Tag: Leiding

Categorieën
pers

Coaching is een queeste

Dossier Persoonlijke kwaliteitszorg

Coaching in het bedrijfsleven is een recent verschijnsel waarover nog veel onduidelijkheid bestaat. “Coaching is een creatief proces zonder einde”, schrijft Jos Borremans in zijn recente boek over het onderwerp. “Het komt erop aan om als coach voortdurend de condities te cultiveren waarin menselijk potentieel zich kan realiseren. Het is een voortdurende zoektocht naar vermogen.”

Het stellen van vragen om mensen tot inzicht te brengen, is niet nieuw. “Socrates was er een meester in en de dorpspastoors van weleer deden het ook”, zegt Paul Koeck van Coachteam. “Als gestandaardiseerd beroep in het bedrijfsleven en als een resultaatgerichte werkvorm die aanleiding geeft tot groei en ontwikkeling en tot het realiseren van doelstellingen is coaching echter een zeer recent verschijnsel.” In de pakweg tien jaar dat coaching in het bedrijfsleven in zwang is, heeft het begrip zich een zekere reputatie opgebouwd. Het aantal coaches groeit snel, al is de simpele vermelding van de naam ‘coach’ op een visitekaartje geen voorwaarde voor kwaliteit. Veel trainers hebben hun naam veranderd in ‘coach’, ook al omdat er een aantrekkelijker prijskaartje aan de activiteit hangt. In brede bedrijfskringen bestaat er nog veel verwarring over wat coaching nu eigenlijk is. Er zijn nog weinig of geen regels voor het vak, laat staan ethische codes.

Gerichte vragen

De International Coach Federation Belgium (ICF/B), die als doel heeft het beroep van coach in België te ontwikkelen en certificaten uit te reiken aan professioneel werkende coaches, geeft volgende definitie. ‘Coaching is het bijdragen tot de persoonlijke ontwikkeling van mensen door ze inzichten te verschaffen in hun eigen processen, ervan uitgaand dat iedereen de oplossingen in zich heeft, en ze ook zelf kan vinden. De coach kan deze ophalen door het stellen van gerichte en diepgaande vragen, het geven van feedback en door continu objectief waar te nemen en te luisteren. Coaching kijkt naar het heden en laat de coachee zoeken naar oplossingen die de toekomst kunnen verbeteren.” Paul Koeck benadrukt dat het essentieel is om in een coachingproces het goede te belichten en te bekrachtigen. “Als coach ga je ook vaak herkaderen, dit wil zeggen een probleem dat de coachee aankaart, hertalen naar op te bouwen competenties.” De relatie tussen coach en coachee moet er altijd een zijn van vertrouwen, anders lukt coaching niet.

Er is een duidelijk verschil tussen coaching en mentoring, al zijn er zeker mengvormen. Mentoring is het doorgeven van kennis door iemand die in een bepaald domein een bijzondere expertise of helicoptervisie heeft ontwikkeld. De factor ervaring speelt een grote rol. De mentoree voelt zich gesteund door de kennis en de ervaring van de mentor.
Of je als coach meer of minder kennis in een bepaald domein hebt dan de coachee is niet zo belangrijk. “Je kunt perfect iemand coachen die werkt in een sector waar je eigenlijk niet in thuis bent. Een coach is echter wel een specialist in het proces om iemand van a naar b te leiden.”

Taboe ?

Tot een paar jaar geleden was coaching in onze contreien taboe. Bedrijfsmensen met een leidende positie voelden zich beschaamd om te vertellen dat ze in coaching stapten. Veel zakenlui zagen het als een teken van zwakte en waren bang bij hun medewerkers gezichtsverlies te lijden. Een ander bezwarend element lag en ligt in het feit dat sommigen de technieken beschouwen als te ‘soft’ en te weinig resultaatgericht. ‘Het taboe bestaat voor een stuk nog, maar het ebt langzaam weg”, aldus nog Paul Koeck. ‘Ik krijg een coach, er is iets mis met mij’ ruimt stilaan de baan voor ‘Ik krijg een coach, mijn bedrijf ziet potentieel in mij.’ Meer en meer leidinggevenden zien daarnaast ook in dat coaching wel degelijk een strategische business impact heeft.

