Categorieën
pers

Vlerick Alumni Newsletter mei 2001 – Alumni Watch

De Brouwerij der Trappisten van Westmalle, eigendom van de Abdij der Trappisten, investeerde 450 miljoen frank in de bouw van een nieuwebottelarij. Directeur Philippe van Assche (MBAL 86): ‘De brouwerij werd gemoderniseerd om de efficiëntie te verbeteren en de kwaliteit van het bier te verhogen. Doordat de flesjes sneller worden gevuld, kunnen de arbeiders vroeger naar huis. ‘Het bier wordt in Westmalle nog altijd volgens het traditionele recept gebrouwen. Van Assche: ‘De monniken deden de investering om de kwaliteit te kunnen behouden en de werkdruk voor de 40 arbeiders en bedienden te verminderen. We zouden de omzet kunnen verhogen, maar dat doen we niet. We werken enkel overdag, in één ploeg. Geen weekendwerk, geen ononderbroken productie.’
(FET, 21/03/01)

Valt kunst met commercie te verenigen? Hannelore van den Abeele (JMP 94) maakt zich als afgevaardigd bestuurder van het Antwerpse bureau Arte en Arte daaromtrent weinig zorgen. Het bedrijf spitst zich toe op twee activiteiten: het levert kunstwerken op maat van bedrijven en verzorgt bedrijfsevenementen met een culturele inslag. Ook voor relatiegeschenken of objecten kunnen bedrijven bij Arte en Arte terecht. Van den Abeele: ‘Bedrijven kunnen hun klanten een dure fles champagne geven of een lederen map. Maar een kunstwerkje kan iets zeggen over het idee waar het bedrijf voor staat, of het materiaal waarmee het werkt. Het is waardevol en blijvend. Bovendoen is het gepersonaliseerd. Een fles champagne kan je immers overal kopen. Het is voor een bedrijf een manier om zich te onderscheiden.’
(FET 23/03/01)

De beurshype die ons land kende, laat momenteel heel wat ondernemers met een kater zitten. Het weekblad Trends vroeg aan zes experts, waaronder Peter Maenhout, directeur van de investeringsbank Petercam Securities, waar de centen nu vandaan moeten komen en of de reactie van Picanol het begin is van een nieuwe trend? Peter Maenhout (SLMF 89): ‘Een notering is geen goed doen op zich, maar een financieringsmiddel als een ander. Het kan geschikt zijn in een bepaalde fase van het leven van een onderneming, maar in een andere fase werkt het gewoon niet. Dan moet je daar de conclusie uit durven trekken. Een ondernemer moet geen beursgang organiseren voor de kick van beurskoersen.’
(Trends 29/03/01)

Op de achtste beurs voor boekhoudkundige beroepen deelde VAT Applications uit Grimbergen trots zijn cd iVAT uit. IVAT maakt elektronische facturen waarop automatisch alle verplichte BTW-vermeldingen worden aangebracht die op die transactie van toepassing zijn. Isabelle Desmeytere (SLF 99), coördinator van VAT Forum, een internationale belangengroep van BTW-specialisten: ‘Op basis van onze databank – die alle wetgevingen en afwijkingen groepeert – bepaalt dit programma voor elke transactie, waar ook ter wereld, het toepasselijke BTW-regime. Eenmaal gekoppeld aan de bestaande boekhoud- en andere softwarepakketten van het bedrijf, maakt het programma zonder enige menselijke interventie de elektronische facturen.’
(Trends 29/03/01)

De website van Gent werd onlangs door de kranten van de VUM-groep uitgeroepen tot de beste gemeentelijke website. Dat is leuk nieuws voor Silicon Image, het Gentse digitale communicatiebureau dat de multimediapresentatie op de website realiseerde op vraag van de stad Gent. Nicolas Bearelle (PUB 99) is business manager van Silicon Image, hij beaamt het grote succes. In cijfers nog wel. Nicolas Bearelle: ‘De site is echt een succes. We zitten aan 400.000 bezoekers per maand. Toen de multimediapresentatie net op de site stond waren dat er 200.000, daarvoor 30.000.
(Clickx Magazine 3/04/01)

Is de visvangst en handel te verzoenen met internettechnologie? Ja, zegt het Zeebrugse Pefa.com die gezorgd heeft voor de injectie van nieuwe economie in het oude vismijnwezen. Pefa staat voor PanEuropean Fish Auctions. Het bedrijf werd in 1998 met een startkapitaal van 50 miljoen frank opgericht door Marie-Jeanne Becaus (JMP 78) en haar medevennoot Marc Bekaert. Volgens Werner Krott (ADV 96), de kersverse CEO van Pefa.co, is er nog een ander voordeel: ‘Vissersschepen uit pakweg België, Nederland en Frankrijk landen graag aan in de havens van Schotland en West-Engeland, in plaats van helemaal terug te keren naar hun thuishaven. Ze liggen een à twee dagen dichter bij de rijke visgronden, wat maakt dat de reder kan besparen op vaardagen, brandstof en personeelskosten. Bovendien komt de vis via wegtransport dan nog sneller en dus verser op de plaats van de consumptie.‘
(Trends 5/04/01)

