Wat als de aandelenkoers zakt?

Mei 2000: De oude economie siddert! De beste medewerkers geven hun zekerheid op voor een onzekere toekomst in een 'dotcom-onderneming'. Vlug gewin, aandelenopties, een nog chiquere bedrijfswagen, strijkdiensten en kinderopvang halen zelfs de grootste twijfelaars over de streep. Alhoewel. Is dat wel zo? Reageren de oude krokodillen van de economie op de aanval van de neiuwe collega's? Hoe houden ze hun personeel? Hoe reageren ze tegen de uitstroom van hun beste medewerkers?

Aan een publiek van afgestudeerden van de Vlerick School vertelde Frank Meysman dat e-commerce zorgt voor een gevecht om talent op het scherp van de snee. De traditionele sectoren zijn er het duidelijkste slachtoffer van. Het is voor ons een aartsmoeilijke opdracht om mensen die het verschil kunnen maken, aan te trekken of te behouden. Niet alleen de lokroep van e-business zelf, maar ook de overwaardering van die zogenaamde ‘dotcoms’ op de beurs trekt onze goede mensen weg. Tot op vandaag hebben wij geen antwoord op dit tekort aan talent,’ zei de topman van de wereldgroep Sara Lee/Douwe Egberts en tevens bestuurder bij de GIMV.

Als Frank Meysman spreekt, dan wordt er geluisterd. Meysman staat als eerste Belg genoteerd in de bestuurderslijst van de vijftig grootste ondernemingen volgens Fortune. Hij is de vierde man in het wereldconcern Sara Lee met 140.000 werknemers in 140 landen. En als bestuursvoorzitter van Sara Lee/Douwe Egberts is hij verantwoordelijk voor een entiteit met 27.000 werknemers, 230 miljard omzet en een nettowinst van 18 miljard. Sara Lee brengt voedings-, verzorgings- en huishoudelijke producten met bekende merken op de markt. ‘E-business is aantrekkelijk voor afgestudeerden omdat je er hopen geld mee kan verdienen,’ zegt Meysman. Ook de waardering van de ‘dotcoms’ is, in het teken van stock-optieplannen een troef tegenover de consumentenbedrijven. Stel dat opties een derde van uw inkomen uitmaken en diezelfde opties zijn vandaag bij Sara Lee minder waard dan een jaar geleden, dan verkies je om in de beter gewaardeerde e-business te stappen. De aanpak van deze problematiek is vandaag voor de klassieke sectoren de belangrijkste uitdaging.’
 

De uitspraken van Meysman dateren van voor april 2000, het ogenblik waarop Nasdaq, de Amerikaanse beurs voor technologie- en groeibedrijven, met een krach kreeg af te rekenen. 

Spelregels?

Afgezien daarvan legt Meysman de vinger op de wonde. Dokter bekijkt de krapte aan talent vanuit zijn coachingpraktijk. Koeck heeft aan de Antwerpse Amerikalei zijn "Coachteam". Door de krapte op de arbeidsmarkt stijgt de vraag van bedrijfleiders naar coaching van de medewerkers pijlsnel. Hoe komt dat? ‘We stellen inderdaad vast dat managers van multinationals, grote bedrijven en bedrijfsleiders van KMO’s zaken op de markt snel zien veranderen en dat ze niet alle spelregels begrijpen,’ zegt Paul Koeck. Hun intuïtie laat hen in de steek. Zo merk je dat bij de échelons daaronder, zelfs bij de hogere kaderleden, onzekerheid groeit. Al mag je ervan uitgaan dat de toplui binnen het bedrijf een vrij goede strategische visie hebben. Zij voelen aan dat de evolutie van de technologie ook gevolgen voor de markt teweegbrengt. Nogal wat topmanagers beseffen dat e-business maakt dat er meer klantgericht moet gewerkt worden en in functie daarvan producten moeten ontwikkeld worden. E-business zorgt voor een gevecht om de klant via de portaalsites. Zij zien dat de grens tussen productie en onderhoud enerzijds en marketing en verkoop door e-commerce steeds vager wordt. Anderzijds zie je echter managers in bedrijven zonder zicht op de nieuwe filosofie. In beide gevallen kun je met problemen kampen.’

Werknemers streven naar stabiliteit

Werknemers in grote ondernemingen en multinationals streven immers van nature naar stabiliteit. Maar een bedrijfscultuur kun je niet ongestraft omgooien. Het zou tot onzekerheid leiden. Toch zie je in talrijke gevallen werknemers in een probleemsituatie terechtkomen. Paul Koeck noemt dit de problem state: ‘In de problem state verliest de werknemer zijn creativiteit, hij beschikt niet meer over de vaardigheid om oplossingen aan te brengen. En dat is nu net nodig wanneer de omgeving verandert, zoals vandaag met e-business. In mijn praktijk van coaching heb ik zelfs moeten vaststellen dat niet minder dan 70 procent van de werknemers van een bedrijf in een problem state verzeild geraakt zijn. Zaak is nu om die mensen opnieuw in een solution state te brengen, waardoor hun probleemoplossend vermogen en hun creativiteit terugkeert.

Hoe ga je daar nu mee om? Want een bedrijf heeft wegens de krapte op de arbeidsmarkt al die mensen nodig om de veranderingen omwille van herstructureringen, maatschappelijke evoluties of e-commerce aan te pakken. Alles es op een rijtje zetten heeft eigenlijk geen zin, want mensen in de problem state reageren vrij defensief. 

Strategische keuzes maken

Paul Koeck: ‘Ik ga ervan uit dat doelstellingen van een onderneming duidelijk moeten geformuleerd worden. Maar dat is vaak niet eenvoudig, want de baas weet ook niet altijd hoe het moet. Toch is het de taak van de topmanagers in een bedrijf om strategische keuzes te maken en te luisteren naar de informatie bottom up. Maar er is nog meer nodig. Deze strategische visie van de top moet voor de medewerkers in heel concrete doelstellingen omgezet worden. Zo krijgen de medewerkers houvast, zelfs al moeten die doelstellingen vaak bijgestuurd worden. Dan is het een kwestie van een goede communicatie. Ik merk de beste successen als die concrete doelstellingen met coaching in alle vormen gepaard gaat. De uitdaging is eigenlijk om te komen tot een goede mix van communicatie bottom up en top down. Door de doelstellingen heel scherp te formuleren en duidelijk de grenzen van creativiteit aan te geven kom je tot zelforganiserende systemen in het bedrijf. Hierbij verschuift de zelfregulerende factor naar beneden, terwijl de strategische controle van bovenaf komt.‘
 

Paul Koeck stelt vast dat de vraag naar coaching vaak komt op het ogenblik dat onder de manager groot verloop ontstaat. Het is één van de middelen om de schaarse mensen aan het bedrijf te binden. Er zijn uiteraard nog andere instrumenten zoals de toekenning van aandelenopties. 

Verloop onder managers

Maar opties motiveren enkel als de koers van het aandeel stijgt. Dat is de afgelopen jaren zeker het geval geweest voor de technologieaandelen. Maar wat als die blijven dalen na de krach van begin april? Aandelenopties houden dus een zeker risico in. Maar de nieuwe economie blijft zijn aantrekkingskracht behouden. 
Paul Koeck merkt dat ook vanuit zijn engagement voor de Vlerick Leuven Gent Management School (VLGMS). ‘Jaarlijks organiseren we in Vlerick panels voor de studenten. En we stellen vast dat de laatste keer de zaal van het starterspanel afgeladen vol zat. Vroeger was dat ondenkbaar. Geen student die eraan dacht om vlak na het behalen van zijn of haar diploma een eigen bedrijfje op te starten. De meest gestelde vraag door de studenten was trouwens: ‘Is het opportuun om al deze zomer op te starten?’ Ja, die jonge gasten hebben ook gezien dat er in de e-business massa’s geld te verdienen zijn. Dit fenomeen gaat gepaard met het feit dat er meer risicokapitaal dan vroeger beschikbaar is. Het gaat zelfs zover dat Sara Lees of Procters & Gambles moeilijk spitante kandidaten meer kunnen vinden. Daarom denk ik dat het nuttig is om eens naar het voorbeeld van Apple te kijken. Wat Apple deed is een aantal creatieve jonge mensen bij elkaar brengen en deze groep als denktank laten fungeren, al gaat het over werknemers die niet in de eigen bedrijfscultuur passen. ‘We laten ze maar eens zot doen,’ was het motto. Dan komt het erop aan om het evenwicht en de verandering door de optimalisering van coachingprocessen te managen. Ik zie dat andere bedrijven nu door dit voorbeeld geïnspireerd worden.’

Ruimte voor initiatief ?

Er zijn uiteraard nog andere argumenten die het verloop van werknemers kunnen in toom houden en die niet zo drastisch hoeven te zijn. ‘Vergeet niet dat de vraag naar evenwicht tussen werk en gezin steeds meer bepalend wordt voor het HRM-beleid binnen een onderneming,’ zegt Paul Koeck. ‘Het gaat er niet over dat mensen minder gaan werken. Maar zij willen zelf bepalen wanneer ze hun tijd aan werk en gezin willen spenderen. De werkgever moet met die vraag rekening houden, anders speelt hij mensen kwijt. Zo moet de werkgever vandaag ook rekening houden met de mobiliteitsproblemen. Niemand wil graag drie uur in de file zitten om te werken. KPN Orange heeft recent nog geschermd met valet services. Orange maakte reclame met de organisatie van kinderopvang, bancaire diensten en dergelijke. Uiteindelijk heeft Orange op deze wervingscampagne weinig respons gekregen. Wat dan wel lijkt te lukken, is boodschappen doen via het Internet en het pakket op het bedrijf laten afleveren. Maar wat ik als coach vooral merk, is dat je de topmanagers, de high potentials zoals we die noemen, genoeg ruimte voor initiatief moet laten. Anders gaan ze lopen. Ik denk dat de eigen creativiteit belangrijker is dan het geld. Nog niet zo lang gelenden hoorde ik een jonge afgestudeerde die het na één jaar in de trading business voor bekeken hield. ‘We mogen vrij creatief werken, maar alles moet tussen zeer smalle lijntjes gebeuren. Ik nu wel minder verdienen, maar het zal spannender zijn,’ merkte de man mij op. Het is inderdaad zo. Je moet de managers laten plezier beleven aan hun job. Je mag hen niet met de logheid van een structuur of met politieke spelletjes saboteren.’