Op het gebruikelijke face-to-face coachingsgesprek hebben zich ondertussen allerlei varianten ontwikkeld, die drukbezette en internationaal opererende bedrijfsmensen best van pas komen.
Het gaat met name om telecoaching en e-coaching. Paul Koeck: “Recente studies hebben aangetoond dat mensen veel minder weerstand voelen en ook meer vertrouwen ontwikkelen als ze telefonisch of via e-mail overleg kunnen plegen met hun coach.” Coachteam heeft daarop ingespeeld en een specifiek model en onlinetools voor ‘afstandscoaching’ ontwikkeld. Ook de webcam kan worden ingezet. “In Europa is de bereidheid om via deze technieken te werken nog klein.

Nieuw: VCK mentorprogramma 

Het VCK heeft het initiatief genomen om de leden van het ‘VCKConnect’-netwerk een horizon- en kennisverruimend programma aan te bieden. Dat gebeurt door hen in contact te brengen met verschillende mentors, personen die op een bepaald domein over een uitzonderlijke expertise beschikken, en die hun kennis en inzichten willen delen. In een eerste fase gaan de deelnemers op zoek naar hun leerdoelen. Ze worden in dat proces begeleid door Paul Koeck, die hen op een coachende manier een aantal inzichten zal bijbrengen: wat wil ik bereiken, wat zijn mijn doelstellingen, welke mentor past bij mij en wat wil ik uit het programma halen? “We vergelijken de resultaten van deze zoektocht met de competentiedomeinen van de mentors en brengen op deze manier deelnemer(s) en mentor(s) samen. Het kan gaan om individuele ontmoetingen of ontmoetingen in een beperkt gezelschap. De deelnemer brengt tijdens die gesprekken vragen en onderwerpen aan.” Op het einde van het traject zullen de betrokkenen hun bevindingen op papier zetten en ze onder een ruimer publiek verspreiden.

Door Christine Huyghe

Categorieën
pers

Training leidinggevenden

Een opleidingstraject van 7 trainingsdagen en drie opvolgingsdagen verspreid over de eerste 150 werkdagen van een “jonge” leidingevende; dit opleidingsproject is een combinatie van

  • werkopdrachten voor de leidingevende
  • vorming over thema’s rond leidinggeven,
  • leren nateren van diverse gespreksvormen én
  • coaching op de werkvloer

We vatten deze opleiding op als een COACHENDE TRAINING omdat de deelnemers moeten
ingroeien in hun nieuwe omgeving en functie. Ongeveer 50 % van de aandacht zal besteed worden aan het aanleren van nieuwe conepten, inzichten en vaardigheden, de overige 50 % gaat naar het inoefenen in rollenspel en videoopnames + het integreren van de aangeleerde technieken in hun dagelijkse werkomgeving.

Daaarom staat de hierboven beschreven “creatieve didactische aanpak” in elke module centraal.

Daarenboven zullen de deelnemers volledig online hun eigen electronisch dageboek (met zelf-
assessment én 720° feedback van hun collega’s en omgeving) samenstellen. De grafische weergave van hun evolutie (ONLINE TOOLS, zie bijlage B) én hun persoonlijk ontwikkelingswerkboek kunnen ze uitprinten om hun werkboek en evoluties ook op papier te bundelen.

Stap 1: intakegesprek van 2 uur met elke deelnemer

 

Stap 2: Hoofdtraining van 7 trainingsdagen met een interval van 2 à 4 weken tussen elke dag.
De spreiding over 150 dagen wordt in samenspraak met de opdrachtgever afgestemd.

Elke trainingsdag wordt als vogt opgebouwd (eerste 7 trainingsdagen)

Voormiddag: leermodules per thema

Het aansnijden van een nieuw thema met inoefenen van de vaardigheden vorlgens be
beschreven “Creatieve Didactische Aanpak” in 15 stappen.
Op deze manier ervaren ze een “coachende” vorm van leren en ontdekken ze zelf hun eigen
oplossingen en integreren ze die beter met de theorie.

