Categorieën
leiderschap

Leiderschap coaching: Onze coaching e-tools

1. Forced Choice™

Een Grafisch voorbeeld van de Forced Choice™ methode voor het vastleggen van doelstellingen aan het begin van de rit. Maandelijks geef je aan “hoeveel %” van elke spie van je taart je reeds ‘gerealiseerd’ hebt (= opgegeten hebt)

2. Een grafisch voorbeeld van een Competence Grid™

Elke kleur stelt een competentie voor.
Zelf herteken je maandelijks deze Grid.
Als deelnemer kan je verschillende mensen online uitnodigen om hen te vragen hoe zij jou zien.
Je doel wordt telkens een “werkcompetentie te kiezen uit kwadrant 2, die je de volgende maanden “omhoog” zal coachen!

Wij bieden dit instrument ook aan in 360° feedback én in 720° feedback, waardoor de deelnemer input uit zijn omgeving krijgt en zo zijn eigen “blinde vlekken” leert ontdekken.

3° Competence Tracer™

 

Door dit maandelijks self-assessment, en je maandelijkse bespreking met je externe coach, word je snel bewust van je sterkten en werkpunten.

Het belangrijkste gevolg is dat je leert begrijpen hoe je omgeving (context) jouw beïnvloedt én vooral hoe jij je omgeving kan beïnvloeden.

4° Solution skill Trainer™

De grote uitdaging in elk veranderingstraject is: Hoe maak ik van deze verandering, van dit nieuwe gedrag, een nieuwe GEWOONTE. Om dit proces van gewoontevorming te ondersteunen, ook lang na het beëindigen van de begeleiding, ontwikkelde Coachteam® de Solution Skill Trainer™. Dit online e-tool helpt de deelnemers om d.m.v. oplossingsgeichte vragen hun competentie over de tijd heen dieper en dieper in te wortelen in hun automatische reflexen, ook tijdens periodes van stress.

Doordat zij zelf naast hun officiële coach enkele buddies (in 360° of zelfs 720°) kunnen uitnodigen om hun evolutie mee op te volgen en input te geven, stijgt de kwaliteit en de intensiteit van het leerproces, en vermindert de kans om een bepaalde focus na een tijdje te verwaarlozen.

5° Competence Mentor™

Weerstand tegen verandering wordt veroorzaakt door de angst iets waardevols te verliezen. Wij ontwikkelden een instrument om te identificeren waar de weerstand voor verandering vandaan komt en een visuele “garantie” in te bouwen die deze vrees inperkt of zelfs doet verdwijnen, waardoor verandering sneller tot stand komt. De Competence Mentor™ laat toe om evenwicht te krijgen tussen verandering en de oerdrang van mensen naar stabiliteit.

Geïnteresseerd in onze leiderschap coaching? Vraag uw persoonlijke offerte aan.

Categorieën
leiderschap

Leiderschap coaching: begeleidingsprogramma opleiding leidinggevenden

Elke deelnemer krijgt een online elektronisch werkboek waarin hij zijn eigen doelstellingen, verwachtingen en deze van de werkgever noteert. Aan de hand van deze doelstellingen wordt gedurende de eerste sessie in samenspraak met de directe chef en HRM, bepaald welke doelstellingen bereikt dienen te worden en welke competenties de deelnemer wenst te ontwikkelen. Hij beoordeelt (self-assessment) zichzelf hierop maandelijks aan de hand van de (720°) Competence Grid™ van Coachteam®. Samen met zijn coach zal hij gedurende zijn maandelijkse individuele werksessie (+/- 120 minuten) op Coachteam, aan de hand van webcam-opnames, video -opnames en feedback van zijn collega’s, begeleid worden tot hij de aangeleerde vaardigheden onder de knie heeft en inbouwt in zijn gedrag tot gewoonten en een nieuwe attitude.

  • Tussen elke werkmeeting, zal de deelnemer zijn persoonlijk actieplan en opvolging online registreren en de besproken werkpunten inoefenen en uitwerken.
  • Na elke meeting maakt de deelnemer een korte online samenvatting van zijn actiepunten en evolutie.
  • Voor elke meeting, bereidt de deelnemer online zijn meeting voor en evalueert zijn eigen evolutie aan de hand van korte open vragen en zijn maandelijkse Competence Grid™ Online.

De 12 pijlers van ons programma zijn:

1. SMART Doelstellingen

Door het definiëren van duidelijke (SMART) doelstellingen en verwachtingen bij het begin van de coaching én door het definiëren van de competenties die de deelnemer wil ontwikkelen, krijgt het begeleidingstraject structuur. Zowel de doelstellingen van de deelnemer als die van zijn management en bedrijf worden gedefinieerd.

  • Volgens de Forced Choice™ voor het verloop van de coaching. Deze worden weergegeven in de vorm van een taartgrafiek
  • Maandelijks evalueert de deelnemer welk % van elke doelstelling reeds werkt bereikt. Dit wordt weergegeven in steeds kleiner wordende stukken op de taartgrafiek
  • Wanneer de deelnemer 90% van zijn vorige doelstellingen bereikte, worden nieuwe doelstellingen gedefinieerd, een nieuwe taartgrafiek gevormd totdat ook deze taart progressief “opgegeten” wordt:

2. Online werkboek:

De deelnemer krijgt een online zelf-coaching account, inclusief tools, gebruikslicentie en schema’s ontwikkeld door Coachteam®. Dit laat hem/haar toe om doelstellingen, actieplannen, opvolging en vorderingen in de competentieontwikkeling bij te houden en te volgen. Hij creëert zelf zijn “dynamisch actieplan” voor permanente ontwikkeling & verbetering.

3. 720° Competence Grid ™ online

Via een persoonlijk paswoord krijgt de deelnemer toegang tot zijn persoonlijke “My Development” pagina op onze beveiligde e-coaching website. Enkel de deelnemer heeft (naast zijn coach) toegang tot deze gegevens. De deelnemer beslist autonoom over de privacy van deze gegevens.

  • de deelnemer doet Maandelijks online een selfassessment van zijn zelf gedefinieerde competenties om zijn ontwikkelingsfocus te richten en te meten
  • de deelnemer nodigt, indien gewenst, zijn professionele en privé omgeving uit om feedback te geven over (hun perceptie van) zijn competentieontwikkeling
  • Samen met de coach wordt deze feedback gebruikt om blinde vlekken op te sporen en aandachtspunten te definiëren
  • Na 6 maanden wordt deze 720° feedback desgewenst herhaald om vorderingen te meten.
  • 720° = 360° professioneel + 360° privé
  • Respect: de deelnemer beslist zelf autonoom wie hij uitnodigt voor deze feedback oefening.
  • Elke uitgenodigde “observer” krijgt de kans om te kiezen of hij anomiem wil scoren of zichzelf bekend wil maken.
  • De “deelnemer” wordt aangemoedigd om onder begeleiding van zijn coach, de observers te ‘interviewen’ volgens de respectvolle techniek van de “oplossingsgerichte vragen”. Hierdoor leert hij de feedback van zijn omgeving interpreteren en gebruiken voor zijn persoonlijke groei. Een tweede positief neveneffect van deze techniek, is dat de observer zich “au sérieu” genomen voelt en als gevolg ook sneller een positieve evolutie zal merken en zelfs ondersteunen en aanmoedigen.

4. Oplossingsgerichte maandelijkse coaching sessies:

Mensen gebruiken enkel oplossingen die bij hen passen. Daarom zullen oplossingen die zij zelf vinden een hogere kans op slagen hebben dan standaard oplossingen. De coaching bestaat uit maandelijkse werksessies met de coach. Het doel van deze sessies is via oplossingsgerichte coaching de deelnemer te helpen om de gewenste competenties verder te ontwikkelen.

5. Maandelijkse Leeroefeningen

Op het einde van elke werksessie geeft de coach enkele oefeningen, leerpunten en opdrachten mee aan de deelnemer om gedurende de volgende maand te oefenen op zijn werkcompetentie van dat moment.

6. Feedback-Leren

Gedurende het coaching traject kiest de deelnemer in samenspraak met zijn coach enkele van zijn beoordeelaars van de 720° feedback oefening voor een uitgediept feedback interview. De interviewtechniek wordt aangeleerd door de coach. Doel van deze oefening is te leren begrijpen hoe anderen de deelnemer zien in zijn/haar ontwikkeling en van uit deze informatie te leren. Doel van deze techniek is het ontdekken welke criteria collega’s en anderen hanteren en hieruit te leren voor de eigen competentieontwikkeling.

7. Succesmodellering

De deelnemer zoekt in zijn/haar omgeving modellen van mensen die bepaalde competenties beter beheersen. Door modellering, eventueel aangevuld met een “succesinterview” leert de deelnemer deze competentie zelf beter op te bouwen.

8. Oplossingsgerichte Vragen

De rode draad van de begeleiding is het stellen van oplossingsgerichte vragen waardoor de deelnemer leert zijn eigen oplossingen te ontdekken en anderen efficiënter te coachen.

9. Webcam & Multimedia

Webcam-Coaching laat de deelnemer toe on-site feedback op zijn eigen non-verbale en verbale taal te krijgen. Hierdoor kan hij ONMIDDELLIJK verbeteringen in zijn gedragsstijl aanbrengen en de resultaten opnieuw beoordelen op webcam. Dit leidt tot een zeer snel en efficiënt leerproces! De maandelijkse verbeteringen worden gedocumenteerd in het persoonlijk archief van de deelnemer zodat zelf-evaluatie van de vooruitgang eenvoudig mogelijk is.