*** 

Managers willen creatief kunnen werken. 
Creativiteit tussen smalle lijntjes interesseert hen niet 

***  

Scherpe doelstellingen en duidelijk begrensde creativiteit zijn dé vereisten van een zelforganiserend systeem met strategische controle van bovenaf.

Vermenigvuldig je business resultaten in 18 maanden

Tips door Dr. Paul Koeck

Succes is het gevolg van Kiezen. Kiezen leidt tot Priori-tijd = je kiest wat je EERST zal doen in de tijd die je hebt. Wetenschappelijk onderzoek toont dat succesvolle topmanagers per 18 maanden maar 1 top-prioriteit nemen die ze zelf doen, en twee neven-prioriteiten die ze telkens aan een bekwaam medewerker delegeren.

Managers met tientallen prioriteiten, worden volgens onze 16 jaar durende coaching-ervaring, pas echt succesvol nadat ze hun lijstje drastisch reduceren tot 1 hoofd-priori-tijd  en 2 gedelegeerde neven-prioriteiten

Stappenplan:

1. Stel jaarlijks je top-3-prioriteiten op
   1. Neem nummer 1 voor jezelf
   2. Delegeer nummer 2 en 3 naar je beste medewerkers
      1. Laat hen ditzelfde stappenplan volgen
      2. Laat hen jaarlijks, halfjaarlijks, trimesterieel en maandelijks rapporteren over hun vooruitgang 
         1. d.m.v. een eenvoudig gestandaardiseerd rapportje en 
         2. d.m.v. een korte rapporteringvergadering
2. Stel halfjaarlijks je prioriteit op in functie van je nummer-1-top-priori-tijd
3. Stel trimesterieel je prioriteit van het trimester op i.f.v. je top prioriteit
4. Doe hetzelfde maandelijks op een vaste dag
5. Doe hetzelfde wekelijks op een vast uur
6. Doe hetzelfde dagelijks elke morgen en evalueer elke avond of je je dag-prioriteit gerealiseerd hebt

Maak er een gewoonte van door het steeds op een vast tijdstip in je agenda in te plannen.

Dr. Paul Koeck
 

_______________________________________
Nota :

• Het Latijnse woordje ‘Prior’, betekent in het Nederlands ‘eerst’.
• Het meest beroemde voorbeeld die deze techniek rigoureus toepaste, is Alfred Sloan, die 25 jaar Ford Motor Company leidde
• Best geef je hen vooraf een eenvormige ‘template’ mee die je voor al je medewerkers en projecten gebruikt.
• Maak er een gewoonte van: Kies steeds een vast terugkerend moment voor dit terugkomend ritueel.

Dossier Post-modern Management - Aflevering II
 

De thesis van het eerste artikel uit dit dossier was duidelijk: eigenlijk moet de top van eender welke eigentijdse organisatie voornamelijk leren omgaan met veranderingen en het veranderingsproces in alle geledingen van de eigen organisatie goed coachen. In zekere zin komt dit voor managers neer op: jezelf én de anderen leren omgaan met verandering. Een ideaal geplaatst man om over 'zelf-coaching' te horen praten is Dr. Paul Koeck. Niet alleen heeft hij persoonlijk een C.V. en een prestatielijstje van een ontzettend hoog niveau, hij heeft ook een eigen kijk op -en eigen systematische oplossingen voor- 'post-modern' human resources management. En hij gaf prompt een defenitie aan de vondst waar wij zo fier op zijn, 'post-modern management'… We hebben ze meteen als titel voor deze aflevering gebruikt. Op het moment dat hij net een nieuwe workshop had klaargestoomd in het kader van zijn Solution Focused Management benadering, peilden wij naar zijn nieuwste inzichten…
Dr. Paul Koeck is momenteel zelf grondig 'gefocused' op het methodisch ontwikkelen van de competenties, die eigenlijk in ieder van ons schuilen, maar waarvan de kunst uiteraard is ze aan de oppervlakte te krijgen en vervolgens… bruikbaar te maken, als pure human resources-tool. Voor Paul Koeck is de 'Competence Life Cycle' niet grondig verschillend van de 'Product Life Cycle'. En dat dié sterk verkort, weten we allemaal. Over zijn zopas van stapel gelopen Competence Management Workshop kan hij honderduit vertellen. Precies de dag van het gesprek is het 'werktuig-voor-achteraf', dat de deelnemers aan de workshop meekrijgen, gereed gekomen. Wat op het eerste gezicht uitziet als een nogal lijvige Filofax, blijkt een verfijnd dagelijks werktuig te zijn, dat time-management en competence management combineert en vooral: voor de gebruiker tot iets vanzelfsprekend. Eindelijk eens een seminar waar je daarna blijvend iets aan hebt en, als het van Dr. Koeck afhangt, ook blijvend iets mee doet.

Dokter genees je zelf…
 

'Ik ben zelf begonnen onze agenda te gebruiken en kijk, de dokter geneest zichzelf: ik merk op dat ik veel beter op de essentie gefocused ben!' Dr. Koeck glimlacht, maar wij kennen hem al een beetje en weten dat hij het meent. 'Als het dag-doel dat je agenda je doet stellen onder de noemer 'pro-actief zijn' valt, dan geeft dat feit zelf je al een kick, je realiseert je opeens dat die in-vraagstelling van het 'ik' je echt een zetje geeft, om over jezelf iets bij te leren. En het vast te leggen, natuurlijk…
Hij is dus duidelijk tevreden met zijn nieuw product. Zijn 'Competence Management Workshop' is een stukje van een hele begeleidingspolicy en dat is zeker niet alledaags. De workshop zelf is niets anders dan de retraites die wij als middelbare leerling in het vrij onderwijs allemaal te slikken kregen. De agenda ondersteunt het dagelijks functioneren achteraf. Daarbij wordt het klassieke tijdgebruik aangevuld met een projectmanager, een privé-aankopenplanner… Die geven trouwens bij een eerste kennismaking vaak een déclic 'hé, dat is een vondst'. Het haalt sommigen zelfs over de brug om er mee te beginnen. 'Hij kijkt naar de nabije toekomst en ziet probleemloze mogelijkheden om de huidige analoge agenda te vervangen door een pure software-versie. Mooi, maar nu gaan we zijn Solution Focused Management benadering even toepassen op onze ideetjes over post-modern management. Hij speelt gewillig mee…

De belaagde manager
 

Nadat wij bondig schetsen wat we onder post-modern management verstaan, met centraal het probleem van het verwerken van de vele signalen die op de eigentijdse leidersfiguur afkomen en de druk die daaruit ontstaat, staart de therapeut in Paul Koeck even wijs naar het plafond en verrast ons dan met dit: 'Naarmate onze geheugenfuncties meer onder druk staan, stijgt de adrenaline wordt ons geheugen voor krampachtig gedrag groter. Krampachtig staat dan voor: traditioneel, beroepsmatig, routineus. Wie oplossinggericht is, denkt creatiever, hij denkt associatief, neemt een brok info in zijn geest op en weet daar dan wel professioneel mee om te springen. Creativiteit -en dan bedoel ik niet die van de artiest- is meer dan het belichten van creatieve momenten, creativiteit moet worden gestructureerd. Je moet met andere woorden als manager een extra vaardigheid proberen te verwerven: de creatieve processen aanspreken, activeren en structureren.' Hij ziet de traditionele koffiepauze in dat verband als 'gefundenes Fressen': recent onderzoek wijst uit, dat wij om de 90 minuten ongeveer een moment van verstrooidheid krijgen. Na die periode neemt onze aandacht af, we denken minder planmatig en rationeel. We zijn verstrooid en dus… we kunnen creatief worden! Nu verhoogt cafeïne juist de adrenalinespiegel, dus de normale neiging totverstrooidheid vermindert, de cafeïne verhoogt kunstmatig de stress en blokkeert zo het proces van natuurlijke creativiteit.'
 

Leven volgens het model
 

Hoe belangrijk zijn profielen van 'ideale managers' en perfecte leidersschapmodellen als na te volgen voorbeelden? Dr. Koeck:' Vaak is de manager van het jaar een man die veel leest over management en die zelf zijn gewenste kennis-mix samenstelt. Een echt manager is iemand die groeit in het manager-zijn. Hij doet dat bewust: welke resources heb ik al en hoe kan ik die doen aangroeien. Éen middel is dit: succesvolle mensen blijken steevast van… andere succesvolle mensen te leren, door het inpassen in hun eigen karakter van delen van de elementen, die het succes van hun voorbeelden vormen.
Dit principe, plus de interactie met uw omgeving leidt tot de ontwikkeling van uw eigen stijl. En dan is er natuurlijk het constant actief bijleren, het aanpassen, dus eigenlijk het uitbreiden en beheren van uw competenties. Zo zie je, dat we automatisch uitkomen bij het uitgangspunt van mijn Competence Management Workshop… Eigenlijk stimuleer ik in die cursus precies het hier beschreven proces, een techniek die de meest succesvollen al bewust of onbewust toepassen!'