Enkele thema’s zijn:

  • Leiden van mensen
  • Situationeel leiderschap
  • Conflicthantering
  • Onderhandelen
  • Inlevingsvemogen
  • Vertrouwensrelaties opbouwen
  • Grenzen trekken
  • Moeilijke boodschappen geven
  • Oplossingsgerichte coaching
  • Oplossingegerichte vragen leren stellen
  • Evaluatiegesprekken voeren
  • Meetbare doelen leren formuleren (SMART)
  • Je lichaamstaal leren beheersen
  • Lichaamstaal leren lezen
  • Diverse gesprekstechnieken
  • Assertiviteit
  • …

De themas worden met de opdrachtgever voorgeselecteerd en tijdens de intake gesprekken

Namiddag: interactief coachen rond knelpunten en groeikansen

De Deelnemers zullen elkaar “coachen” in groepjes van 2 (wederzijdse “buddies”) volgend de aanpak die beschreven staat in Bijlage A en met behulp van de online tools zoals beschreven in bijlage B

Op deze manier zullen ze de typische problemen die vermeld staan in uw offerteaanvraag kunnen ontdekken, met elkaar bespreken en met vallen en opstaan elkaar “coachen” om oplossingen te vinden voor deze “aanpassingsmoeilijkheden”:

– leidinggevenden werken niet automatisch in een communicatieve teamstructuur van overleg, aansturing en opvolging, terwijl zij het wél zelf moeten leren doen
– leidinggevenden hebben een beperkt zicht in de doelstelling van de afdeling (waar moet mijn afdeling op 5 jaar staan)
– werken met doelstellingen, taakafspraken en meetpunten blijft een moeilijk gegeven dat ze moeten leren accepteren én toch hun verantwoordelijkheid opnemen
– aanspreken en opvolgen van medewerkers rond taakafspraken
– de tegenstelling tussen vaktechnische opdrachten en people management
– omgaan met gebrek aan stabiliteit in de werkomgeving
– Veranderingen leren managen bij weerstand tegen verandering: inzicht in het proces verwerven
– Pro-actief leren denken in een reactieve omgeving
– Organisatiesensitiviteit ontwikkelen
– …

Gedurende het intakegesprek en de eerste workshop, wordt vooral aandacht besteed aan het opstellen van je eigen resultaten die je op het einde van deze rit wil bereiken (MBO), door middel van de in bijlage beschreven Forced Choice™ methode.

Vervolgens definieert elke deelnemer in het verlengde van de neergeschreven competenties van de stad Antwerpen, de competenties waaraan hij wil werken. Tussen de eerste en de tweede workshop dient hij deze met zijn chef te bespreken en een keuze te maken. Deze vult hij online in in zijn “Competence Grid ™”, en telkens tussen elke trainingsdag dient hij zichzelf te herscoren op deze competenties. Dit heeft als voordeel dat zijn/haar focus scherp gericht wordt op de ontwikkeling van deze competentie. Na de tweede workshop zal hij minstens 5 (of meer) mensen uit zijn omgeving uitnodigen om hem in 720° feedback te scoren op deze competenties. In de derde workshop zal de coaching met de buddies gericht zijn op het “verwerken” en interpreteren van deze feedback en het opstellen van een positief leerplan.
In de volgende sessies zal dit leerplan verder uitgediept worden, als voorbereiding op de kritische succes factoren die de deelnemer in een latere fase zal moeten definieren.

Methodologie:

  1. de online voorbereiding van de doelstellingen voor deze namiddagsessie worden besproken.
  2. deelnemers coachen elkaar in groepjes van 2 rond hun werkpunten
  3. na de eerste ronde wordt het proces in plenum besproken en coacht de trainer het groepsproces om oplossingen rond bovenvermelde themas van de kleine groepjes over te dragen naar de grote groep.
  4. bespreken van de gesprekstechniek en welke technieken succesvol empowerden
  5. deelnemers oefenen de aangehaalde technieken in terwijl ze in omgekeerde richting coachen
  6. brainstorm in groep voor het zoeken naar oplossingen op individueel niveau en oplossingen op structureel niveau
  7. opstellen van het actieplan met de leeropdrachten voor de volgende weken
  8. betrekken van de context in je leeropdracht: je chef, collega’s en je klant
  9. thuis: samenvatting in je online werkboek

Intervisie:
De deelnemers houden tussen elke meeting een tussentijdse intervisie met hun “buddy” waar ze vorige keer mee oefenden, om elkaar op te volgen en aan te moedigen om hun leeropdrachten door te zetten + te oefenen in het elkaar oplossingsgericht coachen.