10. Maatwerk

Mensen leren competenties op het moment dat de leerspanning hoog is, m.a.w. op het moment dat ze concrete behoeften en noden hebben aan oplossingen. Daarom zal de coach oplossingen helpen ontdekken op het moment dat de deelnemer en zijn organisatie er de behoefte van aanvoelt.

11. Respect

Respect voor de wensen en verlangens van de deelnemer en zijn omgeving zijn het belangrijkste werkmiddel. Door Respect en een veilig gevoel centraal te stellen verdwijnt weerstand tegen verandering en versnelt de evolutie van de deelnemer spectaculair. Wij zullen een deelnemer NOOIT verplichten om een techniek te gebruiken waar hij niet aan toe is. Als gevolg hiervan wordt elke coaching maatwerk en een kunstwerk op zich dat er steeds anders uitziet, met uitstekende resultaten als gevolg.

12. Klassieke Trainingstechnieken

Concepten en technieken die in klassieke management trainingen en vaardigheidstrainingen worden aangeleerd, worden aangereikt aan de deelnemer op het moment dat hij er klaar voor is en ook de concrete nood voelt in de dagelijkse praktijk om deze technieken toe te passen en in te oefenen. Op deze manier voorkomt men de traditionele valkuil dat mensen veel technieken in trainingen leren die ze niet in hun eigen werkomgeving en context (kunnen) toepassen.

Referenties en bronnen:

  • Solution Focused Management cfr. het Artikel “Solution Focused Management, een nieuwe aanpak in Competence Management” van Dr. Paul Koeck in het Management Jaarboek 1998, Ed. Roularta.
  • Solution Focused Competence Management: Model ontwikkeld door Coachteam (©1996-2003) begaseerd op verschillende concepten zoals o.a.: de Forced Choice ™ methode aan de hand van de taartgrafiek voor doelstellingen, de Competence Grid ™ en de 720° feedback op basis van de 720° Competence Grid ™, oplossingsgerichte interviews, …
  • Verschillende concepten uit de klassieke management modellen zoals o.a. situationeel leiderschap, portfolio analyse, SWOT, mission statement, balanced scorecard, MBO, Communicatietheorie, Belbin, Hamel & Prakhalad, Stephen Covey, 7 habits, NLP, Peter Senge, Humberto Maturana, the 5th discipline, systeemdenken, lerende organisatie, 7s model, Pareto, Ichikawa, coaching technieken, …

Geïnteresseerd? Vraag uw persoonlijke offerte aan.

Categorieën
leiderschap

Leiderschap coaching: Opleiding diverse gespreksvormen

Opleiding diverse gespreksvormen als ondersteuning van leidinggevenden door aangepaste trainingen op het vlak van

  • slecht nieuws gesprekken
  • onderhandelen
  • coaching

Ontwerp van training in “moeilijke gesprekken”

Dag 1: het geheim van gemakkelijke gesprekken

  • Voormiddag: Wat is een “goede relatie”?
    • Verwachtingen en doelstellingen van de deelnemers
    • de 5 axiomas van de communicatie van Paul Watzlawick uit zijn baanbrekend werk “Pragmatics of Communication”
      • Waarom kan ik non-verbale communicatie niet uitschakelen?
      • Hoe leidt “Self-Fulfilling Prophecy” tot het ontstaan van agressie?
      • Hoe beïnvloed ik mijn eigen non-verbale communicatie?
      • Hoe verloopt gezonde communicatie?
    • Principe van de Circulariteit:
      • Hoe heb ik invloed op de vriendelijkheid of de agressie van mijn gesprekspartner?
      • Hoe kan ik als collega de sfeer op mijn afdeling beïnvloeden?
      • Hoe doorbreek ik de escalatie?
    • De Vicieuse Cirkel in het ontstaan van agressie
      • Hoe doorbreek ik die vicieuse cirkel?
      • Hoe kan ik de aandacht van mijn gesprekspartner richten op oplossingen i.p.v. op problemen?
      • Hoe bouw ik een constructieve samenwerking op in een gesprek?
  • Namiddag: Hoe bouw ik een “goede relatie”?
    • Inleven en meevoelen
    • Actief Luisteren
    • Verbale en non-verbale communicatie
    • Feedback in de communicatie
      • Hoe geef ik positieve feedback?
      • Hoe geef ik negatieve feedback op een positieve manier?
      • Hoe ontvang ik positieve feedback? En hoe gebruik ik deze als hefboom naar een nog betere communicatie?
      • Hoe ontvang ik negatieve feedback en buig ik deze om naar een opbouwende samenwerking voor de toekomst?
    • Rollenspelen en video-opnames
  • Oefenperiode van 2 tot 5 weken om de aangeleerde technieken in te oefenen en uit te testen, eventueel aangevuld met e-coaching via het internet

Dag 2: het geheim van moeilijke gesprekken

  • Voormiddag: Grenzen trekken
    • Herhaling vorige module
    • Ervaringen van de deelnemers en gevalbesprekingen uit hun praktijk
    • Scheid de relatie van de inhoud
      • Inhoud = grenzen trekken, doelen communiceren
      • Relatie = Respect, inlevingsvermogen, gevoelens accepteren
    • Goede voorbereiding van je grenzen is het begin
    • Oefeningen bespreken
  • Namiddag : Moeilijke Mensen
    • Wat maakt mensen « moeilijk » ?
    • vermijden van uitlokken van agressie
    • omgaan met weerstand en agressie
    • Respectvol inleven terwijl je scherpe grenzen trekt
    • Gevalsbesprekingen van de deelnemers, oefeningen en rollenspelen
  • Oefenperiode van 2 tot 5 weken om de aangeleerde technieken in te oefenen en uit te testen, eventueel aangevuld met e-coaching via het internet

Dag 3: Inoefenen van je eigen moeilijke gesprekken

  • Voormiddag: Je eigen casus spelen
    • Herhaling
    • Ervaringen en vorderingen van de deelnemers
    • Bespreken en analyseren van gevallen uit de dagelijkse ervaring van de deelnemers
    • Rollenspelen op moeilijke gevallen met video-opnames
  • Namiddag: Alle technieken op een rij
    • Voorzetten van de rollenspelen zodat elke deelnemer zijn moeilijkste “casus” kan inoefenen
    • Speciale topics:
      • Slecht nieuws gesprek
      • Overtuigen
      • Motiveren
      • Delegeren
      • Agressie ombuigen tot samenwerking
    • Actieplan voor jezelf deelnemer opstellen
    • Evaluatie van de training
  • Oefenperiode om de aangeleerde technieken in te oefenen en uit te testen, en het actieplan uit te voeren, eventueel aangevuld met e-coaching via het internet
Geïnteresseerd? Vraag uw persoonlijke offerte aan.
Categorieën
Communicatie @nl

Digitale Stress

Over digitale Stress

Digitale stress neemt toe. Informatie komt op elk tijdstip via allerlei wegen bij je binnen en je focus op je doelstellingen wordt afgeleid door deze “interrupts”. Coachteam.com besloot daarom een specifieke e-coaching aan te bieden om mensen te helpen deze communicatie-overlast beter te leren hanteren. Tijdens deze e-coaching leer je:

  • inkomende mails, smsjes, telefoon en GSM anders te hanteren
  • je omgeving op te voeden in wat ze wel en niet van je kunnen verwachten
  • een proactief zelf-management en Priori-TIJDsManagement te hanteren
  • je digitale grenzen aan te geven
  • je e-potentieel effectiever te benutten om je doelstellingen te bereiken

Digitale Stress Tips

Dr. Paul Koeck’s

20 Tips & Tricks tegen Digitale stress

  1. Haal je e-mails maar één (max. 2) keer per dag binnen op een vast tijdstip:
  2. Zet je automatische “send&receive” af in je outlook
  3. Schakel alle belletjes en pop-up schermen op je computer uit: van je e-mails, van je messenger of skype, van je gsm, …
  4. Als je toch een beltoon laat opstaan, doe het dan bvb enkel voor bepaalde contactpersonen én kies dan een zachte, ontspannende toon (niet agressief)
  5. Vertel tegen de mensen op welk uur van de dag ze je WEL mogen storen, bellen, mailen, chatten, en schakel alle toestellen tussendoor uit. Zorg ervoor dat u op die tijdstippen wel bereikbaar bent
  6. Onderhandel met je belangrijkste contactpersonen (je familie, je baas, je belangrijkste klant, …) welke spelregels ze dienen te respecteren om je te bereiken:
    1. Welke dingen zijn zo dingend dat ze je altijd ervoor mogen storen?
    2. Welke dingen kan je in een ‘korte’ wekelijkse vergadering van 15 minuten op een vast tijdstip met hen overlopen? (Elke week op een vast moment tijd geven aan iemand, vermindert zijn/haar nood je telkens te storen)
  7. Denk elke week na over uw prioriteiten “Wat wil ik deze week bereiken?” en “Wat is mijn hoofd-priori-TIJD voor deze week?”
    1. Geef voorrang aan de dingen die je Top-3 prioriteiten van de week vooruithelpen
    2. Voor alle andere inkomende (digitale) berichten (telefoon, gsm, fax, e-mail, sms, …) behandel je die best op één vast tijdstip per dag of per week: beslis telkens of iets belangrijk genoeg is voor jou om te doen
  8. Stel een lijstje op met wie je wel mag storen en wie niet buiten je vast stoor-uurtje per dag
  9. Werk je e-mails DAGELIJKS op een vast moment af: let wel op één vast moment, niet de ganse dag door.
  10. Je kan met je collega’s afspreken dat je ENKEL de e-mails die persoonlijk naar jou gericht bent DAGELIJKS beantwoordt, en dat alle e-mails waar je in cc (kopie) staat en samen met anderen, maar éénmaal per week op een vast moment worden gelezen. In het begin kan je wel op wat weerstand rekenen en moet je je streng houden aan deze afspraken, of ze geloven je toch niet
  11. neem om de 90 minuten zeker 15 minuten pauze, of doe even iets anders om je geest te verzetten; dit beschermt je tegen computer-stress en computerverslaving, ga zeker even weg van je computer.
  12. doe dagelijks (minstens om de 2 dagen) een half uurtje sport.
  13. Als je merkt dat je uren aan de computer blijft plakken, vraag dan aan iemand uit je omgeving, om je telkens na 90 minuten even weg te halen. (Je kan ook software installeren om op vaste momenten je pc uit te schakelen of internet af te sluiten)
  14. Investeer elk trimester een halve dag om in je outlook of e-mail je spam filters in te stellen en je mails voor te sorteren op basis van enkele “filters”
  15. neem wekelijks een backup van al je informatie, of misschien zelfs dagelijks (raadpleeg een specialst om dit voor je in te stellen)
  16. laat je adviseren in een goede preventieve antivirus bescherming, spam filters en spyware bescherming en geef dit voldoende prioriteit.
  17. Je e-mail adres niet-klikbaar maken tegen spam met deze “Coachteam
  18. Zoek een vriend of collega als ‘buddy’ om je te helpen je voornemens vol te houden, ofwel een professionele coach
  19. Luister naar je lichaam en neem klachten ernstig: ze willen je vertellen dat je iets niet doet zoals het hoort. Soms zijn deze signalen moeilijk te vertalen, in dat geval, raadpleeg dan een expert om je te begeleiden.
  20. Leer eventueel ademhalingstechnieken, yoga, houdingsadvies te hanteren als je lichaam protesteert
Categorieën
pers