De Gentenaar Filip Lemo (JMP 96) voelt zich als directeur van het headhuntersbureau Spencer Stuart als een vis in het water. Naar eigen zeggen de ideale job die buiten zijn verwachting een grote intellectuele uitdaging is. In 1991 na rechten, maritieme en havenwetenschappen en een licentie toegepaste economie te hebben gestudeerd toog hij aan de slag op nadrukkelijke vraag van zijn vader. Eerst als verzekeringmakelaar. ‘ Het was een job die niet bepaald overeenstemde met mijn ambities’, zegt hij nu. Lemo keek uit naar een meer dynamisch bedrijf waar hij zich thuis zou voelen. Hij belandt als businessmanager bij Iveco Benelux en volgt een MBA-opleiding aan de Vlerickschool. In 1996 ruilt hij Iveco voor Tenneco Automotive Europe. Eerst als regionaal manager, vervolgens schopt hij het tot sales- en marketingdirecteur. Met deze rijke achtergrond en ervaring lag kennelijk de weg open naar Spencer Stuart.
(Trends 5/04/01)

Philippe Vlerick (PUB 79), maakt tegenwoordig mooi weer in de textielbranche. Zo nam hij recent de op de beurs genoteerde Gentse textielgroep UCO Textiles over. In tegenstelling tot het gros van de West-Vlaamse ‘textiliens’ blijft de actieradius van de familie Vlerick niet beperkt tot de wereld van de tapijtgarens. Philippe Vlerick heeft zitting in verschillende raden van bestuur. Philippe Vlerick: ‘Naast je ondernemersactiviteit en je competentie is het belangrijk dat je over een netwerk beschikt om in die raden van bestuur zitting te kunnen hebben. Ik leer ontzettend veel van mijn bestuursmandaten, want vaak komt een probleem of een opportuniteit terug in verschillende van die bestuursraden, maar dan onder een andere vorm. Ik doe dat zeer graag.’
(FET  7/04/01)

Alain Vermeersch (PUB 81) is de nieuwe directeur-generaal van UCO Textiles. Vermeersch werkt sinds 1988 bij de groep UCO. Bij het begin van zijn studie had Vermeersch wel een andere carrière voor ogen. Een burgerlijk ingenieur in de elektromechanica verwacht je niet meteen in de financiële branche. Vermeersch: ‘Het wetenschappelijk aspect van de studie sprak me in die tijd aan. Ik had al snel door dat ik geen productiemens ben.’ De Vlerick School en functies als corporate banker bij JP Morgan en treasurer bij NL Word Services bezorgde Vermeersch de nodige financiële bagage.
(Trens 12/04/01)

Competentiemanagement probeert op belangrijke vragen antwoord te geven. Hoe kunnen we zorgen dat het menselijk kapitaal in de krappe arbeidsmarkt competitief blijft? Hoe kan de werknemer zorgen dat hij een waardevolle carrière uitbouwt en blijvend toegevoegde waarde voor de onderneming kan bieden? Specialist op het terrein is dokter Paul Koeck (PUB 91), biedt via externe coaching oplossingen aan. Paul Koeck: ‘Eerste zaak is dat het bedrijf zijn vlakke structuur moet uitwerken zodat die aan de doelstellingen beantwoordt. In tweede instantie gaan we in de begeleiding van de teams ‘off the record’ luisteren. We gaan na of er een gevoel van betrokkenheid tot de nieuwe organisatie aanwezig is, of dat de structuur enkel op papier staat.
(FET 13/04/01)

Johan Tack (PUB 76), voormalig bestuurder van Fortis Bank, wordt in de wandelgangen genoemd als een van de topkandidaten voor de post van directeur-generaal van de GIMV. Hij zou daarmee Gerard van Acker opvolgen die ontslag nam omdat hij in verband met de affaire KB-superclub een veroordeling opliep voor de Hasseltse rechtbank. Reactie van Tack: ‘Directeur-generaal van de GIMV is een interessante functie. Maar laten we niet vooruitlopen op de zaken. Ik heb totnogtoe niets van de GIMV gehoord. Naar ik vermoed, stelt het headhuntersbureau zijn ‘shortlist’ nog samen op basis van het geschetste profiel.’
(FET 14/04/01)

Download het volledig artikel: (pdf) Vlerich Alumni – Mei 2005

Categorieën
pers

Leiderschapstrainingen: wat is onze didactische aanpak?