Succesmodelering
Elke deelnemer zal 3 leiders die hij bewondert interviewen met als doel te ontdekken welke
eigenschappen en vaardigheden deze leider tot een model voor hem maken. Deze “model-leiders” moeten gespreid gekozen worden uit verschillende omgevingen: overheid, privé, non-profit, … De leerpunten worden in een verslagje doorgestuurd naar de trainer en de interne projectcoördinator.

Stap 3: 3 halve dagen opvolging met een interval van een maand

De deelnemers werken elk 3 projecten uit die ze gedaan hebben waar ze een bepaalde techniek uit de training hebben kunnen succesvol toepassen. Doel is dat ze van elke “casus” de “kritische success factoren” samenvatten en aan de groep presenteren. Met behulp van de groep krijgen ze aanvullingen en op het einde, als eindwerk, geeft elke deelnemer 3 technieken af die door de interne projectbegeleider gebundeld kunnen worden tot een eigen “knowledge” base of database met “good practices” in Leiderschap binnen de Stad Antwerpen. Eventueel kunnen deze op het intranet van de stad antwerpen gebundeld worden.

Intervisie:
Ditmaal wordt tussen elke workshop een intervisie georganiseerd in groepjes van 4 om elkaar te
helpen bij het identificeren van de “kritische succes factoren” uit hun gevalstudies

Stap 4: Alumnivereniging

Na dit traject, wordt van de “alumni” of afgestudeerden een soort alumnivereniging gevormd met ald doel de trainees mee te betrekken in het ontwerpen van gezonde leiderschapsinitiatieven in de Stad Antwerpen. De Alumni zullen ook de promotie van de “kennis-database” van de Stad Antwerpen verzorgen, en later zelf sprekers uitnodigen die om de 3 maanden een topic komen “opfrissen”

Categorieën
pers

Teambegeleiding van Leidinggevenden en hun teams

Teambegeleiding van leidinggevendenen hun teams rond een concrete problematiek op de werkvloer zoals het opstarten van een veranderingsproject, begeleiden van conflicten, bepalen van prioriteiten, enz …

Voorwaarden waaraan zulke case moet voldoen alvorens een begeleidingstraject een kans op slagen heeft

  • Indien geen steun, of gebrek aan visie bij sommige stakeholders:
    • Er moet minstens één “change-champion” of “leider” zijn die de motivatie heeft en het volledige committment om het project te doen slagen
      Indien de andere stakeholders niet gemotiveerd zijn, moet deze EERST zoeken naar GEMEENSCHAPPELIJKE DOELEN die de verschillende stakeholders binden
      Vervolgens rond die doelen motivatie en samenwerking opbouwen én een vertrouwensrelatie
      Streven naar kleine zichtbare of meetbare successen in deze gemeenschappelijke doelstellingen
      Van daaruit onderhandelen met de verschillende stakeholders om een “buy-in” omtrent het belang van een grotere verandering op te bouwen en grotere doelstellingen negotieren
  • Indien wel steun
    • Definieren van duidelijke SMART doelstellingen
    • Streven naar maximale DOEL-CONGRUENTIE tussen de verschillende stakeholders
    • Projectmatige aanpak:
      • project opdelen in kleine stappen en haalbare deelprojecten
      • professionele projectplanning indien complex project
  • Competente coaching om de competentie-gaps in kaart te brengen en een ontwikkelingsplan op te stellen en te coachen
  • Leiderschap van een leider die de vaardigheden bezit in change management en omgaan met weerstand tegen verandering, aangevuld met coaching voor de ontbrekende vaardigheden
  • Realiteitszin en aanvaarding van de bestaande beperkingen in een bepaalde context
  • Creativiteit om creatieve oplossingen te zoeken die eventueel de bestaande context overstijgen
  • Oplossingegerichte attitude
  • Een aantal basisovertuigigen (soms tegen de bestaande cultuur in)
    • Waar een wil is, is een weg
    • Weerstand is geen “neen”, maar een signaal waar ik moet leren mee omgaan