Wordt geen eenzame wolf

Geen vrienden hebben kan uw gezondheid ernstige schade toebrengen.

Volgens de Amerikaanse ‘lone wolf’-theorie betekent een gebrek aan goede vrienden waarbij je altijd terecht kunt, wellicht een verkorting van je leven. De hoge werkdruk dwingt velen tot verwaarlozing van de sociale kring. En de eenzame wolven manifesteren zich niet alleen onder onze Amerikaanse collega’s. In België slaat het fenomeen eveneens toe.

De theorie van de ‘eenzame wolven’ komt uit het brein van James House, socioloog aan de Universiteit van Michigan. Volgens hem vormt het gebrek aan sociale relaties een gezondheidsrisico, waarvan de gevolgen net zo rampzalig kunnen zijn als bij sigarettenrook, bloeddruk en overgewicht. Een van de studies waarop House zijn conclusie baseerde, was een grootschalige enquête onder 7000 mannen en vrouwen in Californië. Na een studie van 9 jaar stelden de onderzoekers vast dat de mensen met de minste sociale bindingen dubbel zoveel kans maakten om vroegtijdig te overlijden als mensen met sterkere sociale banden.

Vangnet

Hoge werkdruk, lange werkdagen, stress. De haast en spoed-mentaliteit heeft opgang gemaakt in het Belgisch bedrijfsleven. Heel wat werkenden, van arbeiders tot topkader, krijgen met stress af te rekenen. Ze kunnen getuigen dat het onderhouden van relaties met vrienden en kennissen na een vermoeiende werkdag geen evidentie is. Wie jarenlang zijn of haar sociaal netwerk verwaarloost, kan in moeilijke professionele momenten niet rekenen op een vangnet van informele contacten. Toch zegt Carla Arp, directeur van het outplacement bureau Curriculum Plus, dat het in België met arbeiders, bedienden en lager kader niet zo’n vaart loopt: “Mensen komen bij ons terecht wanneer ze hun job verliezen. Het probleem is niet zozeer dat ze hun sociale omgeving zouden kwijt zijn, als wel dat ze die leren kennen. Het is juist bij vrienden dat ze in deze emotioneel moeilijke tijden hun heil zoeken. Een deuk in je zelfvertrouwen is niet de beste startpositie om het op de arbeidsmarkt te rooien. Daarbij helpt het bureau en de vrienden: “Wij sporen de mensen aan om zelfs fysiek lijsten aan te leggen van contacten uit het verre en dichte studentenleven, professionele leven, verenigingsleven, enz. We drukken hen op het hart dat dit zeer relevant kan zijn bij de zoektocht naar een job.”

Hoger kader

Roger De Cadt van VVO Outplacement ervaart dat er wel heel wat eenzame wolven zijn onder zijn cliënteel, meestal hoger kader: “Ongeveer één derde van alle kaderleden die hier binnenstappen hebben jarenlang hun prive-leven op de tweede plaats gezet. Wanneer ze dan zonder werk vallen, denken ze vaak dat ze geen vrienden meer hebben waarop ze kunnen rekenen. De hele kunst is hen dan te overtuigen dat dat niet zo is en dat het helemaal niet gek staat om na zoveel jaren opnieuw met medestudenten en medeleerlingen van school contact op te nemen. Psychologisch moeten we daar een grote barrière overwinnen. “Een zeer overtuigend argument om hun trots in te slikken is dat 50% van de kandidaten via persoonlijke relaties aan de slag kan. “Als ze dat instrument verwaarlozen, verdubbelen ze eigenlijk de zoektijd naar een job.” Mensen met een zeer technische vorming en een technisch georiënteerde job achter de rug, zullen eerder slachtoffer zijn van hun werk, kon Roger De Cadt ervaren: “Door de aard van hun werk zijn sales en marketing managers veel meer met menselijke contacten bezig en hebben die ook veel minder energie nodig om na de werkuren nog een sociaal leven in stand te houden.”

Paul Koeck  van het Centrum voor Stressbegeleiding komt af en toe wel eenzaten tegen. “Maar niet iedereen die hard werkt en weinig tijd overlaat voor sociale contacten, krijgt daar problemen mee. De ‘lone wolf’ gaat niet noodzakelijk gebukt onder ondraaglijke stress”, nuanceert hij. “Sommigen weten er wel mee om te gaan. Zij lossen hun problemen zelf op en hebben weinig behoeften aan sociale contacten.” De oorzaak van de moeilijkheden ligt niet noodzakelijk in de werksfeer. Mensen vluchten in hun werk wegens familiale problemen, maar zijn daar niet altijd even efficiënt. Hun werk loopt vast, zij nemen niet meer de juiste beslissingen en zijn uiteindelijk toe aan begeleiding. “Meestal is het de directeur of personeelsverantwoordelijke die bij mij komt aankloppen. De werknemer zelf vraagt niet snel om hulp.” Sociale steun komt niet alleen van de familie, maar ook van vrienden en zelfs collega’s. Meestal compenseert de steun van de éne groep een tekort in de andere groep. Verliest men contact met alle groepen, dan komt men in een risicogroep terecht.


“Mijn ervaring leert dat veel mensen geholpen zijn met gemiddeld 3 tot 8 gesprekken met iemand die luistert en zich kan inleven in hun situatie. Uiteindelijk is het belangrijk dat deze mensen zelf – eventueel met begeleidende hulp – een oplossing zoeken voor hun problemen. De ideale oplossing aanreiken, oogst weinig succes.”

Barbara Debeuckelaere
Katleen Weytjens

Categorieën
pers

Hard werken zonder overuren

Hard werken zonder overuren

Vacature: rubriek: Mag ik Vragen, VRAGEN OVER JE WERK EN LOOPBAAN? van Katleen Weytjens

Beste Katleen,
Twee maanden geleden maakte ik de overstap naar een snelgroeiende onderneming. De functie en de collega’s vallen enorm mee. Wel heb ik moeite met de gewoonte die er in het bedrijf bestaat om langer te werken. Normaal is het zo dat iedereen tot 17 uur moet werken, maar dat gebeurt nooit effectief. Als ik op dat tijdstip wil vertrekken, durf ik niet omdat iedereen langer blijft. Moet ik daar rekening mee houden en ook langer blijven? Of kan ik zonder wroeging de deur achter mij dichtslaan?
Gewetensbezwaarde.