Coachteam® heeft zich gedurende jaren gespecialiseerd in een “coachende” en
“oplossingsgerichte” aanpak. De coachende aanpak houdt in dat de deelnemers onder begeleiding van de trainer-coach zelf hun eigen oplossingen ontdekken. Daarvoor ontwikkelde Coachteam de methode van Oplossingsgerichte Coaching©

Daarom verloopt elke module als volgt:

  1. Voorbereiding: Er wordt een vrijwillige time-keeper aangeduid in de groep én 2 samenvatters: een deelnemer zal op het einde van de module mondeling de leerpunten samenvatten: één mondelinge en één schriftelijke. Tevens worden afspraken gemaakt over de “confidentialiteit” van wat er besproken wordt tijdens de trainingen indien het over persoonlijke voorbeelden gaat.
  2. De trainer opent elke module weliswaar met een theoretische basis, die hij tot een minimum beperkt.
  3. Daarna laat hij deelnemers hun eigen doelstellingen en verwachtingen naar voren brengen
  4. Hij faciliteert een proces waarin deelnemers worden uitgenodigd hun eigen oplossingen in groep naar voor te brengen.
  5. De trainer-coach versterkt deze oplossingen door ze te herhalen en vult ze aan indien de voorgestelde oplossingen onvolledig zijn of breder kunnen worden toegepast.
  6. Bij elke interessante oplossing die een deelnemer aanreikt, geeft de trainer een mini-module theorie zodat het voor de deelnemers duidelijk wordt waarom een bepaalde oplossing wel of niet werkt.
  7. De trainer vraagt feedback aan de deelnemers om te toetsen of de concepten en voorbeelden voor iedereen duidelijk zijn en laat ze eventueel door de deelnemers in hun eigen taal nog eens herhalen.
  8. De trainer faciliteert een discussie waar verschillende deelnemers andere voorbeeldjes en casussen van deze techniek kunnen naar voor brengen.
  9. Deelnemers kunnen “moeilijke gevallen” die ze op de werkvloer hebben meegemaakt voorleggen.
  10. Samen met de groep worden dan oplossingen en technieken gezocht en getoetst aan de aangeleerde theorie.
  11. De aanbrenger van de “gevalstudie” kan dan in een rollenspel de voorgestelde techniek inoefenen.
  12. Na het rollenspel, krijgt hij/zij feedbackvan de deelnemers én van de trainer. Telkens worden o.a. volgende leerpunten en vaardigheden besproken en beoordeeld:
    • Welke basisprincipes van kwamen hier aan bod?
    • Hoe was de verbale én de non-verbale communicatie van de deelnemer?
    • Luisterde hij actief?
    • Hoe was het inlevingsvermogen?
    • Welke was zijn leiderschap en overtuigingskracht?
    • Op welke manier heeft hij/zij coachend gehandeld?
    • …
  13. Indien gewenst en in overleg met de opdrachtgever, kunnen rollenspelen op video worden opgenomen en in groep, of individueel met de deelnemer besproken worden
  14. Alle deelnemers gaan in kleine groepjes de aangeleerde techniek inoefenen.
  15. De deelnemers stellen een actieplan op
    • a) voor zichzelf: hoe ze het geleerde zullen omzetten in hun praktijk
    • b) voor de groep of organisatie als geheel: hoe de geleerde principes (indien toepasselijk) nuttig kunnen zijn voor de Stad Antwerpen en zo ja, eventueel een actieplan opstellen of een projectvoorstel formuleren.
  16. Aan het einde van de module, vatten de vrijwillige samenvatters de kern van de ganse module samen voor de ganse groep. De andere deelnemers én de trainer vullen deze samenvatting eventueel aan. Indien de groep dit goed vindt, zal de schriftelijke samenvatter de module kort samengevat naar de andere deelnemers doormailen of online zetten op onze Website voor de andere deelnemers.
  17. Bij de start van de volgende module, zullen de verslaggevers een korte samenvattende herhaling van 5 minuten doen van hun vorige sessie én worden deelnemers individueel verzocht om hun eigen leerpunten en vorderingen samen te vatten. Dit zowel schriftelijk als mondeling in groep.
    Diegenen die vrijwillig voor de e-coaching kiezen, kunnen dit volledig online doen vanop hun eigen PC, voor de anderen worden de nodige formulieren en checklists ter beschikking gesteld.
De COACHENDE & OPLOSSINGSGERICHTE aanpak:Samenvattend is het dus zo dat elk stukje theorie zoveel mogelijk door de deelnemers zelf wordt ontdekt, de trainer-coach zal het dan samenvatten in een “techniek” of “stappenplan”.
Dit zal door de deelnemers worden ingeoefend via rollenspelen en omgezet worden in een actieplan.

Om voor uw keuze het effect te visualiseren van een coachende aanpak versus de klassieke training zonder coaching, verwijs ik naar de studie uit Training and Development Journal, 1997

Training zonder coaching: AFBEELDING HIER

Training met coaching: AFBEELDING HIER

De reden waarom wij kiezen voor herhaling door de deelnemers tijdens de training en tussen de
sessies door is gebaseerd op studies over herhaling en het geheugen uit dezelfde publicatie:

Oplossingsgerichte Herhaling door de deelnemers: AFBEELDING HIER

Voorbereidende workshops:

Door de voorbereidende workshops met de verschillende betrokken partijen, zoals hierboven
beschreven bij de concrete uitwerking van het opleidingsvoorstel en de geplande eindevaluatie, zullen de doelstellingen van de opdrachtgever en die van de deelnemers geïntegreerd worden in de concrete uitwerking van het opleidingstraject zelf.