Gezag uitstralen, gezag ondergaan
 

Paul Koeck: 'Het probleem van het omgaan met gezag zie ik liever omschreven worden als: wanneer ervaren mensen gezag als 'efficiënt'? Als gezag je het gevoel geeft, dat de uitoefenaar ervan er voor zorgt dat de afstand tussen je 'verwachtingspatroon' en de 'realiteit' positief wordt beïnvloed, dan wordt gezag als positief ervaren. In het omgekeerde geval ontstaat er negatieve stress, die de creativiteit en het vermogen om uw doel te bereiken al snel doet blokkeren.' Hij gaat een stap verder dan de vraagstelling:' In dit verband is het begrip respect cruciaal. Respect zorgt ervoor, dat de persoon die het ontvangt zijn aandacht beter gaat toespitsen op dingen die hij kan realiseren. Op voorwaarde dat het respect authentiek is.
Dat kan, maar dan in een leiderschapsmodel dat ondergeschikten weet te responsabiliseren?' (Een conlusie die wonderwel past bij de resultaten van de PA Consulting studie, die we in onze eerste aflevering van Post-modern Management behandelden…)

Met Westerse doelgerichtheid
 

Het kundig selecteren, van wat bruikbaar is tussen al die beschikbare informatie, lijkt ons ook zo'n typische kunst. Paul Koeck heeft geen moeite met het bepalen van geldige selectiecriteria: 'Voor iemand uit onze Westerse cultuur is het doelgerichtheidsprincipe vanzelfsprekend. Ons monotheïsme is een voorbeeld van doelgerichtheid: de hemel met de ene God. Bedrijven doen dat in sé ook: het onbereikbare nastreven en vanuit die dynamiek: het bundelen van krachten om het doel te bereiken. De kern van de zaak is dus het bepalen van de strategie om het hogere doel te halen, wat bedrijven graag vertalen in hun business mission. Dan wordt de vraag eenvoudig: beschikbare informatie moet rechtstreeks functioneel zijn, dat is het eerste selectiecriterium. De manager die informatie gaat selecteren moet achterste-voren leren denken: niet 'wat is de mogelijke added-value', wel 'welk type van informatie ga ik vanaf nu bewust opzoeken, in functie van…' Of anders gezegd: welke bijdrage tot de added value is de grootste? In het kader van de Competence Management benadering wordt dat: welke zijn de x projecten die ik dit jaar wil doorvoeren en afronden.
 

De beslissingnemers…
 

Beslissingen nemen of 'decision making' is iets waar managers voor worden vereerd of worden verguisd. Paul Koeck weet ook hier onze klassieke opvatting meteen te doorprikken: 'Decision making zou betekenen: een keuze maken? Njet. Al onze verworvenheden zijn het gevolg van keuzen. Voor mij is kiezen niet uitsluitend het moment zelf van de keuze, of van het nemen van het besluit, als je wilt. Kiezen is een iedere dag aangescherpte vaardigheid. Leren kiezen is dan een continu interactieproces met de informatie die u bereikt. Ik zou op dit punt wel graag het begrip 'onbewuste keuze' willen invoeren: uw keuzen beïnvloeden uw woorden; uw zelf opgebouwd keuzeprofiel leidt tot zelf opgelegde prioriteiten; uw business strategie zal dus ook vertrekken van uw opgebouwde keuzeprofielen! Gevolg: vrijheid en efficiëncy hangen samen. Naarmate de keuzemogelijkheden groter zijn, wordt er beter gemanaged. En hoe rijker ons zelfopgebouwde referentiekader is, des te veelzijdiger ons beleid. Dat proces evolueert doorlopend: zelfs ons gesprek van vandaag bevat een stuk specifieke interactie.
Die neem je mee, als 'ervaring', naar de volgende realiteit of groep. En de nieuwe 'kennis' uit dit gesprek speelt in op de relatiepatronen in die volgende realiteit of groep. Hier sluiten we trouwens aan op het oude concept van 'planning'. Dat luidt: onzekerheid in voorspelbaarheid omzetten. Wel als je een defenitie van post-modern management wilt, is het deze: 'onzekerheid omzetten in hanteerbare onvoorspelbaarheid!'

Managers zijn geen bodybuilders
 

Volgens het aloude maxime 'sana mens in corpore sano' is Paul Koeck erg geïnteresseerd in de 'machine' van menselijk lichaam en geest. Vanuit zijn opleiding als arts, (psycho) therapeut (zelf hoort hij liever 'stress-begeleider'), MBA bij Vlerick, baccalaureus in de filosofie én specialist sportgeneeskunde zou je verwachten dat hij een adept is van een doorgedreven fysieke cultuur, voor het kweken van de superman-manager. Voor de 'Rambo's' onder ons is er echter slecht nieuws… Er is natuurlijk het onwegneembare belang van een goede fysische basisconditie, los van de leeftijd. Wat is zorgen voor een goede fysieke conditie? Heel gewoon: het wegnemen van de fouten van onze moderne maatschappij. Er bestaat dus wel een set basisregels, maar het risico is, dat de gezondheid gaat beschouwd worden als een heilig huisje, waarin je ook weer de perfectie moet bereiken. Laat het ons bij het volgende houden: normaal gezien leeft ieder mens zoals het kàn, dat is in zekere zin meteen ook 'gezond' leven. De basisconditie is niet het voornaamste. Bij oudere managers bijvoorbeeld is de werkelijke reden voor stress die ik vaststel, dat ze gewoon minder goed zijn voorbereid om de 'competence development' filosofie te implementeren. Ze hebben geleefd in een onveranderlijk wereldbeeld, en nu blijken ze in een juist snél veranderende wereld te zitten. Ze hebben dus nooit beseft dat ze daarover moesten nadenken en vooral… dat ze er iets aan moesten doen. Maar nu even terug naar het vraagstuk van de basisgezondheid. Ik kan je daar een modelletje van opbouwen. In feite komt het hierop neer: de basisconditie van de mens schommelt. We nemen het voorbeeld van mijnheer X. Die gaat er over een bepaalde periode twee keer onderdoor. Als zijn fysieke conditie verbetert zal hij er de volgende periode maar één keer door zitten? Als ze achteruit gaat, valt hij x keer vaker uit. Maar gezondheid is géén norm en géén religie. Het leven is in de eerste plaats leven.'
Laurent Hauwaert.

Onze maatschappij verandert steeds sneller, dat is geen nieuw gegeven. De levenscyclus van een product is in amper een decennium gehalveerd. Ook dat is geen geheim. Maar we hebben het een stuk moeilijker wanneer we over de levenscyclus van menselijke competenties spreken. Ook die moeten aan levensverwachting inboeten. En dat is tegen onze natuur. Mensen zoeken instinctief naar stabiliteit en zekerheid. Nochtans zijn de competenties van vandaag binnen afzienbare tijd hopeloos verouderd. Bedrijven moeten ter discussie stellen hoe hun mensen stabiliteit en zekerheid in een wereld van voortdurende verandering kunnen vinden. Dokter Paul Koeck biedt met zijn Coachteam extern mogelijke oplossingen aan.

Competentiemanagement probeert op belangrijke vragen een antwoord te bieden. Hoe kunnen we zorgen dat het menselijke kapitaal in de krappe arbeidsmarkt competitief blijft? Hoe kan de werknemer zorgen dat hij een waardevolle carrière uitbouwt en blijvend toegevoegde waarde voor de onderneming kan bieden? Het onderscheid tussen de nieuwe economie en de economie van de oude krokodillen is irrelevant geworden. Zowat elke economische activiteit is nu kennisgedreven. Het menselijke kapitaal de grijze massa - staat steeds centraal. Bedrijven passen hun structuur aan. Zij evolueren naar vlakkere organisaties waar de werknemers in kleine teams zelfstandig aan projecten werken.

Deze horizontale organisatie zorgt voor een zekere spanning, zowel bij de leiders als bij de uitvoerenden in het bedrijf, zegt Paul Koeck. De leiders moeten plots leren omgaan met mensen die zelfsturend werken. De uitvoerenden ontwikkelen van hun kant een ander verwachtingspatroon tegenover de leider. Veel heeft te maken met de attitude en daar heb ik in mijn coachingpraktijk geregeld mee te maken. De werkgever zoekt naar proactieve mensen en dat staat zon beetje haaks op onze televisiemaatschappij, waar passief van het ene programma naar het andere gezapt wordt. De internetmaatschappij kan daar misschien iets aan veranderen. Op het internet moet je actief zoeken. Maar daar zit nu net het probleem. In een kenniseconomie lijkt het vanzelfsprekend dat iedere werknemer al zijn creativiteit en zin voor initiatief nodig heeft om te overleven. Levenslange tewerkstelling ligt niet meer voor de hand. Nochtans denken de leiders nog steeds in hiërarchische termen, in termen van promotie. De juiste attitude is er dus niet.
Externe coaching kan een positieve inbreng leveren. Eerste zaak is dat het bedrijf zijn vlakke structuur moet uitwerken zodat die aan de doelstellingen beantwoordt, zegt dokter Paul Koeck. In tweede instantie gaan we in de begeleiding van de teams off the record luisteren. We gaan na of er een gevoel van betrokkenheid tot de nieuwe organisatie aanwezig is, of dat enkel de structuur op papier staat. En we stellen vast dat bij heel wat grote bedrijven inderdaad de beleving van de mensen niet aansluit bij de nieuwe structuur. Of die betrokkenheid er al dan niet is, kan te maken hebben met de kwaliteiten van de mensen in de zelfsturende teams, dan wel met de kwaliteiten van de leider. Die moet normaliter in staat zijn vertrouwen te scheppen en voldoende te communiceren.

