevend initiatief volgens Paul Koeck, directeur van het Centrum voor Stressbegeleiding, in managementkringen op weinig sympathie rekenen.

“Als er al een beoordeling is, is die meestal negatief. De bedrijven die een beleid voeren, deden dit al voor er van het KB sprake was. Veelal gaat het om dochterondernemingen van grote multinationals. In de VS sponsoren die vaak monsterprojecten. De Vlaamse bedrijven zijn vooral in het kostenverhaal geïnteresseerd. Te veel stress leidt tot absenteïsme en dalende prestaties. Die kosten wil men graag beperken.”

Motivatie

Dat veel managers aarzelen om aan de slag te gaan, valt makkelijk te verklaren. Ze zijn er als de dood voor dat een beleid alle vormen van stress zou aanpakken. Voor een bedrijf zou dit nefaste gevolgen hebben. Positieve stress gaat hand in hand met fel begeerde eigenschappen als creativiteit en motivatie. “Dat we ‘s morgens niet gewoon onder de warme dekens blijven liggen, maar opstaan en aan de slag gaan is geen banale vaststelling”, zegt stressconsulent Guy Janssens. “Het duidt op onze motivatie om actie te ondernemen. Ook deze motivatie is een vorm van stress. Daar is niks mis mee. Creativiteit en sterke prestaties groeien precies onder druk.” De geboorte van een kind, je trouwdag en de sollicitatie voor een job die je echt wil, stuk voor stuk zijn het stressvolle momenten. Toch zouden we ze voor geen geld willen missen. Een doelmatig stressbeleid moet dan ook het verschil maken tussen positieve en negatieve stress.

Uit onderzoek blijkt dat factoren als onzekerheid, een gebrek aan controle over de werksituatie en sociaal isolement de druk op de ketel verhogen. Komen er ook nog eens extra taken bij, dan is de kans groot dat een aantal werknemers het moeilijk krijgen. Werken blijft niet langer een nobel doel. Het wordt een opdracht die steeds zwaarder gaat wegen.

“Uiteraard speelt ook het karakter een rol”, zegt Koeck. “Maar als je op een afdeling te maken krijgt met drie depressies en twee gevallen van alcoholverslaving, kan dit geen toeval zijn.”

Preventie

Wat kan een bedrijf doen om te voorkomen dat de ketel onder de druk begeeft? Ervoor zorgen dat de structuur medewerkers genoeg ruimte laat om zelf creatieve oplossingen te verzinnen. Wie de werkdruk voelt stijgen moet zelf zijn taken kunnen herschikken. En moet terecht kunnen bij collega’s en managers die hij kan vertrouwen. Voor concrete stappen worden gezet moet volgens consultant Stefaan Devogelaere werk moeten gemaakt van een degelijke analyse. “Die is de helft van de oplossing. Hoe is de organisatie gestructureerd? Bij wie kunnen medewerkers met hun problemen terecht? Ik ben gewonnen voor een preventiebeleid. Als werknemer kan je leren hoe je zelf iets aan de werksituatie kan veranderen om de stress te doen dalen. Het is belangrijk dat je je niet in een isolement laat drummen. Problemen los je niet alleen op. Je moet naar je baas kunnen stappen en zeggen :”We zitten met een probleem, hoe gaan we dit samen oplossen?””

Een stressbeleid staat haaks op de klassieke, directieve managementstijl. Organisaties waar werknemers enkel de bevelen van het management uitvoeren komen bij het verhogen van de werkdruk onherroepelijk in de problemen. Ook Koeck stelde vast dat zijn interventies het meest opleverden in bedrijven waar de bedrijfsleiding het licht op groen zette.

“Meestal start ik in een bedrijf op vraag van de personeelsdienst of een afdelingshoofd. Dat is een goede manier om het vertrouwen te winnen. Om echt iets te bereiken moet de leiding bereid zijn aan een oplossingsgerichte bedrijfscultuur te werken. Het management beperkt zich daarbij tot het vastleggen van de doelstellingen en de randvoorwaarden. Daarna kunnen de medewerkers in teamvorm zelf oplossingen bedenken. Bij Volvo besloten ze deze weg te volgen. Ze lieten medewerkers zoveel mogelijk zelf in team beslissen. Met succes. Het leidde tot een vermindering van de stressklachten.

Ook industrieën die een transformatieproces doorlopen doen er verstandig aan zich tijdig te bezinnen. De fotografische nijverheid evolueert van een chemische naar een elektronische bedrijfstak. Die verandering creëert onzekerheid. En waar onzekerheid heerst, bloeit de stress welig. Werknemers krijgen vaak duidelijk te horen hoe ver hun bevoegdheid reikt. Welke doelstellingen hun bedrijf najaagt, wordt hen niet verteld. Bij een dergelijk stressbeleid wordt omgekeerd tewerk gegaan. “Het management vertelt de werknemers waar het naartoe wil en laat hen daarna zelf de job organiseren”, zegt Koeck. “In de meeste bedrijven moet helaas nog een lange weg worden afgelegd voor we zover zijn.”

Kris Muylaert