Creatieve Didactische methode:

Door de oplossingsgerichte coachende filosofie en aanpak van coachteam, zoals hierboven
beschreven, zullen alle voorbeelden en casussen komen uit de ervaringswereld van de doelgroep. Hierdoor leren de mensen hun eigen moeilijkheden oplossen en voorkomen, en daarenboven krijgt de trainer een overkoepelend inzicht in de problematieken van de opdrachtgever als organisatie. Dit stelt hem in staat om in het natraject aanbevelingen te doen naar de organisatie voor haar organisatieontwikkeling. Dit staat beschreven in het natraject.

Voorbereidende coachinggesprekken

De voorbereidende coaching-gesprekken met de deelnemers laten toe de integratie van het project nog nauwkeuriger af te stemmen op de noden van de doelgroep en van de organisatie.

Onze trainings modules:

Categorieën
pers

Leiderschapstraining tot afdelingchef

Leiderschapstraining tot afdelingchef met als voornaamste topics:

  • het toelichten van het waarderingsssyteem
  • opmaken van taakafspraken
  • voeren vanevaluatiegesprekken
  • opmaken van verbetertrajecten

Tweedaagse training

Dag 1: De Leider trekt grenzen

Voormiddag:

Resultaatsgericht Management via DOELEN en CRITERIA

  • Leiden = doelen stellen
  • Leiden = je mensen naar je doelen leiden
  • Leiden = je criteria communiceren en committment verwerven
  • Opstellen van taakafspraken
  • Vertalen van functioneringsproblemen in specifieke taakafspraken
  • Taakafspraken opvolgen
  • Plaats en doel van waarderingsgesprekken: ‘waarom helpen ze je medewerker en je stad?’

Namiddag:

De Relatie scheiden van de doelen en/of problemen

  • Grondbeginselen van leidingeven
  • Een vertrouwensrelatie als basis
  • Communicatietechnieken om het doel te scheiden van de persoon
  • Inlevingsvermogen
  • Luistervaardigheden
  • Je rol als leider versus je rol als coach

 

Dag 2: De Leider is ook Bege-Leider en op-volg-er

Voormiddag:

Oplossingsgericht Begeleiden tijdens een waarderingsgesprek

  • Het waarderingsverslag
  • Oplossingsgericht coachen: het gewenste gedrag VERSTERKEN
  • Oplossingsgerichte vragen stellen
  • Oplossingsgerichte tussentijdse functioneringsgesprekken
  • Rollenspelen

Namiddag:

Moeilijke grenzen trekken en doortrekken

  • negatieve boodschappen constructief brengen: ongewenst gedrag doen STOPPEN
  • hoe medewerkers aanmoedigen en uitnodigen om zich te herpakken?
  • Duidelijk de gevolgen tonen van niet-verandering
  • Rollenspel in moeilijke boodschappen
  • Gevalsbesprekingen van ervaringen van de deelnemers
  • Een verbetertraject opstellen
Categorieën
pers

Training leidinggevenden

Een opleidingstraject van 7 trainingsdagen en drie opvolgingsdagen verspreid over de eerste 150 werkdagen van een “jonge” leidingevende; dit opleidingsproject is een combinatie van

  • werkopdrachten voor de leidingevende
  • vorming over thema’s rond leidinggeven,
  • leren nateren van diverse gespreksvormen én
  • coaching op de werkvloer

We vatten deze opleiding op als een COACHENDE TRAINING omdat de deelnemers moeten
ingroeien in hun nieuwe omgeving en functie. Ongeveer 50 % van de aandacht zal besteed worden aan het aanleren van nieuwe conepten, inzichten en vaardigheden, de overige 50 % gaat naar het inoefenen in rollenspel en videoopnames + het integreren van de aangeleerde technieken in hun dagelijkse werkomgeving.

Daaarom staat de hierboven beschreven “creatieve didactische aanpak” in elke module centraal.

Daarenboven zullen de deelnemers volledig online hun eigen electronisch dageboek (met zelf-
assessment én 720° feedback van hun collega’s en omgeving) samenstellen. De grafische weergave van hun evolutie (ONLINE TOOLS, zie bijlage B) én hun persoonlijk ontwikkelingswerkboek kunnen ze uitprinten om hun werkboek en evoluties ook op papier te bundelen.

Stap 1: intakegesprek van 2 uur met elke deelnemer

 

Stap 2: Hoofdtraining van 7 trainingsdagen met een interval van 2 à 4 weken tussen elke dag.
De spreiding over 150 dagen wordt in samenspraak met de opdrachtgever afgestemd.

Elke trainingsdag wordt als vogt opgebouwd (eerste 7 trainingsdagen)

Voormiddag: leermodules per thema

Het aansnijden van een nieuw thema met inoefenen van de vaardigheden vorlgens be
beschreven “Creatieve Didactische Aanpak” in 15 stappen.
Op deze manier ervaren ze een “coachende” vorm van leren en ontdekken ze zelf hun eigen
oplossingen en integreren ze die beter met de theorie.