Beste gewetensbezwaarde,
Je bent niet alleen met je probleem. Nog deze maand werd in de Verenigde staten een belangrijke studie gepubliceerd: 53% van de werknemers voelden zich opgebrand op hun werk ten gevolge van stress. Lange werkuren werden als een van de hoofdoorzaken aangegeven. Tevens werd aangetoond dat het rendement onder langdurige stress sterk daalt door toename in het ziekteverzuim en vermindering van het engagement van de werknemer. De verliezende partij ben jij dus niet alleen, maar op lange termijn ook je werkgever. Dit lost je probleem natuurlijk niet op want je moet je boodschap nog aan je baas verkocht krijgen. Jij wil om 5 uur naar huis en hij wil inzet, motivatie en vermoedelijk rendement. “Ik denk dat je best eens met hem gaat praten op een rustig moment (waarschijnlijk heeft hij ook stress, en je hebt zelf al ervaren dat dat niet je meest creatieve momenten zijn!?)”, raadt dr. Paul Koeck van het Competence Management Institute aan. “Bij voorkeur vraag je hem, op een vriendelijke en rustige manier om een persoonlijke afspraak op zijn kantoor. De eerste vraag is wat jij in hem als baas kan appreciëren (overwerken is dikwijls verdoken vorm van respect vragen van je omgeving – je weet wel – “lonely at the top” zegt men wel eens.) Als volgende puntje, moet je eens voor jezelf nagaan wat hij écht van jouw werk verlangt. Misschien kan je hem wel aantonen dat jij die dingen die hij het belangrijkste vindt beter zal kunnen doen als je minder stress hebt.
“Komt de druk om langer te werken van je collega’s en niet zozeer van je baas, dan moet je baas ingrijpen.”
Je moet je boodschap verpakken in het pakje dat hij het liefste ziet! Pas dan ben je klaar voor je gesprek. Je begint je gesprek met eerst duidelijk te benadrukken wat jij in hem apprecieert als baas, dat je beseft welke verantwoordelijkheid hij draagt en ziet hoezeer hij zich inzet voor de zaak. Pas als je merkt dat je appreciatie haar doel bereikt kan je met hem bespreken dat ook jij je job goed wil doen en net om die reden wil vermijden dat je rendement zou verminderen door eronderdoor te gaan en dat je daarom met hem wil bespreken hoe jij je job binnen de normale werkuren goed kan kan afwerken zodat jij binnen je werkuren maximale inzet, motivatie en rendement kan leveren”, besluit Paul Koeck. We gaan hier wel uit van de situatie dat enkel je afdeling en je naaste collega’s de gewoonte hebben om regelmatig langer te werken. In dat geval kan je naar een hogergeplaatste stappen, en heeft die waarschijnlijk wel begrip voor je probleem. Anders is het als de cultuur van echt het hele bedrijf zo is. Dan ligt de oorzak van je probleem waarschijnlijk bij de aanwerving. Wist je, toen je je contract ondertekende dat het in heel het bedrijf de gewoonte was om hard te werken? Dat er de mentaliteit hangt van ‘het werk moet gedaan zijn, hoe laat we er ook voor moeten blijven’. Waarschijnlijk was er een slechte communicatie bij de aanwerving. En dat is dan een managementfout waarvan jij nu de gevolgen draagt. Komt de druk om langer te werken eigenlijk van je collega’s en niet zozeer van je baas, dan moet je baas ingrijpen. Want die mentaliteit is niet de bedoeling. Hij kan dit oplossen door bijvoorbeeld flexibele werkuren in te voeren. Via dit systeem neemt hij de druk weg. Het is dan immers normaal dat je vroeger naar huis gaat, als je ook vroeger begint.

Categorieën
pers

Coaching ontbloot verborgen talenten

manager & coach 
een interview door Job@ met Dr. Paul Koeck van Coachteam en Ing. Kurt Pynaert van Alcatel

Een manager die zich laat coachen? Men onthaalt het nog vaak op wenkbrauwgefrons. “Dat komt doordat veel coachingstrajecten nog in de therapiesfeer zitten”, meent coach Paul Koeck van Coachteam. Volgens hem kan je coaching heel resultaatgericht maken door met de klant én zijn bedrijf vooraf concrete doelstellingen af te spreken en die ook meetbaar te maken. Een praktijkvoorbeeld bij Alcatel.

Kurt Pynaert werd midden vorig jaar r&d-projectmanager in de groep die bij Alcatel instaat voor de ontwikkeling van dsl-accessproducten voor telefooncentrales. Hij is wereldwijd verantwoordelijk voor producten die onder meer adsl-verbindingen mogelijk maken. De missie van de groep: ieder kwartaal een nieuwe productversie lanceren. Het team is op een jaar tijd verdubbeld en overkoepelt binnenkort zeshonderd ingenieurs, verspreid over België, Azië en Noord-Amerika. Zij werken in een omgeving die allesbehalve stabiel is, want de klantenvereisten kunnen tijdens de ontwikkeling wijzigen. De groep én de werkprocessen moeten dus enorm wendbaar zijn. “Het vergt een netwerkgeoriënteerde manier van denken om in deze instabiele omgeving beslissingen te nemen en medewerkers bij te sturen”, klinkt het op de hr-afdeling van Alcatel. Het bedrijf gelooft sterk in de capaciteiten van Kurt Pynaert, die voordien bij Alcatel software competence manager was.

Actief leerproces

Pynaert nam het voorstel van hr om zich bij zijn carrièresprong te laten bijstaan door een coach, graag aan. “Om een grote, multiculturele groep achter één visie te scharen, diende ik nieuwe leiderschapsvaardigheden te ontwikkelen. Daarnaast moest ik leren hoe anderen te coachen, want uiteindelijk moeten we een zelfsturende groep worden. Voor mij bleek coaching de ideale vorm van ondersteuning, omdat het gaat om een actief leerproces.” Paul Koeck beaamt: “Coaching is een methode die de betrokkene helpt om zijn talenten en vaardigheden te gebruiken in functie van de directe vereisten van de job. De contacten met de hr-afdeling van Alcatel geven mij een goed zicht op de verwachtingen van het bedrijf én op het potentieel van mijn klant. Zo kan ik via het coachingstraject de bedrijfsdoelstellingen en de persoonlijke verwachtingen van Kurt Pynaert op elkaar afstemmen. Op die manier maak je van coaching echt een strategisch instrument.”Om het verband tussen doelen en oplossingen zichtbaar te maken, werkt Paul Koeck met on-linecoachingssoftware. Die toont op een cirkeldiagram hoe ver de klant al meent te staan met het bereiken van de vooraf gestelde doelstellingen. “Om de paar weken stuur ik de klant een e-mail met de vraag een evaluatie in te vullen. Zo’n instrument sluit perfect aan bij de noden van de bedrijven. Zij investeren in deze begeleiding en willen dan ook meetbare resultaten in plaats van vage psychologische toestanden.”

Prioriteitsmanagement

Een methode vinden om zijn agenda op zijn nieuwe, complexe taak af te stemmen, is een goed voorbeeld van een thema dat Kurt Pynaert in samenwerking met zijn coach aanpakte. “Het gevaar bestond erin dat ik in mijn nieuwe omgeving volledig zou worden opgeslorpt door operationele taken. Daarom heb ik mijn vijf persoonlijke doelstellingen op papier gezet en ze gekoppeld aan tijdsblokken in mijn agenda, verdeeld over de vijf wekelijkse werkdagen. Maandag is bijvoorbeeld voorbehouden voor persoonlijke talentontwikkeling en woensdag voor de coaching van mijn medewerkers. Voor deze activiteiten blokkeer ik dan een aantal vaste uren waar ik niet van afwijk. In het begin hield ik ook elke dag één uur vrij voor reflectie: wat heb ik gedaan en hoe? Voor e-mails reserveer ik ook elke dag een vast uur. Dit systeem heeft twee voordelen. Ten eerste heb ik op het einde van de week aan al mijn doelstellingen gewerkt. Ten tweede kan ik het evenwicht tussen werk en privé goed bewaken.”Oplossingsgerichte vragen stellen, de kern van elk coachingstraject, is niet de enige techniek die Paul Koeck hanteert. “Tussen de ontmoetingen door kan Kurt via de coachingssoftware on line vragen stellen. Ik geef feedback. Ik gebruik ook video-opnames om zijn non-verbale communicatie te analyseren. Webcamopdrachten laten toe om tijdens het werk het effect van beïnvloedingstechnieken na te gaan. We oefenen ook technieken in om vertrouwen sneller op te bouwen en verborgen agenda’s te leren doorprikken.”Kurt Pynaert werkt nu anderhalf jaar met zijn coach. “Om de maand een paar uur je werksituatie verlaten, werken met een coach die de juiste vragen stelt, reflecteren over wat werkt en niet werkt en tussendoor je vorderingen evalueren: dit proces maakt het mogelijk om nieuwe vaardigheden tot een automatisme te maken. Dat is bij een traditionele opleiding meestal niet het geval.”

Drempelverlaging

Alcatel heeft coaching druppelsgewijs ingevoerd, aanvankelijk enkel voor wie er erom vroeg. De drempel is nu verlaagd. “Dat komt omdat onze medewerkers merken dat managers met potentieel, naar wie velen opkijken, een coachingstraject volgen en daarna ook effectief hogere functies krijgen en aankunnen”, zegt Pascale Gorris van de hr-afdeling van Alcatel. De resultaten van een coachingstraject communiceert men bij Alcatel intern, om het leereffect te vergroten.

Christine Huyge

een interview door Job@ met Dr. Paul Koeck van Coachteam en Ing. Kurt Pynaert van Alcatel

Download het volledig artikel: (pdf) Coaching ontbloot verborgen talent

Categorieën
pers

Bedrijven moeten meer investeren in het menselijk kapitaal

Enquêtes zijn leerrijk en drukken ons soms met de neus op de feiten. Zo vernemen we uit een studie van de socialedienstengroep Securex dat Belgische werknemers gemiddeld 12 werkdagen per jaar afwezig zijn wegens ziekte. Das zou de bedrijven 6,6 miljard euro kosten. De analyse levert een nationaal ziekteverzuimpercentage op van 4,86 procent. Met andere woorden: op elke honderd werkdagen zijn de Belgische werknemers 4,86 dagen afwezig wegens ziekte of ingevolge een ongeval. Dat cijfer is een gemiddelde. Iets meer dan de helft van de werknemers (54 procent) is nooit ziek of blijft althans nooit weg van het werk wegens ziekte.

Volgens dit Securex-onderzoek zijn .arbeiders en gemiddeld 5,87 dagen ziek en bedienden 3.99 dagen op 100. Het is een zwaar verdict vanuit werkgevers verstandpunt gezien want rekent daarbij ook nog eens & vier weken wettelijk verlof bij en iedereen kan de rekening maken wat het ‘menselijk kapitaal’ vandaag de werkgever kost.