Als bedrijven onze hulp inroepen, werken we op twee niveaus, vervolgt Koeck. Eerst willen we met de leider zelf aan de slag. We willen hen met hun teams laten werken. Daarna pakken we eventueel het team zelf aan. Maar ik maak hierbij graag een onderscheid tussen leiderschap en coaching, al klinkt het misschien wat artificieel. Ik stel vast dat er ook in een vlakke organisatie een baas is, zelfs al is het de aandeelhouder op de beurs. Er moet iemand de eerste zijn, wie het ook is. Er is altijd iemand die het bedrijf richting geeft door het businessplan op te stellen en te bepalen welke doelstellingen gerealiseerd moeten worden. Dit is de leider. Het is degene die zijn mensen naar bepaalde resultaten wil brengen.
Dat is niet hetzelfde als wat de coach doet. De coach helpt mensen hun eigen oplossingen te vinden en hun eigen competenties te ontwikkelen. De leider is iemand die richting geeft en desnoods op de vingers tikt. De coach is iemand die aanmoedigt. Hij is bezig met mensen die zelfsturend werken. Vanuit mijn praktijk vind ik dit een handig onderscheid. Ik vergelijk nogal makkelijk aan de hand van het beoordelingsgesprek. Als de baas niet tevreden is over zijn medewerker, dan is dat omdat die bepaalde doelstellingen niet bereikt heeft. Maar als de leider de boodschap zo over maakt, dan kan dit net de creativiteit remmen. De coach zal ook rekening houden met de omstandigheden. Die zal bijvoorbeeld zeggen: Gezien de omstandigheden heb je als medewerker creatief gewerkt en een behoorlijk resultaat behaald. Deze opmerking werkt eerder stimulerend.
Incentive

Coaching is maar zinvol als er de gebruikelijke bonus aan vast hangt. Met bonus wordt zowel een loonsverhoging als een schouderklopje bedoeld. Belangrijk is dat de bonus die in het bedrijf gebruikelijk is, gehanteerd wordt. Daar denken werkgevers te weinig over na. Veel bedrijfsculturen zijn er ook niet rijp voor, zegt Paul Koeck. Maar het is nu eenmaal zo dat organisaties steeds evolueren. Mensen zijn bereid mee te ontwikkelen in datgene wat hen interesseert. De bonus doet dan beide zaken samenvallen. Die bonus kan om het even wat zijn. Het hoeft niet steeds onder de vorm van loonopslag. Maar het moet wel de gebruikelijke bonus zijn die in een bedrijf wordt gehanteerd. Ik herinner me het voorbeeld dat verschillende bedrijven in verschillende landen die evenwel deel uitmaakten van een zelfde business unit verschillende bonussystemen gebruikten. Welnu, vooraleer we aan de uiteindelijke coaching begonnen, moest eerst dit bonusstelsel in de respectievelijke vestigingen gelijkgeschakeld worden.
Vooraleer ik met coaching start, spreek ik met de baas af hoe de mensen daarvoor beloond moeten worden, gaat Paul Koeck voort. Meestal gebeurt de bepaling van die bonus top down. Maar dan kan ook omgekeerd, namelijk bottom up. Het team bepaalt dan wat de incentives moeten zijn. Maar dat vereist natuurlijk een zekere maturiteit. In multinationale bedrijven is zon cultuur bijna ondenkbaar. maar ik ken een Nederlands consultantbedrijf waar ze nog een stuk verder gaan. Het bedrijf nodigt sollicitanten uit voor een gesprek. De potentiële werkgever vraagt slechts twee dingen. Wat wil je hier doen en hoeveel wil je daarvoor verdienen? Als het tot een overeenkomst komt, dan staan al even snel de handtekeningen op het contract.

Er moet, naast de gelijkschakeling van de bonus, nog een tweede voorwaarde vervuld zijn, vooraleer met coaching kan gestart worden. De leider moet vooraf de target bepalen, zegt Paul Koeck. Aan de hand daarvan vraagt de coach aan de medewerker wat diens toegevoegde waarde is, waartoe hij wil evolueren, waarvoor hij betaald wordt, wat de organisatie zonder hem zou betekenen, Dit zijn allemaal simpele vragen met een moeilijk antwoord. Maar wat de baas en de medewerker willen, moet gelijklopen vooraleer je met coaching start. En liefst van al stelt de baas meetbare doelstellingen voorop. Dat maakt het een stuk makkelijker.

Focus op oplossingen

Paul Koeck, die een opleiding geneeskunde volgde, hanteert een zeer praktische methode. De ervaring haalt hij uit zijn Centrum voor Stressbegeleiding. Daarbij gebruikt hij een oplossingsgerichte methode voor managers en medewerkers die met problemen als stress, depressie of een of andere verslaving kampen. De begeleiding bestaat erin dat elke deelnemer zelf zijn oplossingen in kaart leert te brengen en toe te passen. Met zijn coaching doet Paul Koeck net hetzelfde. Het doet denken aan de manier waarop de filosoof Socrates aan zijn leerlingen sturende vragen stelde, waarbij de leerlingen zelf de oplossingen aanreikten.

Het klinkt eenvoudig, maar de oefening is eigenlijk vrij moeilijk. Neem het voorbeeld van een marketing manager, zegt Paul Koeck. Wat moet die man of vrouw kunnen? Moet die visie ontwikkelen, die visie verkopen, aan netwerking doen? Eerst vraag ik wat die job voor hem of haar betekent. Daarna ga ik tackelen om tot een coherentie te komen. Welke persoon wil je worden, hoe wil je veranderen? Dit is een vraag, die een succesvolle manager intuïtief voor zichzelf zal beantwoorden. Passievere managers nemen dat heft niet in handen. Vandaar dus de eerdere vraag: welke competenties wil je zelf ontwikkelen? En zo gaan we verder.

Dan kijken we in welke mate die persoon vandaag is veranderd. Een verkoper van stofzuigers voldoet bijvoorbeeld in zijn job voor 70 procent. Als hij van de ene dag op de andere dag moet diensten verkopen, waarbij je vooral consulterend moet luisteren, scoort hij maar 20 procent. Daaruit blijkt dus dat de competentie gerelateerd is aan de toegevoegde waarde die de persoon kan realiseren. Zo laten we de mensen over zichzelf nadenken en laten hen een zelfbeeld opstellen. Dat doen we aan de hand van een shortlist.

Desnoods gaan we ook luisteren naar wat de collegas of de klanten te vertellen hebben. Zo komen we tot het startmateriaal dat de basis van de eigenlijke coaching vormt. Aan de hand van dit materiaal gaan we selectief kiezen waar we op inzoomen en laten de persoon zijn eigen oplossingen vinden. Het is een methode die bruikbaar is zowel voor de leiders als de uitvoerenden, ook op niveau van de operator.

Geert Vandepitte,
De Financieel Economische Tijd, 13 april 2001

PATRICK DE GREVE
(PUB 1992) is Algemeen Directeur van Vlerick Leuven Gent Management School. In Vacature wordt hij beschreven als een ‘wervelwind van woorden,plannen en ambities’. Op tien jaar tijd slaagde hij
erin op te klimmen van deeltijds onderzoeksassistent tot Algemeen Directeur. Patrick De Greve hierover: ‘Ik ben een output manager. Het is het resultaat van een organisatie dat telt. Ik wil dat ze in Harvard weten wat Vlerick wil zeggen. Ik wil dat de studenten waar krijgen voor hun geld. Ik wil dat de stakeholders tevreden zijn. En om onderzoek te kunnen blijven doen, moeten de financiële resultaten goed zijn. Input en jobomschrijvingen kunnen me daarbij gestolen worden.’ Over zijn werk op de Vlerick Leuven Management School zegt hij: ‘Mijn werk is mijn hobby, ik ben meegegroeid met de School. Ik heb meegebouwd aan de organisatie en ik blijf er zorg voor dragen. Als het nodig is, draag ik de postzakken naar boven, ruim ik de blikjes op in de cafetaria en trek ik het onkruid uit voor de deur. Ik denk dat ik een sterke werkethiek heb.’
(Vacature, 17 september 2005)

CHRIS VAN DOORSLAER
(PUB 1985) is CEO van Carta Mundi, de grootste kaartenproducent ter wereld. Met de gedeeltelijke overname van de Braziliaanse concurrent Copag da Amazonia is Carta Mundi uit Turnhout vanaf nu de grootste kaartenproducent ter wereld. De speelkaartenproducent neemt voorlopig de helft van het Zuid-Amerikaanse bedrijf over. ’Met 160 miljoen kaartspelen per jaar zijn we nu nipt marktleider’, stelt directeur Chris Van Doorslaer. Bij de Carta Mundigroep zullen, na de overname, zo’n 880 personen werken. ‘Met het aanboren van de Zuid-Amerikaanse markt zijn we nu nipt de grootste kaartenproducent ter wereld’, gaat Chris Van Doorslaer verder. ‘Het blijft een nek-aan-nekrace maar onze groep zal nu jaarlijks een 160 miljoen kaartspelen produceren. Onze Amerikaanse concurrent 150 miljoen. Enkele weken geleden haalde Carta Mundi nog een belangrijk
contract binnen om nevenproducten voor de nieuwe Batmanfilms te maken. En binnenkort komt daar ook nog de productie voor de nieuwe Disney-film Narnia bovenop.’
(De Standaard, 19 september 2005)