Enkele thema’s zijn:

  • Leiden van mensen
  • Situationeel leiderschap
  • Conflicthantering
  • Onderhandelen
  • Inlevingsvemogen
  • Vertrouwensrelaties opbouwen
  • Grenzen trekken
  • Moeilijke boodschappen geven
  • Oplossingsgerichte coaching
  • Oplossingegerichte vragen leren stellen
  • Evaluatiegesprekken voeren
  • Meetbare doelen leren formuleren (SMART)
  • Je lichaamstaal leren beheersen
  • Lichaamstaal leren lezen
  • Diverse gesprekstechnieken
  • Assertiviteit
  • …

De themas worden met de opdrachtgever voorgeselecteerd en tijdens de intake gesprekken

Namiddag: interactief coachen rond knelpunten en groeikansen

De Deelnemers zullen elkaar “coachen” in groepjes van 2 (wederzijdse “buddies”) volgend de aanpak die beschreven staat in Bijlage A en met behulp van de online tools zoals beschreven in bijlage B

Op deze manier zullen ze de typische problemen die vermeld staan in uw offerteaanvraag kunnen ontdekken, met elkaar bespreken en met vallen en opstaan elkaar “coachen” om oplossingen te vinden voor deze “aanpassingsmoeilijkheden”:

– leidinggevenden werken niet automatisch in een communicatieve teamstructuur van overleg, aansturing en opvolging, terwijl zij het wél zelf moeten leren doen
– leidinggevenden hebben een beperkt zicht in de doelstelling van de afdeling (waar moet mijn afdeling op 5 jaar staan)
– werken met doelstellingen, taakafspraken en meetpunten blijft een moeilijk gegeven dat ze moeten leren accepteren én toch hun verantwoordelijkheid opnemen
– aanspreken en opvolgen van medewerkers rond taakafspraken
– de tegenstelling tussen vaktechnische opdrachten en people management
– omgaan met gebrek aan stabiliteit in de werkomgeving
– Veranderingen leren managen bij weerstand tegen verandering: inzicht in het proces verwerven
– Pro-actief leren denken in een reactieve omgeving
– Organisatiesensitiviteit ontwikkelen
– …

Gedurende het intakegesprek en de eerste workshop, wordt vooral aandacht besteed aan het opstellen van je eigen resultaten die je op het einde van deze rit wil bereiken (MBO), door middel van de in bijlage beschreven Forced Choice™ methode.

Vervolgens definieert elke deelnemer in het verlengde van de neergeschreven competenties van de stad Antwerpen, de competenties waaraan hij wil werken. Tussen de eerste en de tweede workshop dient hij deze met zijn chef te bespreken en een keuze te maken. Deze vult hij online in in zijn “Competence Grid ™”, en telkens tussen elke trainingsdag dient hij zichzelf te herscoren op deze competenties. Dit heeft als voordeel dat zijn/haar focus scherp gericht wordt op de ontwikkeling van deze competentie. Na de tweede workshop zal hij minstens 5 (of meer) mensen uit zijn omgeving uitnodigen om hem in 720° feedback te scoren op deze competenties. In de derde workshop zal de coaching met de buddies gericht zijn op het “verwerken” en interpreteren van deze feedback en het opstellen van een positief leerplan.
In de volgende sessies zal dit leerplan verder uitgediept worden, als voorbereiding op de kritische succes factoren die de deelnemer in een latere fase zal moeten definieren.

Methodologie:

  1. de online voorbereiding van de doelstellingen voor deze namiddagsessie worden besproken.
  2. deelnemers coachen elkaar in groepjes van 2 rond hun werkpunten
  3. na de eerste ronde wordt het proces in plenum besproken en coacht de trainer het groepsproces om oplossingen rond bovenvermelde themas van de kleine groepjes over te dragen naar de grote groep.
  4. bespreken van de gesprekstechniek en welke technieken succesvol empowerden
  5. deelnemers oefenen de aangehaalde technieken in terwijl ze in omgekeerde richting coachen
  6. brainstorm in groep voor het zoeken naar oplossingen op individueel niveau en oplossingen op structureel niveau
  7. opstellen van het actieplan met de leeropdrachten voor de volgende weken
  8. betrekken van de context in je leeropdracht: je chef, collega’s en je klant
  9. thuis: samenvatting in je online werkboek

Intervisie:
De deelnemers houden tussen elke meeting een tussentijdse intervisie met hun “buddy” waar ze vorige keer mee oefenden, om elkaar op te volgen en aan te moedigen om hun leeropdrachten door te zetten + te oefenen in het elkaar oplossingsgericht coachen.

Succesmodelering
Elke deelnemer zal 3 leiders die hij bewondert interviewen met als doel te ontdekken welke
eigenschappen en vaardigheden deze leider tot een model voor hem maken. Deze “model-leiders” moeten gespreid gekozen worden uit verschillende omgevingen: overheid, privé, non-profit, … De leerpunten worden in een verslagje doorgestuurd naar de trainer en de interne projectcoördinator.