Dit menselijk kapitaal i een belangrijke post in de balans van elk onderneming. Met de juiste medewerkers op de juiste plaats kan een bedrijf wonderen verrichten. Daarom moeten we zoals op de voorpagina reeds aangehaald – betreuren dat het aantal opleidingen dat bedrijven hun medewerkers verplichten volgen, achteruit gaat. Zes jaar geleden ging 1,34 procent van de loonmassa naar vorming. In 2004 was dat gedaald tot 1.03 procent en hoewel de statistieken voor 2005 nog niet klaar zijn, voorspellen ingewijden dat voor vorig jaar dat percentage wel eens onder de 1 procent zou kunnen gedaald zijn. Waar zitten we fout?

Terwijl de minister van Werkgelegenheid inspanningen doet om het “levenslang leren” aan te moedigen, volgt het bedrijfsleven hem hierin niet helemaal of toch maar erg schoorvoetend. Het is één van de thema’s die ook door ons HR-panel werden behandeld tijdens een druk bijgewoond rechthoekig tafelgesprek. Uit de bijna drie uur durende confrontatie bleek dat het bedrijfsleven onvoldoende bewust is van het belang van degelijk opgeleide mensen, die met alleen met dossierkennis maar boven alles met praktijkervaring toekomstvisies moeten ontwikkelen. De komst van de Chinezen zal zich zeker niet beperken tot de gokindustrie op sportwedstrijden. De vernieuwingen worden ons tegen zo’n hoog tempo aangeboden dat we ons niet mogen veroorloven de boot te missen. We ontvingen het HR-panel in San Marco Village tijdens een ontbijtsessie. Wij stelden de vragen. De deskundigen gaven de antwoorden.

Vraag 1

Hoe belangrijk is het imago van een bedrijf in het kader van HR en rekrutering? Helpt het wanneer een bedrijf bijvoorbeeld genomineerd of verkozen wordt tot één van de beste werkgevers van het jaar ?

Stefan Peetroons (Fides Consulting):
Nieuwe sollicitanten kiezen vaak hun nieuwe werkgever uit op basis van imago, sfeer en cultuur. Kijk naar Coca-Cola of Ikea. Zij investeren enorm in hun imago omdat dit hen geen windeieren legt. Een groot deel van onze rekruteringsopdrachten bestaat uit vervolgtrajecten bij tevreden klanten, of opdrachten bij organisatie die via een positieve referentie tot bij Fides komt.

Paul Koeck (Coachteam):
Een kwaliteitsimago opbouwen vanuit een strategisch perspectief, dat moet het doel zijn. Dat geldt zowel voor een bedrijf als voor een individu. Succesvolle bedrijven zoal, de Vlerickschool geven daar prioriteit aan. Ze hebben zich opgewerkt tot de 12de beste in de wereld: mensen willen daarvoor werken! Wie wil niet tor een winning team behoren Bedrijven die hun imago in lijn brengen met hun strategisch doel, scoren beter.

Bruno Rouffaer (The European Training House):
Het imago van een bedrijf of een persoon heeft vooral met emoties te maken. Het behoort tot de fundamentele aspecten van de cultuur, van de core values
van een onderneming, van de competenties van de medewerkers. Dit alles zorgt voor een realistisch imago van een bedrijf. Het wordt ook bepaald door de mate waarin de bedrijfscultuur beleefd wordt door de medewerkers.

Frédérique Bruggeman (Accountemps):
Imago heeft alles te maken met perceptie. Uiteraard kan je er als bedrijf alles aan doen om een bepaald beeld naar buiten te dragen maar een goed imago begint met je eigen medewerkers. Open communicatie, respect voor de mening van anderen en erkenning van het “Human Capital” binnenin het bedrijf is de grondslag van een positief imago.

Rudv Heyns (Carree, Biebuyck & Partners Benelux):
Soms heeft het ook veel te maken met het imago van de sector. Vele kandidaten kijken vandaag eerst naar de sector en dan naar de bedrijven die deel uitmaken van deze sector. Wie uitgeroepen wordt als één van de laureaten van de actie “Beste werkgever van het jaar” komt absoluut in de kijker en heeft zeker een streepje voor. Misschien kunnen we betreuren dat het soms wel wat veel over de kwantiteit en minder om de kwaliteit gaat en dat zou nochtans bepalend voor het imago moeten zijn.

Tania Stouthuysen (lnteract Consulting):
Soms gaat het imago niet verder dan de naam. Sollicitanten zijn niet altijd op de hoogte van het imago dat een sector of een bedrijf heeft en in sommige extreme gevallen precies wel, maar over het algemeen zijn de bedrijven het meest bekend van hun reclame. Wie veel reclame maakt is herkenbaarder en werkt zo ook aan zijn imago. En toch is dit blijkbaar nog altijd niet voldoende want wij stellen vast dat kandidaten die solliciteren echt onvoldoende geïnformeerd zijn over het bedrijf waar ze zich gaan aanbieden.

Diana De Winter (San Marco Village):
Dat zijn dan meestal de jobhopper’s, diegene die overal een beetje gaan solliciteren. Je zal dat minder aantreffen hij mensen die welbewust carrière willen maken en binnen een bepaalde sector actief willen zijn.

Danny Rombouts (Monitor):
Het is ook mijn ervaring dat niet iedereen zich goed voorbereidt op een sollicitatiegesprek. Nochtans ben ik ervan overtuigd dat kandidaten die zich ietwat voorbereid hebben, een voorsprong hebben op de anderen.

Nensi de Heer (Cosmolingua):
Het is allemaal afhankelijk van hoe carrièrebewust iemand is. Hoewel het imago van een bedrijf belangrijk is, volgens mij, merk ik dat jongeren de dag van vandaag meer gefixeerd zijn op carrièreplanning. De opleidingsmogelijkheden die een bedrijf biedt, zijn voor hen van groot belang wanneer ze gaan solliciteren.

Serge Gommé (De Witte & Morel /Hudson):
We worden vandaag geconfronteerd met een nieuwe generatie van jongeren. Het is voor de bedrijven moeilijk om het juiste talent aan te trekken binnen deze generatie. Een aantrekkelijk imago zal altijd wel helpen natuurlijk maar de kandidaat verwacht tegenwoordig ook een pakket voordelen en deze voordelen zijn niets dan puur financieel. Het is eveneens van belang voor de nieuwe generatie kandidaten dat er mogelijkheden tot zelfontplooiing, opleidingen, evenwicht privé professioneel… worden aangeboden en in de bedrijfscultuur terug te vinden zijn.

Stefan Peetroons:
Jongeren worden steeds gevoeliger voor positieve communicatie, aandacht voor persoonlijke groei en ontwikkeling, geen of een minimum aan hiërarchische verhoudingen, feel good en regelmatig plezierige vooruitzichten, …en dus niet enkel en alleen voor materiële zaken die men hen biedt.

Rudy Heijns:
Vroeger was een rekruteringsbedrijf iets waar kandidaten zich aanboden. Nu verwachten de kandidaten dat de rekruteringsbedrijven voor hen werken. Dat is een groot mentaliteitsverschil.

Myriam Lossy (Lossy & Piret):
Er is een belangrijke rol weggelegd voor de selecteur. Diegene die voor de rekrutering en de selectie zorgt die moet ook het imago van het bedrijf waarvoor hij werkt, kunnen doorgeven.

Geert Meesschaert (Carela):
Een aantrekkelijk imago als bedrijf zal zeker altijd beter zijn dan het tegengestelde. Het is bekend dat Unique interim mee kandidaten over de vloer krijgt sedert ze uitgeroepen worden als één van de beste werkgevers van het land. Daarentegen zijn er bedrijven die zeer positief als werkgever in het nieuws komen en die toch de grootste moeite hebben om nieuwe krachten aan te trekken.

Paul Koeck:
Belgacom is hiervan een goed voorbeeld. Dit bedrijf bereikt de laatste jaren bij haar medewerkers een zeer hoge graad van tevredenheid. Ik was onlangs bij Belgacom en zei tegen de dame die mij begeleidde naar de lift en die duidelijk nog voor RTT gewerkt had, dat er veel veranderd s de laatste jaren. De dame zei letterlijk: Och meneer. ik heb zo’n spijt dat ik er nog maar twee jaar van kan genieten voor ik met pensioen moet gaan. Dat zegt veel, zou ik denken.

Vraag 2

Op welke manier of in welke richting zouden bedrijven meer inspanningen mogen doen om hun werkgeversimago te verbeteren?

Paul Koeck :
Ik denk dat er nog veel meer dan vandaag aan communicatie moet gedaan worden. Eerlijke transparante informatiedoorstrorning om een echte “ partnership” op te bouwen met alle stakeholders bijvoorbeeld is zeer belangrijk. Het is misschien maar een stukje van de puzzel maar transparantie van boven naar onder en omgekeerd betaalt zich dubbel en dik terug.

Diane De Winter:
Het is vooral zaak hoofddoel voor ogen te houden en de subdoelen niet belangrijker te maken dan de hoofddoelen.

Frédénque Bruggeman:
Wanneer de communicatie goed is, krijg je een veel grotere betrokkenheid van zowel de medewerkers, de leveranciers als de klanten. En een goede communicatie begint intern in het bedrijf. Een open communicatie stimuleert een positieve perceptie en deze wordt automatisch uitgedragen buiten de muren van het eigen bedrijf.

Liesbeth Nowé (HR Connect):
Wij doen beroep op communicatiespecialisten om alles duidelijk over te brengen. Wat is het doel? Wat zijn de waarden die je nodig hebt om aan de missie van het huis te kunnen beantwoorden? Wij schakelen een communicatiebureau in om de boodschap te vertalen naar een grotere herkenbaarheid dankzij een sterke vorm van communicatie.