WILFRIED DELANGHE
(PUB 1967 - MID 1989) is Directeur van het Kursaal Oostende. Samen met Fernand David
(ex-Directeur van Hilton België) is hij de drijvende kracht achter het Kursaal. Wilfried Delanghe over deze samenwerking:‘Fernand heeft zonder overdrijven fantastische ideeën en is vrij innovatief. Hij is meer manager dan ik. Toen hij me kwam vragen als partner voor het Kursaal, heb ik gezegd: ‘Als het echt moet, dan kom ik.’ Hij durft meer risico nemen, ik ben behoedzamer en realistischer. In wezen ligt Fernand, om het in koerstermen uit te drukken, altijd drie lengtes voorop.’ De renovatie van het Kursaal kadert in een gehele Oostendse revival, die de stad terug de naam en faam als Koningin der Badsteden moet bezorgen. Fernand David: ‘Ik denk dat het einddoel de economische heropbloei van Oostende moet zijn. Om de stad weer economisch tot leven te wekken, is gekozen voor een soort bottom-up benadering. Door het toerisme, het Kursaal en zoveel andere zaken aan te zwengelen, moet er op een gegeven moment ook een economische déclic ontstaan. Als je economisch van ver terug moet komen, dan moet je ergens beginnen. Het stadsbestuur heeft de moed gehad om Oostende terug op kaart te zetten met een hele reeks projecten. Het Kursaal hoort daar bij, maar evenzeer het casino, de renbaan, een nieuwe cinéma, een attractief museum of de nieuwe industriezone Plassendale.’Beide heren zijn ook tevreden over de resultaten van de Kursaal Oostende, Wilfried Delanghe: ‘Als we de eerste zes maanden als maatstaf nemen, zit het perfect. In die periode liep het grote auditorium 46 keer vol, terwijl er ook 86 congressen of seminaries
werden geboekt. Alles samen betekende dat bijna100.000 die zonder het Kursaal niet naar Oostende
waren gekomen, dat is duidelijk. Dat cijfer overtrof zelfs onze eigen stoutste verwachtingen.’
(Ondernemers 14, 23 september 2005)

JULIAN STILL
(MIM 2003) is COO van Scarlet en kaapte onlangs de Interim Management Award weg voor zijn succesvolle integratie van Netnet, KPN België en Planet Internet tot Scarlet België. Stills opdracht duurde 15 maanden tot december 2004. Scarlet Belgium is een dochterbedrijf van de Nederlandse groep Scarlet en is na Telenet en Belgacom de grootste aanbieder van breedbandinternet in België. Julian Still startte het integratieproject in september 2003 bij Netnet en met de steun van Scarlet Nederland. Twee maanden later werd hij tot gedelegeerd bestuurder benoemd. In december werd KPN België overgenomen en in april 2004 volgde Planet Internet. Still moest negen groepen, die elkaar niet kenden, samensmeden tot een bedrijf. Julian Still: ‘Het was niet enkel een technische, maar vooral een emotionele opdracht. Ik moest van drie bedrijven een vierde, totaal nieuw bedrijf maken’. Mark Crombez (MIM 2002), vennoot van Essensys, trad op als raadgever voor dit project. De tijdelijke managementopdrachten die Essensys aanneemt, steunen op een driehoeksverband tussen de opdrachtgever, de tijdelijke manager en de counselor, die als verbindingspersoon optreedt tussen de opdrachtgever en de tijdelijke manager. De ‘Interim management Award’ is een initiatief van Essensys,het voormalige Ernst & Young Executive Temporary Management (ETM). Alle interim-managers die tussen2001 en mei 2005 een tijdelijke managementopdracht van minstens drie maanden uitvoerden in België, konden meedingen.
(De Tijd, 23 september 2005)

PAUL KOECK

(PUB 1991) is Directeur van Coachteam. In Vacature werd een dubbelinterview gepubliceerd met Paul Koeck en Kurt Pynaert, die door Koeck gecoacht wordt. Kurt Pynaert werd midden vorig jaar r&d-projectmanagerin de groep die bij Alcatel instaat voor de ontwikkeling van dsl-accessproducten voor telefooncentrales. Hij aanvaardde graag het aanbod van Alcatel om zich bij deze carrièrewending te laten bijstaan door een coach. Kurt Pynaert: ‘Om een grote, multiculturele groep achter één visie te scharen, diende ik nieuwe leiderschapsvaardigheden te ontwikkelen. Daarnaast moest ik leren hoe anderen te coachen, want uiteindelijk moeten we een zelfsturende groep worden. Voor mij bleek coaching de ideale vorm van ondersteuning, omdat het gaat om een actief leerproces.’Paul Koeck vult aan: ‘Coaching is een methode die de betrokkene helpt om zijn talenten en vaardigheden te gebruiken in functie van de directe vereisten van de job. De contacten met de hr-afdeling vanAlcatel geven mij een goed zicht op de verwachtingen van het bedrijf en op het potentieel van mijn klant. Zo kan ik via het coachingstraject de bedrijfsdoelstellingenen de persoonlijke verwachtingen van Kurt Pynaert op elkaar afstemmen. Op die manier maak je van coaching echt een strategisch instrument.’ In hetartikel stelt alumnus Paul Koeck eveneens dat coaching soms op wenkbrauwgefrons onthaal wordt, daar het nog teveel in de therapiesfeer zit.
(Jobat, 24 september 2005)

PETER PELGRIMS
(PUB 1978) is Gedelegeerd Bestuurder van Somati en deed mee met het programma ‘Op gelijke voet’ op Één. Somati is een bedrijf gespecialiseerd in brandbeveiliging. Peter Pelgrims ging voor een
dag aan de slag op de werkvloer en kreeg heel wat moeilijke opdrachten te verwerken. Peter Pelgrims:‘Mijn werknemers grepen de kans ook aan om dingen te duiden en problemen aan te kaarten. En terecht, ik heb ontdekt dat ik te weinig aandacht heb besteed aan veiligheid. Ook heb ik ingezien dat de administratie in het magazijn van cruciaal belang is.’ Pelgrims stelt ook dat hij geen seconde heeft moeten nadenken om aan het Één programma mee te werken. Pelgrims is zelfs van plan voortaan één keer per jaar twee weken mee te werken met zijn arbeiders. Onder voorbehoud weliswaar. ‘Ik bevestig het gevaar dat het bij woorden blijft.’
(De Morgen, 26 september 2005)

Dossier Persoonlijke kwaliteitszorg 

Coaching in het bedrijfsleven is een recent verschijnsel waarover nog veel onduidelijkheid bestaat. “Coaching is een creatief proces zonder einde”, schrijft Jos Borremans in zijn recente boek over het onderwerp. “Het komt erop aan om als coach voortdurend de condities te cultiveren waarin menselijk potentieel zich kan realiseren. Het is een voortdurende zoektocht naar vermogen.”

Het stellen van vragen om mensen tot inzicht te brengen, is niet nieuw. “Socrates was er een meester in en de dorpspastoors van weleer deden het ook”, zegt Paul Koeck van Coachteam. “Als gestandaardiseerd beroep in het bedrijfsleven en als een resultaatgerichte werkvorm die aanleiding geeft tot groei en ontwikkeling en tot het realiseren van doelstellingen is coaching echter een zeer recent verschijnsel.” In de pakweg tien jaar dat coaching in het bedrijfsleven in zwang is, heeft het begrip zich een zekere reputatie opgebouwd. Het aantal coaches groeit snel, al is de simpele vermelding van de naam ‘coach’ op een visitekaartje geen voorwaarde voor kwaliteit. Veel trainers hebben hun naam veranderd in ‘coach’, ook al omdat er een aantrekkelijker prijskaartje aan de activiteit hangt. In brede bedrijfskringen bestaat er nog veel verwarring over wat coaching nu eigenlijk is. Er zijn nog weinig of geen regels voor het vak, laat staan ethische codes.

Gerichte vragen

De International Coach Federation Belgium (ICF/B), die als doel heeft het beroep van coach in België te ontwikkelen en certificaten uit te reiken aan professioneel werkende coaches, geeft volgende definitie. ‘Coaching is het bijdragen tot de persoonlijke ontwikkeling van mensen door ze inzichten te verschaffen in hun eigen processen, ervan uitgaand dat iedereen de oplossingen in zich heeft, en ze ook zelf kan vinden. De coach kan deze ophalen door het stellen van gerichte en diepgaande vragen, het geven van feedback en door continu objectief waar te nemen en te luisteren. Coaching kijkt naar het heden en laat de coachee zoeken naar oplossingen die de toekomst kunnen verbeteren.” Paul Koeck benadrukt dat het essentieel is om in een coachingproces het goede te belichten en te bekrachtigen. “Als coach ga je ook vaak herkaderen, dit wil zeggen een probleem dat de coachee aankaart, hertalen naar op te bouwen competenties.” De relatie tussen coach en coachee moet er altijd een zijn van vertrouwen, anders lukt coaching niet.

Er is een duidelijk verschil tussen coaching en mentoring, al zijn er zeker mengvormen. Mentoring is het doorgeven van kennis door iemand die in een bepaald domein een bijzondere expertise of helicoptervisie heeft ontwikkeld. De factor ervaring speelt een grote rol. De mentoree voelt zich gesteund door de kennis en de ervaring van de mentor.
Of je als coach meer of minder kennis in een bepaald domein hebt dan de coachee is niet zo belangrijk. “Je kunt perfect iemand coachen die werkt in een sector waar je eigenlijk niet in thuis bent. Een coach is echter wel een specialist in het proces om iemand van a naar b te leiden.”

Taboe ?