Stap 3: 3 halve dagen opvolging met een interval van een maand

De deelnemers werken elk 3 projecten uit die ze gedaan hebben waar ze een bepaalde techniek uit de training hebben kunnen succesvol toepassen. Doel is dat ze van elke “casus” de “kritische success factoren” samenvatten en aan de groep presenteren. Met behulp van de groep krijgen ze aanvullingen en op het einde, als eindwerk, geeft elke deelnemer 3 technieken af die door de interne projectbegeleider gebundeld kunnen worden tot een eigen “knowledge” base of database met “good practices” in Leiderschap binnen de Stad Antwerpen. Eventueel kunnen deze op het intranet van de stad antwerpen gebundeld worden.

Intervisie:
Ditmaal wordt tussen elke workshop een intervisie georganiseerd in groepjes van 4 om elkaar te
helpen bij het identificeren van de “kritische succes factoren” uit hun gevalstudies

Stap 4: Alumnivereniging

Na dit traject, wordt van de “alumni” of afgestudeerden een soort alumnivereniging gevormd met ald doel de trainees mee te betrekken in het ontwerpen van gezonde leiderschapsinitiatieven in de Stad Antwerpen. De Alumni zullen ook de promotie van de “kennis-database” van de Stad Antwerpen verzorgen, en later zelf sprekers uitnodigen die om de 3 maanden een topic komen “opfrissen”

Categorieën
pers

Teambegeleiding van Leidinggevenden en hun teams

Teambegeleiding van leidinggevendenen hun teams rond een concrete problematiek op de werkvloer zoals het opstarten van een veranderingsproject, begeleiden van conflicten, bepalen van prioriteiten, enz …

Voorwaarden waaraan zulke case moet voldoen alvorens een begeleidingstraject een kans op slagen heeft

  • Indien geen steun, of gebrek aan visie bij sommige stakeholders:
    • Er moet minstens één “change-champion” of “leider” zijn die de motivatie heeft en het volledige committment om het project te doen slagen
      Indien de andere stakeholders niet gemotiveerd zijn, moet deze EERST zoeken naar GEMEENSCHAPPELIJKE DOELEN die de verschillende stakeholders binden
      Vervolgens rond die doelen motivatie en samenwerking opbouwen én een vertrouwensrelatie
      Streven naar kleine zichtbare of meetbare successen in deze gemeenschappelijke doelstellingen
      Van daaruit onderhandelen met de verschillende stakeholders om een “buy-in” omtrent het belang van een grotere verandering op te bouwen en grotere doelstellingen negotieren
  • Indien wel steun
    • Definieren van duidelijke SMART doelstellingen
    • Streven naar maximale DOEL-CONGRUENTIE tussen de verschillende stakeholders
    • Projectmatige aanpak:
      • project opdelen in kleine stappen en haalbare deelprojecten
      • professionele projectplanning indien complex project
  • Competente coaching om de competentie-gaps in kaart te brengen en een ontwikkelingsplan op te stellen en te coachen
  • Leiderschap van een leider die de vaardigheden bezit in change management en omgaan met weerstand tegen verandering, aangevuld met coaching voor de ontbrekende vaardigheden
  • Realiteitszin en aanvaarding van de bestaande beperkingen in een bepaalde context
  • Creativiteit om creatieve oplossingen te zoeken die eventueel de bestaande context overstijgen
  • Oplossingegerichte attitude
  • Een aantal basisovertuigigen (soms tegen de bestaande cultuur in)
    • Waar een wil is, is een weg
    • Weerstand is geen “neen”, maar een signaal waar ik moet leren mee omgaan

Casus 1:

Voorbeeld van een casus van een leidinggevende ingenieur-expert die een team van 50 informatici en netwerkinstallateurs moest leiden in een service-omgeving. Bij de aanvang van de begeleiding, werkte de man ongeveer 14 à 16 uur per dag en besteedde 50% van zijn tijd aan het oplossen van technische problemen bij interne klanten.
Door middel van een coaching van 2 uur per maand, (methodiek beschreven in Bijlage A en B)
werkten we de eerste 2 sessies aan het herdefinieren van zijn prioriteiten als leider (in tegenstelling met zijn vroegere functie als expert. Eerst leerde hij een beter Time Management, daarna leerde hij zijn instructies als leider duidelijker formuleren en meer in SMART doelstellingen te vertalen + zijn medewerkers ook effectief op te volgen in het realiseren van die doelstellingen. Na enkele maanden was zijn leiderschap aan zijn rechstreekse ondergeschikten verbeterd door betere instructies en feedback. aan zijn mensen.