Stefan Peetroons:
Bedrijven met een positief imago hebben het makkelijker om sterke profielen aan te trekken. Elk “mens-georiënteerd” bedrijf kan zijn imago optimaliseren door marketingconcepten te koppelen aan die van HR- en rekruteringscommunicatie, zowel in het aantrekken van nieuwe medewerkers als het positioneren van de organisatie op de (arbeids)markt

Katrien Geerts (Bik Interim):
Eerlijkheid in het begin en het verlengde van de communicatie. Het is zeer belangrijk eerlijk te zijn in de communicatie, zowel als het over het goed nieuws gaat als wanneer het over de knelpunten gaat.

Rudy Heijns:
Een goede buur is nog altijd beter dan een verre vriend. U kent dit wel. Bedrijven doen er goed aan zichzelf uit de schaduw te halen. Dat kunnen ze door reclame te maken, bepaalde activiteiten te sponsoren, bepaalde clubs te steunen enzovoorts.

Freddy Michiels (kmo insider):
Hoe staan de bedrijven daar zelf tegenover volgens u alleen? Zijn zij zich bewust van het belang van een degelijke communicatie.

Tania Stouthuysen:
In een kmo-omgeving is het zelfs moeilijk om een correct oordeel hierover te vellen. Soms word je te woord gestaan door een secretaresse die als opdracht heeft je te woord te staan maat in feite niet echt begaan is met de opdracht. Ze vervangt dan gewoon haar baas die geen tijd heeft. Om een goede doorstroming en uitstraling is het wel belangrijk dat de gesprekspartner mee is natuurlijk.

Frédérique Bruggeman:
Soms krijg je wel onduidelijke opdrachten om welke reden dan ook. Het is precies onze toegevoegde waarde dat wij zorgen voor de juiste vertalingen van opdrachten. Wij zullen er altijd voor zorgen dat de opdracht haarfijn geformuleerd wordt en gecommuniceerd wordt. Dat mag een klantbedrijf ook van een consultant verwachten.

Rudy Heijns:
En toch blijft het soms vervelend wanneer je niet precies weet wie de decision maker is.

Jan De Block (Synergie Belgium):
Aan kmo’s zou ik op dit vlak willen zeggen: zorg dat je weet wat uw lange termijn strategie is. Velen liggen daar niet echt wakker van want ze hebben met de zorgen van het dagelijks beleid al de handen vol, maar voor de toekomst van een bedrijf blijft het wel belangrijk te weten waar je met dit bedrijf naartoe wilt.

Bruno Rouffaer:
Kmo’s kennen een organische groei. Macro- bedrijven ondergaan veranderingen veel logger.

Nensi de Heer:
Een toenemend aantal bedrijven betrekt ons in hun lange termijn strategie. Wij kunnen hen dan adviseren over de gewenste talenkennis van een nieuwe werknemer. Soms nemen we actief deel aan de selectie of wordt er meteen een trainingsprogramma afgesproken. Zo kunnen wij ons rol optimaal vervullen.

Liesbeth Nowé:
Binnen een kmo-omgeving worden verschillende taken door één en dezelfde persoon opgenomen. In dergelijke gevallen is het belangrijk dat het kaderpersoneel meer basisonderricht krijgt over HR. Hoe aanwerven?Hoe ontslaan? Waar rekening mee houden? Hoe ziekteverzuim bestrijden? Dat zijn allemaal zaken die het aderpersoneel zou moeten aangeleerd worden.

Ward Aerts (Arenberg Consulting):
Voor de kmo’s wachten er grote uitdagingen en de kmo’s moeten ervoor zorgen dat zij daar ook klaar voor zijn. Wij worden voortdurend geconfronteerd met de kleine, dagelijkse problemen van de kmo’s. Dagelijks vragen wij ons af: hoe kunnen we de kmo-leiding ervan overtuigen dat hij er belang bij heeft van een stappenplan voor zijn HR te ontwikkelen?

Paul Koeck:
Soms zijn het de moeilijkste opdrachten die het makkelijkste lijken en soms is het omgekeerd. Soms moet je de medewerkers durven “challengen” om meer uit zichzelf te halen (zodat ze later fier kunnen terugblikken op hun verovering op zichzelf), in plaats van hen te beschermen tot de internationale concurrentie hen (samen met je bedrijf) van de kaart veegt. Letterlijk en figuurlijk. Bedrijfsleiders die hun mensen te veel beschermen, graven soms ongewild mee hun graf, want als wij niet beter zijn of slimmer dan onze Aziatische concurrenten, vliegen wij eruit. En dat is een ethische plicht van het management om de boodschap te durven onder ogen zien en te vertalen naar hun mensen toe, zonder paniek te zaaien natuurlijk. Soms heb ik de indruk dat het grootste probleem van een onderneming zich feitelijk steld wanneer alles goed gaat want dan wordt niet nagedacht over hoe crisissen te voorkomen en dommelt de bedrijfsleiding een beetje in. Een bedrijf mag ook niet te gerust zijn want dat leidt tot zelfgenoegzaamheid.

Francine Hierbaut (DBM Belgium):
Ik stel vast dat het velen aan een houvast ontbreekt, aan een referentiekader om hun missie te realiseren.

Geert Meesschaert:
Veel ligt toch ook aan het individu en de manier waarop hij of zij omgaat met zijn ambitie. Wij moeten deze mensen begeleiden en zelfbewust maken van hun mogelijkheden. Ik herinner mij een man in een rolstoel, voor wie de jobkansen eerder beperkt zijn. Hij was zo doordrongen van zijn capaciteiten en deed ook zo zijn best om zich te onderscheiden, dat we moesten vaststellen dat hij na twee maanden de job gevonden had die hem zinde.

Sefan Peetroons:
Werkzoekend willen zich niet alleen kunnen identificeren met de naam van de onderneming of de producten en de diensten die men aanbiedt, maar zeker ook de sociaal-maatschappelijke waarden die men hoog in het vaandel draagt. Ondernemingen laten dit steeds maar naar de buitenwereld zien. Men laat extern hierover oordelen en men bestudeert de publieke opinie via publiciteitscampagnes, publicaties, internet en door deelname aan of het organiseren van evenementen. Ook bedrijfsawards maken hiervoor goede publiciteit. Een goed voorbeeld: het aantal samenzweringen met b.v. de NGO’s stijgt de laatste jaren zeer sterk. Kortom: de werkzoekende gedraagt zich als “consument”, de “marketing” en de “HR” van een onderneming zou dus veel intensiever moeten samenwerken.

Katrien Geerts:
Dat is een zeer moeilijke opdracht. Een kmo in volle expansie heeft stroeve structuren en werft soms mensen aan met waardevolle ideeën maar die ze binnen dat bedrijf niet kunnen uitleven. Dat is erg. Ook hier moeten wij deze bedrijven bijstaan en op het hart drukken dat ze op het punt staan hun beste krachten te verliezen als ze niet meet interesse gaan tonen voor hun medewerkers.

Myriam Lossy:
Klanten opvoeden is een moeilijke taak maar het is onderdeel van onze job. Het moet mogelijk zijn van tegen een klant- opdrachtgever eens te zeggen: hola stop de trein, kijk eens in de spiegel, bezie eens goed waar je mee bezig bent.

Rudy Heijns:
Het ergste dat je in dergelijke gevallen kan meemaken is dat wanneer je gesprekspartner, de afgevaardigde van het bedrijf, geen volmacht heeft om
te beslissen. Dat heb je soms in een familiebedrijf, waarbij de kinderen al wel veel mogen uitvoeren maar waar zij toch nog altijd moeten verwijzen naar de ouders voor de uiteindelijke beslissing.

Myriam Lossy:
Dat is de moeilijkheid met de tweede generatie. Ik heb het al meegemaakt dat ik goede raad tracht te geven maar die consequenties inhoudt en dat je dan op het einde van het gesprek moet horen: kom morgenmiddag maar eens mee eten hij pa en ma…

Vraag 3

Welke beroepen (of sectoren ) met ook op lange termijn toekomstperspectieven, zijn het moeilijkst in te vullen? Ik wil het hier niet specifiek over de knelpuntberoepen hebben waarvan de VDAB elk jaar een lijst publiceert.

Tania Stouthuysen:
Door de stijgende globalisering kunnen tegenwoordig alle functies in vraag gesteld worden. Functies zullen anders ingekleed worden.

Tiziano Pisanu (Distincto):
De Laatste jaren heeft bijvoorbeeld het ingenieursprofiel een totaal andere wending genomen. Vroeger was dat eerder technisch georiënteerd beroep. Vandaag voert het diploma van industrieel Ingenieur meestal naar een managementfunctie. Ik denk dat dit voor het echte beroep van industrieel ingenieur een probleem zal worden. Ik vrees dat het binnenkort moeilijk zal worden om elektrotechnici te vinden die bereid zijn om in een shiftsysteem te opereren.

Paul Koeck:
Alle beroepen die naar de computer kunnen gedelegeerd worden zijn vroeg of laat bedreigd met uitsterven. Het gevaar is dan natuurlijk wel dat je jezelf verplicht gaat voelen om teveel taken af te stoten of in handen van derden over te laten omwille van de lagere kostprijs. Ik ben van mening dat je toch bepaalde zaken in huis moet trachten te houden. Fundamentele en strategische kennis voor je onderneming houd je best maar zelf
onder controle, ook al kost dit een centje meer. In principe zou je kunnen stellen dat alle “domme” werk gedoemd is om vroeg of laat te verdwijnen voor de mens. Routineklusjes zullen vroeg of laat door de computer overgenomen kunnen worden. Het is nog niet lang geleden dat het beroep van programmeur zeer prestigieus was, met enorme toekomstperspectieven. Vandaag kan je zaken laten programmeren in alle mogelijke landen tegen een kostprijs die niet te vergelijken is met wat dit hij ons zou kosten. Een Indiër – of iemand uit India– kost als programmeur 10 procent van wat een Belgische programmeur kost. Dus, zouden wij tienmaal slimmer en productiever moeten zijn om onze Westerse kostprijs te verantwoorden? We kunnen deze nieuwe waarheid niet ongestraft naast ons neerleggen.