Tot een paar jaar geleden was coaching in onze contreien taboe. Bedrijfsmensen met een leidende positie voelden zich beschaamd om te vertellen dat ze in coaching stapten. Veel zakenlui zagen het als een teken van zwakte en waren bang bij hun medewerkers gezichtsverlies te lijden. Een ander bezwarend element lag en ligt in het feit dat sommigen de technieken beschouwen als te ‘soft’ en te weinig resultaatgericht. ‘Het taboe bestaat voor een stuk nog, maar het ebt langzaam weg”, aldus nog Paul Koeck. ‘Ik krijg een coach, er is iets mis met mij’ ruimt stilaan de baan voor ‘Ik krijg een coach, mijn bedrijf ziet potentieel in mij.’ Meer en meer leidinggevenden zien daarnaast ook in dat coaching wel degelijk een strategische business impact heeft.

Op het gebruikelijke face-to-face coachingsgesprek hebben zich ondertussen allerlei varianten ontwikkeld, die drukbezette en internationaal opererende bedrijfsmensen best van pas komen.
Het gaat met name om telecoaching en e-coaching. Paul Koeck: “Recente studies hebben aangetoond dat mensen veel minder weerstand voelen en ook meer vertrouwen ontwikkelen als ze telefonisch of via e-mail overleg kunnen plegen met hun coach.” Coachteam heeft daarop ingespeeld en een specifiek model en onlinetools voor ‘afstandscoaching’ ontwikkeld. Ook de webcam kan worden ingezet. “In Europa is de bereidheid om via deze technieken te werken nog klein.

Nieuw: VCK mentorprogramma 

Het VCK heeft het initiatief genomen om de leden van het ‘VCKConnect’-netwerk een horizon- en kennisverruimend programma aan te bieden. Dat gebeurt door hen in contact te brengen met verschillende mentors, personen die op een bepaald domein over een uitzonderlijke expertise beschikken, en die hun kennis en inzichten willen delen. In een eerste fase gaan de deelnemers op zoek naar hun leerdoelen. Ze worden in dat proces begeleid door Paul Koeck, die hen op een coachende manier een aantal inzichten zal bijbrengen: wat wil ik bereiken, wat zijn mijn doelstellingen, welke mentor past bij mij en wat wil ik uit het programma halen? “We vergelijken de resultaten van deze zoektocht met de competentiedomeinen van de mentors en brengen op deze manier deelnemer(s) en mentor(s) samen. Het kan gaan om individuele ontmoetingen of ontmoetingen in een beperkt gezelschap. De deelnemer brengt tijdens die gesprekken vragen en onderwerpen aan.” Op het einde van het traject zullen de betrokkenen hun bevindingen op papier zetten en ze onder een ruimer publiek verspreiden. 

Door Christine Huyghe

Enquêtes zijn leerrijk en drukken ons soms met de neus op de feiten. Zo vernemen we uit een studie van de socialedienstengroep Securex dat Belgische werknemers gemiddeld 12 werkdagen per jaar afwezig zijn wegens ziekte. Das zou de bedrijven 6,6 miljard euro kosten. De analyse levert een nationaal ziekteverzuimpercentage op van 4,86 procent. Met andere woorden: op elke honderd werkdagen zijn de Belgische werknemers 4,86 dagen afwezig wegens ziekte of ingevolge een ongeval. Dat cijfer is een gemiddelde. Iets meer dan de helft van de werknemers (54 procent) is nooit ziek of blijft althans nooit weg van het werk wegens ziekte.

Volgens dit Securex-onderzoek zijn .arbeiders en gemiddeld 5,87 dagen ziek en bedienden 3.99 dagen op 100. Het is een zwaar verdict vanuit werkgevers verstandpunt gezien want rekent daarbij ook nog eens & vier weken wettelijk verlof bij en iedereen kan de rekening maken wat het 'menselijk kapitaal' vandaag de werkgever kost.

Dit menselijk kapitaal i een belangrijke post in de balans van elk onderneming. Met de juiste medewerkers op de juiste plaats kan een bedrijf wonderen verrichten. Daarom moeten we zoals op de voorpagina reeds aangehaald - betreuren dat het aantal opleidingen dat bedrijven hun medewerkers verplichten volgen, achteruit gaat. Zes jaar geleden ging 1,34 procent van de loonmassa naar vorming. In 2004 was dat gedaald tot 1.03 procent en hoewel de statistieken voor 2005 nog niet klaar zijn, voorspellen ingewijden dat voor vorig jaar dat percentage wel eens onder de 1 procent zou kunnen gedaald zijn. Waar zitten we fout?

Terwijl de minister van Werkgelegenheid inspanningen doet om het "levenslang leren" aan te moedigen, volgt het bedrijfsleven hem hierin niet helemaal of toch maar erg schoorvoetend. Het is één van de thema’s die ook door ons HR-panel werden behandeld tijdens een druk bijgewoond rechthoekig tafelgesprek. Uit de bijna drie uur durende confrontatie bleek dat het bedrijfsleven onvoldoende bewust is van het belang van degelijk opgeleide mensen, die met alleen met dossierkennis maar boven alles met praktijkervaring toekomstvisies moeten ontwikkelen. De komst van de Chinezen zal zich zeker niet beperken tot de gokindustrie op sportwedstrijden. De vernieuwingen worden ons tegen zo’n hoog tempo aangeboden dat we ons niet mogen veroorloven de boot te missen. We ontvingen het HR-panel in San Marco Village tijdens een ontbijtsessie. Wij stelden de vragen. De deskundigen gaven de antwoorden.

Vraag 1
Hoe belangrijk is het imago van een bedrijf in het kader van HR en rekrutering? Helpt het wanneer een bedrijf bijvoorbeeld
genomineerd of verkozen wordt tot één van de beste werkgevers van het jaar ?

Stefan Peetroons (Fides Consulting):
Nieuwe sollicitanten kiezen vaak hun nieuwe werkgever uit op basis van imago, sfeer en cultuur. Kijk naar Coca-Cola of Ikea. Zij investeren enorm in hun imago omdat dit hen geen windeieren legt. Een groot deel van onze rekruteringsopdrachten bestaat uit vervolgtrajecten bij tevreden klanten, of opdrachten bij organisatie die via een positieve referentie tot bij Fides komt.

Paul Koeck (Coachteam):
Een kwaliteitsimago opbouwen vanuit een strategisch perspectief, dat moet het doel zijn. Dat geldt zowel voor een bedrijf als voor een individu. Succesvolle bedrijven zoal, de Vlerickschool geven daar prioriteit aan. Ze hebben zich opgewerkt tot de 12de beste in de wereld: mensen willen daarvoor werken! Wie wil niet tor een winning team behoren Bedrijven die hun imago in lijn brengen met hun strategisch doel, scoren beter.

Bruno Rouffaer (The European Training House):
Het imago van een bedrijf of een persoon heeft vooral met emoties te maken. Het behoort tot de fundamentele aspecten van de cultuur, van de core values
van een onderneming, van de competenties van de medewerkers. Dit alles zorgt voor een realistisch imago van een bedrijf. Het wordt ook bepaald door de mate waarin de bedrijfscultuur beleefd wordt door de medewerkers.

Frédérique Bruggeman (Accountemps):
Imago heeft alles te maken met perceptie. Uiteraard kan je er als bedrijf alles aan doen om een bepaald beeld naar buiten te dragen maar een goed imago begint met je eigen medewerkers. Open communicatie, respect voor de mening van anderen en erkenning van het "Human Capital" binnenin het bedrijf is de grondslag van een positief imago.

Rudv Heyns (Carree, Biebuyck & Partners Benelux):
Soms heeft het ook veel te maken met het imago van de sector. Vele kandidaten kijken vandaag eerst naar de sector en dan naar de bedrijven die deel uitmaken van deze sector. Wie uitgeroepen wordt als één van de laureaten van de actie "Beste werkgever van het jaar" komt absoluut in de kijker en heeft zeker een streepje voor. Misschien kunnen we betreuren dat het soms wel wat veel over de kwantiteit en minder om de kwaliteit gaat en dat zou nochtans bepalend voor het imago moeten zijn.

Tania Stouthuysen (lnteract Consulting):
Soms gaat het imago niet verder dan de naam. Sollicitanten zijn niet altijd op de hoogte van het imago dat een sector of een bedrijf heeft en in sommige extreme gevallen precies wel, maar over het algemeen zijn de bedrijven het meest bekend van hun reclame. Wie veel reclame maakt is herkenbaarder en werkt zo ook aan zijn imago. En toch is dit blijkbaar nog altijd niet voldoende want wij stellen vast dat kandidaten die solliciteren echt onvoldoende geïnformeerd zijn over het bedrijf waar ze zich gaan aanbieden.

Diana De Winter (San Marco Village):
Dat zijn dan meestal de jobhopper’s, diegene die overal een beetje gaan solliciteren. Je zal dat minder aantreffen hij mensen die welbewust carrière willen maken en binnen een bepaalde sector actief willen zijn.

Danny Rombouts (Monitor):
Het is ook mijn ervaring dat niet iedereen zich goed voorbereidt op een sollicitatiegesprek. Nochtans ben ik ervan overtuigd dat kandidaten die zich ietwat voorbereid hebben, een voorsprong hebben op de anderen.

Nensi de Heer (Cosmolingua):
Het is allemaal afhankelijk van hoe carrièrebewust iemand is. Hoewel het imago van een bedrijf belangrijk is, volgens mij, merk ik dat jongeren de dag van vandaag meer gefixeerd zijn op carrièreplanning. De opleidingsmogelijkheden die een bedrijf biedt, zijn voor hen van groot belang wanneer ze gaan solliciteren.