In de volgende fase leerden we hem hoe hij een drietal ondergeschikten kon coachen om hun eigen mensen beter te leiden, en gelijktijdig, startte hij twee “competentie-centers” in zijn ploeg. Rond de belangrijkste competenties werd maandelijks door een team van experten (decentraal, zonder zijn rechstreekse sturing) geanalyseerd welke competenties voor hun dienstverlening het meest centraal waren en werden de experten terzake uitgenodigd om de anderen in te leiden in deze competenties. Gevolg was dat de teams meer multifunctioneel werden en na enkele maanden iedereen zich verantwoordelijk voelde voor de bewaking van enkele competenties. In een latere fase werd gezorgd dat telkens twee mensen voldoende backup aan elkaar konden geven in elkaars competentie. Samenvattend hebben wij enkel de Leider van het team gecoached. Hij leerde beter leiden, en coachte enkele key-medewerkers in het coachen van de competentiecentra. Na één jaar besteedde hijzelf nog maar 30% van een normale werkweek aan zijn opdracht (i.p.v. de 180% voordien) en werd enkele maanden later gepromoveerd tot een hoger niveau. In deze begeleiding hebben wij er bewust voor gekozen om enkel met de leider te werken en niet het team te ontmoeten, om zo zijn eigen leiderschap maximaal te “empoweren”

Casus 2:

Een team van 7 bedrijven uit gans Europa (Italie, Frankrijk, Polen, België, Noorwegen, Oost
Duitsland, Nederland) met sterke culturele verschillen werd door een strategie van overnames in één groep samengebracht. Ze leverden aan analoge en soms zelfs dezelfde klanten producten uit de verschillende fabrieken, die soms zelfs elkaar beconcurreerden om aan dezelfde klant te verkopen.
De doelstelling van de opdrachtgever om synergie te creëren tussen de verschillende bedrijven en landen, en de interne conflicten en concurrentie uit te schakelen.
Middel: een driedaags seminarie residentieel met de verkoopsdirecteurs van alle bedrijven. Tijdens de inleidende maaltijd, bouwde de coach een vertrouwensrelatie op met de meest conflicterende partijen.
Bij de aanvang van het seminarie werd door enkele deelnemers gesteld dat het geen zin had om synergie te zoeken waar er geen was.
De coach nam een U-turn van 180° en herkaderde vanuit de stelling dat hij gemerkt had dat alle deelnemers intelligente leiders waren en zeker niet voor niets drie dagen van hun tijd kwamen verspelen, dus dat er wel kleine voordelen of synergien uit samenwerking te vinden zouden zijn. Er werd afgesproken om via brainstorm technieken kleine voordelen van samenwerking op te sporen.
Na de eerste creatieve ideëen, keerde de attitude van de groep langzaam van probleemgericht naar oplossingsgericht. Hierop werd verder gebouwd en tegen de derde dag, stelde elke verkoopsdirecteur 3 samenwerkingsvoorstellen (waarvan telkens één belangrijk) voor in aanwezigheid van de algemeen directeurs van de verschillende bedrijven uit de groep.
De opdrachtgever en natuurlijke projectleider werd aangesteld om de opvolging van de projecten te coördineren. Vier maanden nadien werd een opvolgworkshop van 2 dagen gepland. Ongeveer 50 % van de voorsgestelde 21 projecten werd effectief geïmplementeerd.
Op suggestie van de trainer, én in samenspraak met het hoger management, werd een projectteam opgesteld om het “bonussysteem” voor de bedrijven te herzien teneinde meer synergie te creëren tussen de bedrijven onderling.

Casus 3:

Train de Trainer training voor de trainers van de Rijkswacht in het kader van een cultuurverandering 10 jaar geleden. De trainers kregen als opdracht om de nieuwe waarden naar de ganse rijkswacht uit te dragen via hun trainingen. Aanvankelijk was er weerstand vanuit de rationalisatie: “wij moeten het hier weer eens gaan vertellen, terwijl er boven niets verandert”
De trainer herkaderde het gegeven vanuit het perspectief dat 50 trainers, met 3 dagen rechstreeks contact met ALLE werknemers, meer “macht” hadden om de cultuur te beïnvloeden dan enkele “administratieve” beslissers bij de generale staf. Aangezien de “herkadering” steunde op het reële feit dat zij meer “contacttijd” hadden, won ze langzaam veld, tot de ganse groep van trainers naar het einde toe van de vierdaagse training sterk gemotiveerd waren om hun stempel mee te drukken op de organisatie via hun trainingen.

Casus 4:

De personeelsdirecteur van een overheidsbedrijf belde naar Coachteam met de vraag om een
stressbegeleiding te starten van een projectmanager die verantwoordelijk was voor een falend project ter waarde van ongeveer 3 miljoen euro. De coach suggereerde dat hij de projectleider misschien wel kon helpen terug te glimlachen, maar dat die glimlach van korte door zou zijn indien de man de volgende dag terug beseft dat hij verantwoordelijk is voor de meest zichtbare mislukking in zijn organisatie (al lag de echte oorzaak niet bij hem). Als alternatief voor een stressbegeleiding werd een competentieontwikkelingstraject voorgesteld én op het niveau van de projectleider als persoon, én (via de coaching van deze projectleider) op het niveau van het project zelf. Alle bestaande problemen werden vertaald naar “te ontwikkelen competenties”:

Probleem Competentie
Ik heb stress Ik wil de competentie stressmanagement ontwikkelen
Het top-management gelooft niet meer in dit project Hoe intwikkel ik de competentie om terug de steun en het vertrouwen van het top-management te winnen?
Mijn projectteam gelooft er niet meer in Hoe motiveer ik mijn projectteam?
Mijn collega’s steunen dit project niet Hoe verwerf ik hun steun?