Casus 1:

Voorbeeld van een casus van een leidinggevende ingenieur-expert die een team van 50 informatici en netwerkinstallateurs moest leiden in een service-omgeving. Bij de aanvang van de begeleiding, werkte de man ongeveer 14 à 16 uur per dag en besteedde 50% van zijn tijd aan het oplossen van technische problemen bij interne klanten.
Door middel van een coaching van 2 uur per maand, (methodiek beschreven in Bijlage A en B)
werkten we de eerste 2 sessies aan het herdefinieren van zijn prioriteiten als leider (in tegenstelling met zijn vroegere functie als expert. Eerst leerde hij een beter Time Management, daarna leerde hij zijn instructies als leider duidelijker formuleren en meer in SMART doelstellingen te vertalen + zijn medewerkers ook effectief op te volgen in het realiseren van die doelstellingen. Na enkele maanden was zijn leiderschap aan zijn rechstreekse ondergeschikten verbeterd door betere instructies en feedback. aan zijn mensen.

In de volgende fase leerden we hem hoe hij een drietal ondergeschikten kon coachen om hun eigen mensen beter te leiden, en gelijktijdig, startte hij twee “competentie-centers” in zijn ploeg. Rond de belangrijkste competenties werd maandelijks door een team van experten (decentraal, zonder zijn rechstreekse sturing) geanalyseerd welke competenties voor hun dienstverlening het meest centraal waren en werden de experten terzake uitgenodigd om de anderen in te leiden in deze competenties. Gevolg was dat de teams meer multifunctioneel werden en na enkele maanden iedereen zich verantwoordelijk voelde voor de bewaking van enkele competenties. In een latere fase werd gezorgd dat telkens twee mensen voldoende backup aan elkaar konden geven in elkaars competentie. Samenvattend hebben wij enkel de Leider van het team gecoached. Hij leerde beter leiden, en coachte enkele key-medewerkers in het coachen van de competentiecentra. Na één jaar besteedde hijzelf nog maar 30% van een normale werkweek aan zijn opdracht (i.p.v. de 180% voordien) en werd enkele maanden later gepromoveerd tot een hoger niveau. In deze begeleiding hebben wij er bewust voor gekozen om enkel met de leider te werken en niet het team te ontmoeten, om zo zijn eigen leiderschap maximaal te “empoweren”

Casus 2:

Een team van 7 bedrijven uit gans Europa (Italie, Frankrijk, Polen, België, Noorwegen, Oost
Duitsland, Nederland) met sterke culturele verschillen werd door een strategie van overnames in één groep samengebracht. Ze leverden aan analoge en soms zelfs dezelfde klanten producten uit de verschillende fabrieken, die soms zelfs elkaar beconcurreerden om aan dezelfde klant te verkopen.
De doelstelling van de opdrachtgever om synergie te creëren tussen de verschillende bedrijven en landen, en de interne conflicten en concurrentie uit te schakelen.
Middel: een driedaags seminarie residentieel met de verkoopsdirecteurs van alle bedrijven. Tijdens de inleidende maaltijd, bouwde de coach een vertrouwensrelatie op met de meest conflicterende partijen.
Bij de aanvang van het seminarie werd door enkele deelnemers gesteld dat het geen zin had om synergie te zoeken waar er geen was.
De coach nam een U-turn van 180° en herkaderde vanuit de stelling dat hij gemerkt had dat alle deelnemers intelligente leiders waren en zeker niet voor niets drie dagen van hun tijd kwamen verspelen, dus dat er wel kleine voordelen of synergien uit samenwerking te vinden zouden zijn. Er werd afgesproken om via brainstorm technieken kleine voordelen van samenwerking op te sporen.
Na de eerste creatieve ideëen, keerde de attitude van de groep langzaam van probleemgericht naar oplossingsgericht. Hierop werd verder gebouwd en tegen de derde dag, stelde elke verkoopsdirecteur 3 samenwerkingsvoorstellen (waarvan telkens één belangrijk) voor in aanwezigheid van de algemeen directeurs van de verschillende bedrijven uit de groep.
De opdrachtgever en natuurlijke projectleider werd aangesteld om de opvolging van de projecten te coördineren. Vier maanden nadien werd een opvolgworkshop van 2 dagen gepland. Ongeveer 50 % van de voorsgestelde 21 projecten werd effectief geïmplementeerd.
Op suggestie van de trainer, én in samenspraak met het hoger management, werd een projectteam opgesteld om het “bonussysteem” voor de bedrijven te herzien teneinde meer synergie te creëren tussen de bedrijven onderling.