Serge Gommé (De Witte & Morel /Hudson):
We worden vandaag geconfronteerd met een nieuwe generatie van jongeren. Het is voor de bedrijven moeilijk om het juiste talent aan te trekken binnen deze generatie. Een aantrekkelijk imago zal altijd wel helpen natuurlijk maar de kandidaat verwacht tegenwoordig ook een pakket voordelen en deze voordelen zijn niets dan puur financieel. Het is eveneens van belang voor de nieuwe generatie kandidaten dat er mogelijkheden tot zelfontplooiing, opleidingen, evenwicht privé professioneel… worden aangeboden en in de bedrijfscultuur terug te vinden zijn.

Stefan Peetroons:
Jongeren worden steeds gevoeliger voor positieve communicatie, aandacht voor persoonlijke groei en ontwikkeling, geen of een minimum aan hiërarchische verhoudingen, feel good en regelmatig plezierige vooruitzichten, …en dus niet enkel en alleen voor materiële zaken die men hen biedt.

Rudy Heijns:
Vroeger was een rekruteringsbedrijf iets waar kandidaten zich aanboden. Nu verwachten de kandidaten dat de rekruteringsbedrijven voor hen werken. Dat is een groot mentaliteitsverschil.

Myriam Lossy (Lossy & Piret):
Er is een belangrijke rol weggelegd voor de selecteur. Diegene die voor de rekrutering en de selectie zorgt die moet ook het imago van het bedrijf waarvoor hij werkt, kunnen doorgeven.

Geert Meesschaert (Carela):
Een aantrekkelijk imago als bedrijf zal zeker altijd beter zijn dan het tegengestelde. Het is bekend dat Unique interim mee kandidaten over de vloer krijgt sedert ze uitgeroepen worden als één van de beste werkgevers van het land. Daarentegen zijn er bedrijven die zeer positief als werkgever in het nieuws komen en die toch de grootste moeite hebben om nieuwe krachten aan te trekken.

Paul Koeck:
Belgacom is hiervan een goed voorbeeld. Dit bedrijf bereikt de laatste jaren bij haar medewerkers een zeer hoge graad van tevredenheid. Ik was onlangs bij Belgacom en zei tegen de dame die mij begeleidde naar de lift en die duidelijk nog voor RTT gewerkt had, dat er veel veranderd s de laatste jaren. De dame zei letterlijk: Och meneer. ik heb zo’n spijt dat ik er nog maar twee jaar van kan genieten voor ik met pensioen moet gaan. Dat zegt veel, zou ik denken.

Vraag 2
Op welke manier of in welke richting zouden bedrijven meer inspanningen mogen doen om hun werkgeversimago te verbeteren?

Paul Koeck :
Ik denk dat er nog veel meer dan vandaag aan communicatie moet gedaan worden. Eerlijke transparante informatiedoorstrorning om een echte “ partnership” op te bouwen met alle stakeholders bijvoorbeeld is zeer belangrijk. Het is misschien maar een stukje van de puzzel maar transparantie van boven naar onder en omgekeerd betaalt zich dubbel en dik terug.

Diane De Winter:
Het is vooral zaak hoofddoel voor ogen te houden en de subdoelen niet belangrijker te maken dan de hoofddoelen.

Frédénque Bruggeman:
Wanneer de communicatie goed is, krijg je een veel grotere betrokkenheid van zowel de medewerkers, de leveranciers als de klanten. En een goede communicatie begint intern in het bedrijf. Een open communicatie stimuleert een positieve perceptie en deze wordt automatisch uitgedragen buiten de muren van het eigen bedrijf.

Liesbeth Nowé (HR Connect):
Wij doen beroep op communicatiespecialisten om alles duidelijk over te brengen. Wat is het doel? Wat zijn de waarden die je nodig hebt om aan de missie van het huis te kunnen beantwoorden? Wij schakelen een communicatiebureau in om de boodschap te vertalen naar een grotere herkenbaarheid dankzij een sterke vorm van communicatie.

Stefan Peetroons:
Bedrijven met een positief imago hebben het makkelijker om sterke profielen aan te trekken. Elk “mens-georiënteerd” bedrijf kan zijn imago optimaliseren door marketingconcepten te koppelen aan die van HR- en rekruteringscommunicatie, zowel in het aantrekken van nieuwe medewerkers als het positioneren van de organisatie op de (arbeids)markt

Katrien Geerts (Bik Interim):
Eerlijkheid in het begin en het verlengde van de communicatie. Het is zeer belangrijk eerlijk te zijn in de communicatie, zowel als het over het goed nieuws gaat als wanneer het over de knelpunten gaat.

Rudy Heijns:
Een goede buur is nog altijd beter dan een verre vriend. U kent dit wel. Bedrijven doen er goed aan zichzelf uit de schaduw te halen. Dat kunnen ze door reclame te maken, bepaalde activiteiten te sponsoren, bepaalde clubs te steunen enzovoorts.

Freddy Michiels (kmo insider):
Hoe staan de bedrijven daar zelf tegenover volgens u alleen? Zijn zij zich bewust van het belang van een degelijke communicatie.

Tania Stouthuysen:
In een kmo-omgeving is het zelfs moeilijk om een correct oordeel hierover te vellen. Soms word je te woord gestaan door een secretaresse die als opdracht heeft je te woord te staan maat in feite niet echt begaan is met de opdracht. Ze vervangt dan gewoon haar baas die geen tijd heeft. Om een goede doorstroming en uitstraling is het wel belangrijk dat de gesprekspartner mee is natuurlijk.

Frédérique Bruggeman:
Soms krijg je wel onduidelijke opdrachten om welke reden dan ook. Het is precies onze toegevoegde waarde dat wij zorgen voor de juiste vertalingen van opdrachten. Wij zullen er altijd voor zorgen dat de opdracht haarfijn geformuleerd wordt en gecommuniceerd wordt. Dat mag een klantbedrijf ook van een consultant verwachten.

Rudy Heijns:
En toch blijft het soms vervelend wanneer je niet precies weet wie de decision maker is.

Jan De Block (Synergie Belgium):
Aan kmo’s zou ik op dit vlak willen zeggen: zorg dat je weet wat uw lange termijn strategie is. Velen liggen daar niet echt wakker van want ze hebben met de zorgen van het dagelijks beleid al de handen vol, maar voor de toekomst van een bedrijf blijft het wel belangrijk te weten waar je met dit bedrijf naartoe wilt.

Bruno Rouffaer:
Kmo’s kennen een organische groei. Macro- bedrijven ondergaan veranderingen veel logger.

Nensi de Heer:
Een toenemend aantal bedrijven betrekt ons in hun lange termijn strategie. Wij kunnen hen dan adviseren over de gewenste talenkennis van een nieuwe werknemer. Soms nemen we actief deel aan de selectie of wordt er meteen een trainingsprogramma afgesproken. Zo kunnen wij ons rol optimaal vervullen.

Liesbeth Nowé:
Binnen een kmo-omgeving worden verschillende taken door één en dezelfde persoon opgenomen. In dergelijke gevallen is het belangrijk dat het kaderpersoneel meer basisonderricht krijgt over HR. Hoe aanwerven?Hoe ontslaan? Waar rekening mee houden? Hoe ziekteverzuim bestrijden? Dat zijn allemaal zaken die het aderpersoneel zou moeten aangeleerd worden.

Ward Aerts (Arenberg Consulting):
Voor de kmo’s wachten er grote uitdagingen en de kmo’s moeten ervoor zorgen dat zij daar ook klaar voor zijn. Wij worden voortdurend geconfronteerd met de kleine, dagelijkse problemen van de kmo’s. Dagelijks vragen wij ons af: hoe kunnen we de kmo-leiding ervan overtuigen dat hij er belang bij heeft van een stappenplan voor zijn HR te ontwikkelen?

Paul Koeck:
Soms zijn het de moeilijkste opdrachten die het makkelijkste lijken en soms is het omgekeerd. Soms moet je de medewerkers durven “challengen” om meer uit zichzelf te halen (zodat ze later fier kunnen terugblikken op hun verovering op zichzelf), in plaats van hen te beschermen tot de internationale concurrentie hen (samen met je bedrijf) van de kaart veegt. Letterlijk en figuurlijk. Bedrijfsleiders die hun mensen te veel beschermen, graven soms ongewild mee hun graf, want als wij niet beter zijn of slimmer dan onze Aziatische concurrenten, vliegen wij eruit. En dat is een ethische plicht van het management om de boodschap te durven onder ogen zien en te vertalen naar hun mensen toe, zonder paniek te zaaien natuurlijk. Soms heb ik de indruk dat het grootste probleem van een onderneming zich feitelijk steld wanneer alles goed gaat want dan wordt niet nagedacht over hoe crisissen te voorkomen en dommelt de bedrijfsleiding een beetje in. Een bedrijf mag ook niet te gerust zijn want dat leidt tot zelfgenoegzaamheid.

Francine Hierbaut (DBM Belgium):
Ik stel vast dat het velen aan een houvast ontbreekt, aan een referentiekader om hun missie te realiseren.

Geert Meesschaert:
Veel ligt toch ook aan het individu en de manier waarop hij of zij omgaat met zijn ambitie. Wij moeten deze mensen begeleiden en zelfbewust maken van hun mogelijkheden. Ik herinner mij een man in een rolstoel, voor wie de jobkansen eerder beperkt zijn. Hij was zo doordrongen van zijn capaciteiten en deed ook zo zijn best om zich te onderscheiden, dat we moesten vaststellen dat hij na twee maanden de job gevonden had die hem zinde.