Nicole Smet:
Heeft het onderwijs dit wel voldoende begrepen? Is er voldoende open communicatie naar het onderwijs toe vanuit het bedrijfsleven? Worden de jongeren voldoende ingelicht over wat het bedrijfsleven vandaag nodig heeft?

Freddy Michiels:
Ik weet dat de Kamers van Koophandel bruggen trachten te leggen tussen de bedrijfswereld en het onderwijs met wisselend succes, want de kloof tussen theorie en praktijk is volgens mij nog altijd iets te groot. Het heeft inderdaad geen zin om mensen in een studierichting te duwen die nauwelijks toekomstmogelijkheden biedt. Wat heb je aan een kolenboer als iedereen centrale verwarming heeft?

Stefan Peetroons:
Ook de vzw Bachelor streeft ernaar hogescholen en beroepenvelden samen te brengen om efficiënter een brug te leggen tussen de theorie en de praktijk Zo brengen zij bijvoorbeeld knelpuntberoepen en loopbaanprofielen in kaart, welke zij kenbaar maken via gerichte communicatie aan studenten.

Rudy Heijns:
Ik ben gastlector aan de Universiteit van Antwerpen en kan getuigen dat studenten een enorme nood hebben aan mensen uit de praktijk om zich een beter idee over hun beroepstoekomst te kunnen vormen. Mensen die vanuit de praktijk kunnen spreken zijn voor studenten zeer verrijkend. Je kan er bovendien niet meer onderuit dat “levenslang studeren”een must geworden is. Het onderwijs is van nature erg conservatief voor wat de jobinvulling betreft. Het kan ook moeilijk anders want het onderwijs behoort een theoretische kennis over te brengen die voor iedereen binnen dezelfde richting gelijk is. Mag ik ondertussen een ander pijnpunt aanhalen? Het is een schande dat we de vroegere talenkennis aan het verliezen zijn. De kennis van de eigen taal en van de vreemde talen gaat hij onze studenten achteruit. Schande.

Nensi de Heer:
Hier kom je aan een zeer belangrijk punt. Wallonië doet momenteel enorme inspanningen op taalgebied. De overheid stelt enorme beurzen ter beschikking opdat de Waalse bevolking meertalig zou zijn. Dat was vroeger misschien anders
maar vandaag is het frappant dat in Brussel bijvoorbeeld Franstalig vaak beter tweetalig zijn dan Vlamingen, terwijl dit vroeger net andersom was.
Jan De BIock :
Spijtig dat het in sommige gevallen een politieke materie is geworden, die in feite met de essentie van de zaak niets te maken heeft. Talenkennis geef iedereen hoe dan ook een voorsprong.

Geert Meesschaert:
Mijn dochter is 18 jaar en de moeilijkste vraag die ze mij kan stellen is: wat moet ik worden? Ik ben ook scheidsrechter in de Belgische voetbalcompetitie en ook daar is talenkennis zeer belangrijk. Maar er is nog een punt dat belangrijk is en dat te maken heeft met een mentaliteitswijziging. Wel beroepen liggen moeilijk in de markt omdat ze avondwerk of weekendwerk vereisen. Over het algemeen zint dit jongeren niet meer. Je merkt ook vaak een gebrek aan bezieling voor de job die je gekozen hebt. Vijf minuten voor het einde van de werktijd stormt iedereen al buiten alsof hun leven ervan af hangt. Bij vele mensen is de lijn tussen werk en privé-leven een echte breuklijn.

Myriam Lossy:
Ook hier is een taak weggelegd voor het onderwijs. Wij moeten de jongeren op het leven voorbereiden met een grotere flexibiliteit, want de toekomst zal niet van 9 tot 5 zijn. Een loopbaan verandert in de loop van een mensenleven.

Freddy Michiels:
Bovendien zijn de communicatiemogelijkheden zo uitgebreid vandaag dat iedereen die via internet werkt zich alle ogenblikken van de dag aan correspondentie, opdrachten, vragen, bestellingen en commentaren mag verwachten. Het toepassen van een flexibele uurregeling wordt voor vele beroepen een must.

Vraag 4

Welke opleidingen worden het meest gevraagd? Het meest gevolgd? België heeft niet de beste reputatie op het vlak van opleidingen. Wel over de kwaliteit van onze opleiders maar niet met betrekking tot het volume opleidingen die het bedrijfsleven nodig vindt. Hoe zien jullie dit?

Bruno Rouffaer:
Er werd hij ons veel geïnvesteerd in adviescheques e.d. Maar het wordt gezien als een regionale materie terwijl het- zeker als je met nationale en multinationale bedrijven werkt- een federale materie is. Van de regering moeten we niet veel verwachten. Vorige maal waren de adviescheques op twee minuten uitgeput alsof alles van tevoren al beslist was hoe het moest in zijn werk gaan, één grote chaos. Federgon probeert nog wel hier iets aan te doen maar het blijkt moeilijk te zijn. Wat in ons land ontbreekt, is de echte stimulans om mensen voortdurend op te leiden. In Frankrijk is elke onderneming al 15 jaar verplicht 2 procent van de personeelsleden een verplichte opleiding te geven. Iets gelijkaardigs zou bij ons zeer welkom zijn.

Myriam Lossy:
Het generatiepact verwijst ook naar een betere opleiding. Sectoren zouden in de eerste plaats inspanningen moeten doen om het levenslang studeren concreet aan te moedigen. Er moeten CAO’s gemaakt worden binnen de sectoren voor opleidingen. Dat zou een belangrijke stap zijn in de goede richting.
Tania Southuysen:
We hebben het makkelijk over de statische kwantiteit. Gaan we zo niet aan de echte problematiek voorbij?

Bruno Roufaer:
Niet alle opleiding moeten ook rechtstreeks verband houd en met het beroep waarvoor je gekozen hebt. Er is nog zoiets als een algemene ontwikkeling, de persoonlijke ontwikkeling. Men mag best breder denkend zijn en zichzelf over een breed spectrum informeren. Vroeg of laat heb je het toch nodig.

Tiziano Pisanu :
In Nederland worden de bedrijven verplicht hun medewerkers cursussen te laten volgen die niets met de job te maken hebben. Ik ben daar ook grote voorstander voor. Het is ook belangrijk voor de zelfkennis. Wie met oogkleppen door het leven gaat krijgt vroeg of laat wel enkele ontgoochelingen te verwerken. Door deze cursussen te volgen weet de bedrijfsleiding ook of iemand bekwaam is om nieuwe wendingen in onze maatschappij te volgen.

Stefan Peetroons:
Zowel vaktechnische skills maar vooral attitude en gedraagvaardigheden spelen een steeds belangrijkere rol in de optimalisatie van de totale professionele expertise. De vraag naar dit soort opleidingen stijgt bij ons zeer sterk. Denk aan vaardigheden voor een vlotte communicatie, onderhandelen en overtuigen, leidinggevende vaardigheden, meer betrokkenheid creëren en het stimuleren van intern en extern klantgericht denken en handelen, efficiënter vergaderen, het permanent coachen en motiveren van medewerkers… De verantwoordelijkheid voor de persoonlijke ontwikkeling ligt dan ook vooral bij de medewerker zelf. De medewerker is
immers de architect van de eigen loopbaan. Zonder het nemen van eigen initiatieven gaat het niet.

Paul Koeck:
Ik ben principieel tegen al te veel verplichtingen. Je moet opleiden, coachen, groeien als mens én als professioneel aantrekkelijker maken, meer sexy. Zowel het individu als het bedrijf moet er bij winnen, in geld en in plezier.

Stefan Peciroons:
Alles valt of staat met persoonlijke motivatie. Een gemotiveerd persoon telt voor drie. Betrokkenheid bij alles en iedereen zorgt automatisch voor meer initiatieven. Het rendement van een vlot lopende organisatie is dan enkel nog een logisch gevolg.

Rudy Heijns:
Sommige bedrijven voelen zich niet geroepen om hun medewerkers bijscholing te geven want zij vrezen dat nog beter opgeleide mensen meer uitdagingen krijgen dat zij met deze verworven kennis, sneller naar ander werk uitkijken.

Freddy Michiels :
Het is altijd gevaarlijk om bang te zijn voor onwetendheid. Het bedrijf moet ervoor zorgen dat ze verworven kennis of vaardigheden van hun medewerkers ook gebruiken. Wie zich goed voelt zal niet snel hei initiatief nemen om van werk te veranderen.

Stefan Peetroons:
Hierin ligt ook een taal voor de rekruteerder of consulent om de bedrijfsleiding attent te maken op de begeleiding van nieuwe medewerkers, zodat ze succesvol zijn in hun job. In onze voortdurend veranderende omgeving denken wij mee met onze klant en staan wij hem als zakelijke partner bij met passend advies inzake rekruteringvraagstukken en overheidsmaatregelen personeels -en opleidingsbeeld. Voornamelijk bij de aanwervingen van hooggeschoolde medewerkers is verdere opleiding en ontwikkeling aangewezen.

