door Geert Vandepitte, FET
Onze maatschappij verandert steeds sneller, dat is geen nieuw gegeven. De levenscyclus van een product is in amper een decennium gehalveerd. Ook dat is geen geheim. Maar we hebben het een stuk moeilijker wanneer we over de levenscyclus van menselijke competenties spreken. Ook die moeten aan levensverwachting inboeten. En dat is tegen onze natuur. Mensen zoeken instinctief naar stabiliteit en zekerheid. Nochtans zijn de competenties van vandaag binnen afzienbare tijd hopeloos verouderd. Bedrijven moeten ter discussie stellen hoe hun mensen stabiliteit en zekerheid in een wereld van voortdurende verandering kunnen vinden. Dokter Paul Koeck biedt met zijn Coachteam extern mogelijke oplossingen aan.
Competentiemanagement probeert op belangrijke vragen een antwoord te bieden. Hoe kunnen we zorgen dat het menselijke kapitaal in de krappe arbeidsmarkt competitief blijft? Hoe kan de werknemer zorgen dat hij een waardevolle carrière uitbouwt en blijvend toegevoegde waarde voor de onderneming kan bieden? Het onderscheid tussen de nieuwe economie en de economie van de oude krokodillen is irrelevant geworden. Zowat elke economische activiteit is nu kennisgedreven. Het menselijke kapitaal de grijze massa – staat steeds centraal. Bedrijven passen hun structuur aan. Zij evolueren naar vlakkere organisaties waar de werknemers in kleine teams zelfstandig aan projecten werken.
Deze horizontale organisatie zorgt voor een zekere spanning, zowel bij de leiders als bij de uitvoerenden in het bedrijf, zegt Paul Koeck. De leiders moeten plots leren omgaan met mensen die zelfsturend werken. De uitvoerenden ontwikkelen van hun kant een ander verwachtingspatroon tegenover de leider. Veel heeft te maken met de attitude en daar heb ik in mijn coachingpraktijk geregeld mee te maken. De werkgever zoekt naar proactieve mensen en dat staat zon beetje haaks op onze televisiemaatschappij, waar passief van het ene programma naar het andere gezapt wordt. De internetmaatschappij kan daar misschien iets aan veranderen. Op het internet moet je actief zoeken. Maar daar zit nu net het probleem. In een kenniseconomie lijkt het vanzelfsprekend dat iedere werknemer al zijn creativiteit en zin voor initiatief nodig heeft om te overleven. Levenslange tewerkstelling ligt niet meer voor de hand. Nochtans denken de leiders nog steeds in hiërarchische termen, in termen van promotie. De juiste attitude is er dus niet.
Externe coaching kan een positieve inbreng leveren. Eerste zaak is dat het bedrijf zijn vlakke structuur moet uitwerken zodat die aan de doelstellingen beantwoordt, zegt dokter Paul Koeck. In tweede instantie gaan we in de begeleiding van de teams off the record luisteren. We gaan na of er een gevoel van betrokkenheid tot de nieuwe organisatie aanwezig is, of dat enkel de structuur op papier staat. En we stellen vast dat bij heel wat grote bedrijven inderdaad de beleving van de mensen niet aansluit bij de nieuwe structuur. Of die betrokkenheid er al dan niet is, kan te maken hebben met de kwaliteiten van de mensen in de zelfsturende teams, dan wel met de kwaliteiten van de leider. Die moet normaliter in staat zijn vertrouwen te scheppen en voldoende te communiceren.
Als bedrijven onze hulp inroepen, werken we op twee niveaus, vervolgt Koeck. Eerst willen we met de leider zelf aan de slag. We willen hen met hun teams laten werken. Daarna pakken we eventueel het team zelf aan. Maar ik maak hierbij graag een onderscheid tussen leiderschap en coaching, al klinkt het misschien wat artificieel. Ik stel vast dat er ook in een vlakke organisatie een baas is, zelfs al is het de aandeelhouder op de beurs. Er moet iemand de eerste zijn, wie het ook is. Er is altijd iemand die het bedrijf richting geeft door het businessplan op te stellen en te bepalen welke doelstellingen gerealiseerd moeten worden. Dit is de leider. Het is degene die zijn mensen naar bepaalde resultaten wil brengen.
Dat is niet hetzelfde als wat de coach doet. De coach helpt mensen hun eigen oplossingen te vinden en hun eigen competenties te ontwikkelen. De leider is iemand die richting geeft en desnoods op de vingers tikt. De coach is iemand die aanmoedigt. Hij is bezig met mensen die zelfsturend werken. Vanuit mijn praktijk vind ik dit een handig onderscheid. Ik vergelijk nogal makkelijk aan de hand van het beoordelingsgesprek. Als de baas niet tevreden is over zijn medewerker, dan is dat omdat die bepaalde doelstellingen niet bereikt heeft. Maar als de leider de boodschap zo over maakt, dan kan dit net de creativiteit remmen. De coach zal ook rekening houden met de omstandigheden. Die zal bijvoorbeeld zeggen: Gezien de omstandigheden heb je als medewerker creatief gewerkt en een behoorlijk resultaat behaald. Deze opmerking werkt eerder stimulerend.