Casus 3:

Train de Trainer training voor de trainers van de Rijkswacht in het kader van een cultuurverandering 10 jaar geleden. De trainers kregen als opdracht om de nieuwe waarden naar de ganse rijkswacht uit te dragen via hun trainingen. Aanvankelijk was er weerstand vanuit de rationalisatie: “wij moeten het hier weer eens gaan vertellen, terwijl er boven niets verandert”
De trainer herkaderde het gegeven vanuit het perspectief dat 50 trainers, met 3 dagen rechstreeks contact met ALLE werknemers, meer “macht” hadden om de cultuur te beïnvloeden dan enkele “administratieve” beslissers bij de generale staf. Aangezien de “herkadering” steunde op het reële feit dat zij meer “contacttijd” hadden, won ze langzaam veld, tot de ganse groep van trainers naar het einde toe van de vierdaagse training sterk gemotiveerd waren om hun stempel mee te drukken op de organisatie via hun trainingen.

Casus 4:

De personeelsdirecteur van een overheidsbedrijf belde naar Coachteam met de vraag om een
stressbegeleiding te starten van een projectmanager die verantwoordelijk was voor een falend project ter waarde van ongeveer 3 miljoen euro. De coach suggereerde dat hij de projectleider misschien wel kon helpen terug te glimlachen, maar dat die glimlach van korte door zou zijn indien de man de volgende dag terug beseft dat hij verantwoordelijk is voor de meest zichtbare mislukking in zijn organisatie (al lag de echte oorzaak niet bij hem). Als alternatief voor een stressbegeleiding werd een competentieontwikkelingstraject voorgesteld én op het niveau van de projectleider als persoon, én (via de coaching van deze projectleider) op het niveau van het project zelf. Alle bestaande problemen werden vertaald naar “te ontwikkelen competenties”:

Probleem Competentie
Ik heb stress Ik wil de competentie stressmanagement ontwikkelen
Het top-management gelooft niet meer in dit project Hoe intwikkel ik de competentie om terug de steun en het vertrouwen van het top-management te winnen?
Mijn projectteam gelooft er niet meer in Hoe motiveer ik mijn projectteam?
Mijn collega’s steunen dit project niet Hoe verwerf ik hun steun?

Gedurende 5 werksessie van 2 uur met een interval van telkens 2 weken, werd competentie per competentie onder het vergrootglas genomen. Drie maanden later zat het proces terug in een positieve spiraal en kon enkele maanden later met een beperkte vertraging van enkele weken op het vooropgestelde schema, opgeleverd worden.

***

Voor een aantal begeleidingen in de profit sector, berekenden wij aan het einde van de rit van een individuele begeleiding het Return On Investment (ROI) volgens de methode van Jack Phillips.
We berekenden de gemaakte besparingen, of gestegen winst die rechstreeks gekoppeld waren
aan beslissingen tijdens de begeleiding, ten opzichte van de kosten van de begeleiding. De ROI’s schommelden tussen de 500% en 800%, wat overeenkomt met de gemiddelde resultaten uit enkele Amerikaanse studies.