Ward Aerts:
Bedrijven hebben er belang bij dat ze over goed geïnformeerde medewerkers beschikken. Het mag een investering van het bedrijf zijn. Kennismanagement word altijd beloond en verstevigt de binding tussen het bedrijf en de werknemer. Wie het niet doet isoleert zijn medewerkers van de evolutie.

Nensi de Heer:
Wij merken dat dit zeker juist is op het gebied van taalopleidingen. Een taaltraining voor een medewerker moet zeker gezien worden als een investering. Het zet zich bijna dadelijk om in betere prestaties en resultaten. Bovendien is het ook een pluspunt voor de werknemer in zijn persoonlijk leven.

Vraag 5

Welke uitdagingen staan ons nog te wachten? Waar moet de bedrijfsleiding meer rekening houden dan zij vandaag doet?

Bruno Rouffaer:
De grootste uitdaging voor de bedrijfsleiding is de man helemaal bovenaan de top. Die moet mee zijn. Die met zich bezig kunnen houden met de lange termijn visie, dus het imago van zijn bedrijf. Hij bepaalt voor 80 à 90 procent het imago van het bedrijf. En dat is een geweldige uitdaging.

Paul Koeck:
Dat klopt. De ideale leider moet zijn medewerkers zodanig motiveren dat zij probleemloos mee bouwen aan het gedroomde imago van het bedrijf. Maak het sexy om je bedrijf en jezelf groot te maken.

Stefan Peetroons:
Bedrijven moeten investeren in hun mensen. Het menselijk kapitaal is voor ondernemingen vaak echt kapitaal en dus cruciaal voor het rendement. Investeren in permanente vorming verhoogt jobsatisfactie, betrokkenheid en productiviteit en dat levert een duurzaam economisch voordeel op.

Myriam Lossy:
Op commercieel niveau is iedereen belangrijk in een bedrijf, elk niveau draagt bij en het is inderdaad de leiding die voor het bedrijfsklimaat moet zorgen, maar de inbreng van elke medewerker — dus ook die van de receptioniste- is belangrijk.

Liesbeth Nowé:
Dat is in de eerste plaats een kwestie van communicatie en zorgen dat de medewerkers zich het betrokken voelen.

Francine Heirbaut:
We praten veel en terecht over knelpuntberoepen, maar ik zou ook eens wat meer aandacht willen vragen voor de knelpuntleeftijden. Het is toch niet ernstig dat we zoveel ervaring soms moeten aan de deur zien staan. We moeten absoluut denken aan het enorme talent en de expertise die de leeftijdgroep van boven de 45 jaar ter beschikking kan stellen.

Iedereen in koor:
Dit inderdaad zeer belangrijk. Hier moeten we allemaal aan werken.

Serge Gommé:
Voor een bedrijf dat vandaag succesvol is en dit in de toekomst wenst te blijven zal het noodzakelijk zijn een HR-politiek te voeren die rekening houdt met de realiteit. We weten allemaal dat morgen – en reeds vandaag – talent zeldzaam wordt. Het is dus van uitermate groot belang dat het talent dat vandaag in een bedrijf aanwezig is, met de nodige aandacht opgevolgd en ondersteund wordt. Development wordt de sleutel tot succes in een alsmaar enger wordende arbeidsmarkt.

 

Tekst: Freddy Michiels
Foto’s: Luc Peeters

Lees het volledig artikel (pdf): Bedrijven moeten meer investeren in het menselijk kapitaal

Categorieën
pers

Leiderschapstraining tot afdelingchef

Leiderschapstraining tot afdelingchef met als voornaamste topics:

  • het toelichten van het waarderingsssyteem
  • opmaken van taakafspraken
  • voeren vanevaluatiegesprekken
  • opmaken van verbetertrajecten

Tweedaagse training

Dag 1: De Leider trekt grenzen

Voormiddag:

Resultaatsgericht Management via DOELEN en CRITERIA

  • Leiden = doelen stellen
  • Leiden = je mensen naar je doelen leiden
  • Leiden = je criteria communiceren en committment verwerven
  • Opstellen van taakafspraken
  • Vertalen van functioneringsproblemen in specifieke taakafspraken
  • Taakafspraken opvolgen
  • Plaats en doel van waarderingsgesprekken: ‘waarom helpen ze je medewerker en je stad?’

Namiddag:

De Relatie scheiden van de doelen en/of problemen

  • Grondbeginselen van leidingeven
  • Een vertrouwensrelatie als basis
  • Communicatietechnieken om het doel te scheiden van de persoon
  • Inlevingsvermogen
  • Luistervaardigheden
  • Je rol als leider versus je rol als coach

 

Dag 2: De Leider is ook Bege-Leider en op-volg-er

Voormiddag:

Oplossingsgericht Begeleiden tijdens een waarderingsgesprek

  • Het waarderingsverslag
  • Oplossingsgericht coachen: het gewenste gedrag VERSTERKEN
  • Oplossingsgerichte vragen stellen
  • Oplossingsgerichte tussentijdse functioneringsgesprekken
  • Rollenspelen

Namiddag:

Moeilijke grenzen trekken en doortrekken

  • negatieve boodschappen constructief brengen: ongewenst gedrag doen STOPPEN
  • hoe medewerkers aanmoedigen en uitnodigen om zich te herpakken?
  • Duidelijk de gevolgen tonen van niet-verandering
  • Rollenspel in moeilijke boodschappen
  • Gevalsbesprekingen van ervaringen van de deelnemers
  • Een verbetertraject opstellen
Categorieën
pers

Training communicatie: moeilijke gesprekken

Opleiding diverse gespreksvormen als ondersteuning van leidinggevenden door aangepaste trainingen op het vlak van

  • slecht nieuws gesprekken
  • onderhandelen
  • coaching

Ontwerp van training communicatie: “moeilijke gesprekken”

Dag 1: het geheim van gemakkelijke gesprekken

  • Voormiddag: Wat is een “goede relatie”?
    • Verwachtingen en doelstellingen van de deelnemers de 5 axiomas van de communicatie van Paul Watzlawick uit zijn baanbrekend werk “Pragmatics of Communication”
      • Waarom kan ik non-verbale communicatie niet uitschakelen?
      • Hoe leidt “Self-Fulfilling Prophecy” tot het ontstaan van agressie?
      • Hoe beïnvloed ik mijn eigen non-verbale communicatie?
      • Hoe verloopt gezonde communicatie?
    • Principe van de Circulariteit:
      • Hoe heb ik invloed op de vriendelijkheid of de agressie van mijn gesprekspartner?
      • Hoe kan ik als collega de sfeer op mijn afdeling beïnvloeden?
      • Hoe doorbreek ik de escalatie?
    • De Vicieuse Cirkelin het ontstaan van agressie
      • Hoe doorbreek ik die vicieuse cirkel?
      • Hoe kan ik de aandacht van mijn gesprekspartner richten op oplossingen i.p.v. op problemen?
      • Hoe bouw ik een constructieve samenwerking op in een gesprek?
  • Namiddag: Hoe bouw ik een “goede relatie”?
    • Inleven en meevoelen
    • Actief Luisteren
    • Verbale en non-verbale communicatie
    • Feedback in de communicatie
      • Hoe geef ik positieve feedback?
      • Hoe geef ik negatieve feedback op een positieve manier?
      • Hoe ontvang ik positieve feedback? En hoe gebruik ik deze als hefboom naar een nog betere communicatie?
      • Hoe ontvang ik negatieve feedback en buig ik deze om naar een opbouwende samenwerking voor de toekomst?
    • Rollenspelen en video-opnames

Oefenperiode van 2 tot 5 weken om de aangeleerde technieken in te oefenen en uit te testen,
eventueel aangevuld met e-coaching via het internet.

Dag 2: het geheim van moeilijke gesprekken

  • Voormiddag: Grenzen trekken
    • Herhaling vorige module
    • Ervaringen van de deelnemers en gevalbesprekingen uit hun praktijk
    • Scheid de relatie van de inhoud
      • Inhoud = grenzen trekken, doelen communiceren
      • Relatie = Respect, inlevingsvermogen, gevoelens accepteren
    • Goede voorbereiding van je grenzen is het begin
    • Oefeningen besprekingen
  • Namiddag : Moeilijke Mensen
    • Wat maakt mensen « moeilijk » ?
    • vermijden van uitlokken van agressie
    • omgaan met weerstand en agressie
    • Respectvol inleven terwijl je scherpe grenzen trekt
    • Gevalsbesprekingen van de deelnemers, oefeningen en rollenspelen

Oefenperiode van 2 tot 5 weken om de aangeleerde technieken in te oefenen en uit te testen,
eventueel aangevuld met e-coaching via het internet.

Dag 3: Inoefenen van je eigen moeilijke gesprekken

  • Voormiddag: Je eigen casus spelen
    • Herhaling
    • Ervaringen en vorderingen van de deelnemers
    • Bespreken en analyseren van gevallen uit de dagelijkse ervaring van de deelnemers
    • Rollenspelen op moeilijke gevallen met video-opnames
  • Namiddag: Alle technieken op een rij
    • Voorzetten van de rollenspelen zodat elke deelnemer zijn moeilijkste “casus” kan inoefenen
    • Speciale topics:
      • Slecht nieuws gesprek
      • Overtuigen
      • Motiveren
      • Delegeren
      • Agressie ombuigen tot samenwerking
    • Actieplan voor jezelf deelnemer opstellen
    • Evaluatie van de training

Oefenperiode om de aangeleerde technieken in te oefenen en uit te testen, en het actieplan uit
te voeren, eventueel aangevuld met e-coaching via het internet