Gedurende 5 werksessie van 2 uur met een interval van telkens 2 weken, werd competentie per competentie onder het vergrootglas genomen. Drie maanden later zat het proces terug in een positieve spiraal en kon enkele maanden later met een beperkte vertraging van enkele weken op het vooropgestelde schema, opgeleverd worden.

***

Voor een aantal begeleidingen in de profit sector, berekenden wij aan het einde van de rit van een individuele begeleiding het Return On Investment (ROI) volgens de methode van Jack Phillips.
We berekenden de gemaakte besparingen, of gestegen winst die rechstreeks gekoppeld waren
aan beslissingen tijdens de begeleiding, ten opzichte van de kosten van de begeleiding. De ROI’s schommelden tussen de 500% en 800%, wat overeenkomt met de gemiddelde resultaten uit enkele Amerikaanse studies.

Categorieën
pers

Training communicatie: moeilijke gesprekken

Opleiding diverse gespreksvormen als ondersteuning van leidinggevenden door aangepaste trainingen op het vlak van

  • slecht nieuws gesprekken
  • onderhandelen
  • coaching

Ontwerp van training communicatie: “moeilijke gesprekken”

Dag 1: het geheim van gemakkelijke gesprekken

  • Voormiddag: Wat is een “goede relatie”?
    • Verwachtingen en doelstellingen van de deelnemers de 5 axiomas van de communicatie van Paul Watzlawick uit zijn baanbrekend werk “Pragmatics of Communication”
      • Waarom kan ik non-verbale communicatie niet uitschakelen?
      • Hoe leidt “Self-Fulfilling Prophecy” tot het ontstaan van agressie?
      • Hoe beïnvloed ik mijn eigen non-verbale communicatie?
      • Hoe verloopt gezonde communicatie?
    • Principe van de Circulariteit:
      • Hoe heb ik invloed op de vriendelijkheid of de agressie van mijn gesprekspartner?
      • Hoe kan ik als collega de sfeer op mijn afdeling beïnvloeden?
      • Hoe doorbreek ik de escalatie?
    • De Vicieuse Cirkelin het ontstaan van agressie
      • Hoe doorbreek ik die vicieuse cirkel?
      • Hoe kan ik de aandacht van mijn gesprekspartner richten op oplossingen i.p.v. op problemen?
      • Hoe bouw ik een constructieve samenwerking op in een gesprek?
  • Namiddag: Hoe bouw ik een “goede relatie”?
    • Inleven en meevoelen
    • Actief Luisteren
    • Verbale en non-verbale communicatie
    • Feedback in de communicatie
      • Hoe geef ik positieve feedback?
      • Hoe geef ik negatieve feedback op een positieve manier?
      • Hoe ontvang ik positieve feedback? En hoe gebruik ik deze als hefboom naar een nog betere communicatie?
      • Hoe ontvang ik negatieve feedback en buig ik deze om naar een opbouwende samenwerking voor de toekomst?
    • Rollenspelen en video-opnames

Oefenperiode van 2 tot 5 weken om de aangeleerde technieken in te oefenen en uit te testen,
eventueel aangevuld met e-coaching via het internet.

Dag 2: het geheim van moeilijke gesprekken

  • Voormiddag: Grenzen trekken
    • Herhaling vorige module
    • Ervaringen van de deelnemers en gevalbesprekingen uit hun praktijk
    • Scheid de relatie van de inhoud
      • Inhoud = grenzen trekken, doelen communiceren
      • Relatie = Respect, inlevingsvermogen, gevoelens accepteren
    • Goede voorbereiding van je grenzen is het begin
    • Oefeningen besprekingen
  • Namiddag : Moeilijke Mensen
    • Wat maakt mensen « moeilijk » ?
    • vermijden van uitlokken van agressie
    • omgaan met weerstand en agressie
    • Respectvol inleven terwijl je scherpe grenzen trekt
    • Gevalsbesprekingen van de deelnemers, oefeningen en rollenspelen

Oefenperiode van 2 tot 5 weken om de aangeleerde technieken in te oefenen en uit te testen,
eventueel aangevuld met e-coaching via het internet.

Dag 3: Inoefenen van je eigen moeilijke gesprekken

  • Voormiddag: Je eigen casus spelen
    • Herhaling
    • Ervaringen en vorderingen van de deelnemers
    • Bespreken en analyseren van gevallen uit de dagelijkse ervaring van de deelnemers
    • Rollenspelen op moeilijke gevallen met video-opnames
  • Namiddag: Alle technieken op een rij
    • Voorzetten van de rollenspelen zodat elke deelnemer zijn moeilijkste “casus” kan inoefenen
    • Speciale topics:
      • Slecht nieuws gesprek
      • Overtuigen
      • Motiveren
      • Delegeren
      • Agressie ombuigen tot samenwerking
    • Actieplan voor jezelf deelnemer opstellen
    • Evaluatie van de training

Oefenperiode om de aangeleerde technieken in te oefenen en uit te testen, en het actieplan uit
te voeren, eventueel aangevuld met e-coaching via het internet