Incentive
Coaching is maar zinvol als er de gebruikelijke bonus aan vast hangt. Met bonus wordt zowel een loonsverhoging als een schouderklopje bedoeld. Belangrijk is dat de bonus die in het bedrijf gebruikelijk is, gehanteerd wordt. Daar denken werkgevers te weinig over na. Veel bedrijfsculturen zijn er ook niet rijp voor, zegt Paul Koeck. Maar het is nu eenmaal zo dat organisaties steeds evolueren. Mensen zijn bereid mee te ontwikkelen in datgene wat hen interesseert. De bonus doet dan beide zaken samenvallen. Die bonus kan om het even wat zijn. Het hoeft niet steeds onder de vorm van loonopslag. Maar het moet wel de gebruikelijke bonus zijn die in een bedrijf wordt gehanteerd. Ik herinner me het voorbeeld dat verschillende bedrijven in verschillende landen die evenwel deel uitmaakten van een zelfde business unit verschillende bonussystemen gebruikten. Welnu, vooraleer we aan de uiteindelijke coaching begonnen, moest eerst dit bonusstelsel in de respectievelijke vestigingen gelijkgeschakeld worden.
Vooraleer ik met coaching start, spreek ik met de baas af hoe de mensen daarvoor beloond moeten worden, gaat Paul Koeck voort. Meestal gebeurt de bepaling van die bonus top down. Maar dan kan ook omgekeerd, namelijk bottom up. Het team bepaalt dan wat de incentives moeten zijn. Maar dat vereist natuurlijk een zekere maturiteit. In multinationale bedrijven is zon cultuur bijna ondenkbaar. maar ik ken een Nederlands consultantbedrijf waar ze nog een stuk verder gaan. Het bedrijf nodigt sollicitanten uit voor een gesprek. De potentiële werkgever vraagt slechts twee dingen. Wat wil je hier doen en hoeveel wil je daarvoor verdienen? Als het tot een overeenkomst komt, dan staan al even snel de handtekeningen op het contract.
Er moet, naast de gelijkschakeling van de bonus, nog een tweede voorwaarde vervuld zijn, vooraleer met coaching kan gestart worden. De leider moet vooraf de target bepalen, zegt Paul Koeck. Aan de hand daarvan vraagt de coach aan de medewerker wat diens toegevoegde waarde is, waartoe hij wil evolueren, waarvoor hij betaald wordt, wat de organisatie zonder hem zou betekenen, Dit zijn allemaal simpele vragen met een moeilijk antwoord. Maar wat de baas en de medewerker willen, moet gelijklopen vooraleer je met coaching start. En liefst van al stelt de baas meetbare doelstellingen voorop. Dat maakt het een stuk makkelijker.
Focus op oplossingen
Paul Koeck, die een opleiding geneeskunde volgde, hanteert een zeer praktische methode. De ervaring haalt hij uit zijn Centrum voor Stressbegeleiding. Daarbij gebruikt hij een oplossingsgerichte methode voor managers en medewerkers die met problemen als stress, depressie of een of andere verslaving kampen. De begeleiding bestaat erin dat elke deelnemer zelf zijn oplossingen in kaart leert te brengen en toe te passen. Met zijn coaching doet Paul Koeck net hetzelfde. Het doet denken aan de manier waarop de filosoof Socrates aan zijn leerlingen sturende vragen stelde, waarbij de leerlingen zelf de oplossingen aanreikten.
Het klinkt eenvoudig, maar de oefening is eigenlijk vrij moeilijk. Neem het voorbeeld van een marketing manager, zegt Paul Koeck. Wat moet die man of vrouw kunnen? Moet die visie ontwikkelen, die visie verkopen, aan netwerking doen? Eerst vraag ik wat die job voor hem of haar betekent. Daarna ga ik tackelen om tot een coherentie te komen. Welke persoon wil je worden, hoe wil je veranderen? Dit is een vraag, die een succesvolle manager intuïtief voor zichzelf zal beantwoorden. Passievere managers nemen dat heft niet in handen. Vandaar dus de eerdere vraag: welke competenties wil je zelf ontwikkelen? En zo gaan we verder.
Dan kijken we in welke mate die persoon vandaag is veranderd. Een verkoper van stofzuigers voldoet bijvoorbeeld in zijn job voor 70 procent. Als hij van de ene dag op de andere dag moet diensten verkopen, waarbij je vooral consulterend moet luisteren, scoort hij maar 20 procent. Daaruit blijkt dus dat de competentie gerelateerd is aan de toegevoegde waarde die de persoon kan realiseren. Zo laten we de mensen over zichzelf nadenken en laten hen een zelfbeeld opstellen. Dat doen we aan de hand van een shortlist.
Desnoods gaan we ook luisteren naar wat de collegas of de klanten te vertellen hebben. Zo komen we tot het startmateriaal dat de basis van de eigenlijke coaching vormt. Aan de hand van dit materiaal gaan we selectief kiezen waar we op inzoomen en laten de persoon zijn eigen oplossingen vinden. Het is een methode die bruikbaar is zowel voor de leiders als de uitvoerenden, ook op niveau van de operator.
Geert Vandepitte,
De Financieel Economische Tijd, 13 april 2001