Sefan Peetroons:
Werkzoekend willen zich niet alleen kunnen identificeren met de naam van de onderneming of de producten en de diensten die men aanbiedt, maar zeker ook de sociaal-maatschappelijke waarden die men hoog in het vaandel draagt. Ondernemingen laten dit steeds maar naar de buitenwereld zien. Men laat extern hierover oordelen en men bestudeert de publieke opinie via publiciteitscampagnes, publicaties, internet en door deelname aan of het organiseren van evenementen. Ook bedrijfsawards maken hiervoor goede publiciteit. Een goed voorbeeld: het aantal samenzweringen met b.v. de NGO’s stijgt de laatste jaren zeer sterk. Kortom: de werkzoekende gedraagt zich als “consument”, de “marketing” en de “HR” van een onderneming zou dus veel intensiever moeten samenwerken.

Katrien Geerts:
Dat is een zeer moeilijke opdracht. Een kmo in volle expansie heeft stroeve structuren en werft soms mensen aan met waardevolle ideeën maar die ze binnen dat bedrijf niet kunnen uitleven. Dat is erg. Ook hier moeten wij deze bedrijven bijstaan en op het hart drukken dat ze op het punt staan hun beste krachten te verliezen als ze niet meet interesse gaan tonen voor hun medewerkers.

Myriam Lossy:
Klanten opvoeden is een moeilijke taak maar het is onderdeel van onze job. Het moet mogelijk zijn van tegen een klant- opdrachtgever eens te zeggen: hola stop de trein, kijk eens in de spiegel, bezie eens goed waar je mee bezig bent.

Rudy Heijns:
Het ergste dat je in dergelijke gevallen kan meemaken is dat wanneer je gesprekspartner, de afgevaardigde van het bedrijf, geen volmacht heeft om
te beslissen. Dat heb je soms in een familiebedrijf, waarbij de kinderen al wel veel mogen uitvoeren maar waar zij toch nog altijd moeten verwijzen naar de ouders voor de uiteindelijke beslissing.

Myriam Lossy:
Dat is de moeilijkheid met de tweede generatie. Ik heb het al meegemaakt dat ik goede raad tracht te geven maar die consequenties inhoudt en dat je dan op het einde van het gesprek moet horen: kom morgenmiddag maar eens mee eten hij pa en ma…

Vraag 3
Welke beroepen (of sectoren ) met ook op lange termijn toekomstperspectieven, zijn het moeilijkst in te vullen? Ik wil het hier niet specifiek over de knelpuntberoepen hebben waarvan de VDAB elk jaar een lijst publiceert.

Tania Stouthuysen:
Door de stijgende globalisering kunnen tegenwoordig alle functies in vraag gesteld worden. Functies zullen anders ingekleed worden.

Tiziano Pisanu (Distincto):
De Laatste jaren heeft bijvoorbeeld het ingenieursprofiel een totaal andere wending genomen. Vroeger was dat eerder technisch georiënteerd beroep. Vandaag voert het diploma van industrieel Ingenieur meestal naar een managementfunctie. Ik denk dat dit voor het echte beroep van industrieel ingenieur een probleem zal worden. Ik vrees dat het binnenkort moeilijk zal worden om elektrotechnici te vinden die bereid zijn om in een shiftsysteem te opereren.

Paul Koeck:
Alle beroepen die naar de computer kunnen gedelegeerd worden zijn vroeg of laat bedreigd met uitsterven. Het gevaar is dan natuurlijk wel dat je jezelf verplicht gaat voelen om teveel taken af te stoten of in handen van derden over te laten omwille van de lagere kostprijs. Ik ben van mening dat je toch bepaalde zaken in huis moet trachten te houden. Fundamentele en strategische kennis voor je onderneming houd je best maar zelf
onder controle, ook al kost dit een centje meer. In principe zou je kunnen stellen dat alle “domme” werk gedoemd is om vroeg of laat te verdwijnen voor de mens. Routineklusjes zullen vroeg of laat door de computer overgenomen kunnen worden. Het is nog niet lang geleden dat het beroep van programmeur zeer prestigieus was, met enorme toekomstperspectieven. Vandaag kan je zaken laten programmeren in alle mogelijke landen tegen een kostprijs die niet te vergelijken is met wat dit hij ons zou kosten. Een Indiër - of iemand uit India-- kost als programmeur 10 procent van wat een Belgische programmeur kost. Dus, zouden wij tienmaal slimmer en productiever moeten zijn om onze Westerse kostprijs te verantwoorden? We kunnen deze nieuwe waarheid niet ongestraft naast ons neerleggen.

Nicole Smet:
Heeft het onderwijs dit wel voldoende begrepen? Is er voldoende open communicatie naar het onderwijs toe vanuit het bedrijfsleven? Worden de jongeren voldoende ingelicht over wat het bedrijfsleven vandaag nodig heeft?

Freddy Michiels:
Ik weet dat de Kamers van Koophandel bruggen trachten te leggen tussen de bedrijfswereld en het onderwijs met wisselend succes, want de kloof tussen theorie en praktijk is volgens mij nog altijd iets te groot. Het heeft inderdaad geen zin om mensen in een studierichting te duwen die nauwelijks toekomstmogelijkheden biedt. Wat heb je aan een kolenboer als iedereen centrale verwarming heeft?

Stefan Peetroons:
Ook de vzw Bachelor streeft ernaar hogescholen en beroepenvelden samen te brengen om efficiënter een brug te leggen tussen de theorie en de praktijk Zo brengen zij bijvoorbeeld knelpuntberoepen en loopbaanprofielen in kaart, welke zij kenbaar maken via gerichte communicatie aan studenten.

Rudy Heijns:
Ik ben gastlector aan de Universiteit van Antwerpen en kan getuigen dat studenten een enorme nood hebben aan mensen uit de praktijk om zich een beter idee over hun beroepstoekomst te kunnen vormen. Mensen die vanuit de praktijk kunnen spreken zijn voor studenten zeer verrijkend. Je kan er bovendien niet meer onderuit dat “levenslang studeren”een must geworden is. Het onderwijs is van nature erg conservatief voor wat de jobinvulling betreft. Het kan ook moeilijk anders want het onderwijs behoort een theoretische kennis over te brengen die voor iedereen binnen dezelfde richting gelijk is. Mag ik ondertussen een ander pijnpunt aanhalen? Het is een schande dat we de vroegere talenkennis aan het verliezen zijn. De kennis van de eigen taal en van de vreemde talen gaat hij onze studenten achteruit. Schande.

Nensi de Heer:
Hier kom je aan een zeer belangrijk punt. Wallonië doet momenteel enorme inspanningen op taalgebied. De overheid stelt enorme beurzen ter beschikking opdat de Waalse bevolking meertalig zou zijn. Dat was vroeger misschien anders
maar vandaag is het frappant dat in Brussel bijvoorbeeld Franstalig vaak beter tweetalig zijn dan Vlamingen, terwijl dit vroeger net andersom was.
Jan De BIock :
Spijtig dat het in sommige gevallen een politieke materie is geworden, die in feite met de essentie van de zaak niets te maken heeft. Talenkennis geef iedereen hoe dan ook een voorsprong.

Geert Meesschaert:
Mijn dochter is 18 jaar en de moeilijkste vraag die ze mij kan stellen is: wat moet ik worden? Ik ben ook scheidsrechter in de Belgische voetbalcompetitie en ook daar is talenkennis zeer belangrijk. Maar er is nog een punt dat belangrijk is en dat te maken heeft met een mentaliteitswijziging. Wel beroepen liggen moeilijk in de markt omdat ze avondwerk of weekendwerk vereisen. Over het algemeen zint dit jongeren niet meer. Je merkt ook vaak een gebrek aan bezieling voor de job die je gekozen hebt. Vijf minuten voor het einde van de werktijd stormt iedereen al buiten alsof hun leven ervan af hangt. Bij vele mensen is de lijn tussen werk en privé-leven een echte breuklijn.

Myriam Lossy:
Ook hier is een taak weggelegd voor het onderwijs. Wij moeten de jongeren op het leven voorbereiden met een grotere flexibiliteit, want de toekomst zal niet van 9 tot 5 zijn. Een loopbaan verandert in de loop van een mensenleven.

Freddy Michiels:
Bovendien zijn de communicatiemogelijkheden zo uitgebreid vandaag dat iedereen die via internet werkt zich alle ogenblikken van de dag aan correspondentie, opdrachten, vragen, bestellingen en commentaren mag verwachten. Het toepassen van een flexibele uurregeling wordt voor vele beroepen een must.

Vraag 4
Welke opleidingen worden het meest gevraagd? Het meest gevolgd? België heeft niet de beste reputatie op het vlak van opleidingen. Wel over de kwaliteit van onze opleiders maar niet met betrekking tot het volume opleidingen die het bedrijfsleven nodig vindt. Hoe zien jullie dit?

Bruno Rouffaer:
Er werd hij ons veel geïnvesteerd in adviescheques e.d. Maar het wordt gezien als een regionale materie terwijl het- zeker als je met nationale en multinationale bedrijven werkt- een federale materie is. Van de regering moeten we niet veel verwachten. Vorige maal waren de adviescheques op twee minuten uitgeput alsof alles van tevoren al beslist was hoe het moest in zijn werk gaan, één grote chaos. Federgon probeert nog wel hier iets aan te doen maar het blijkt moeilijk te zijn. Wat in ons land ontbreekt, is de echte stimulans om mensen voortdurend op te leiden. In Frankrijk is elke onderneming al 15 jaar verplicht 2 procent van de personeelsleden een verplichte opleiding te geven. Iets gelijkaardigs zou bij ons zeer welkom zijn.

Myriam Lossy:
Het generatiepact verwijst ook naar een betere opleiding. Sectoren zouden in de eerste plaats inspanningen moeten doen om het levenslang studeren concreet aan te moedigen. Er moeten CAO’s gemaakt worden binnen de sectoren voor opleidingen. Dat zou een belangrijke stap zijn in de goede richting.

Tania Southuysen:
We hebben het makkelijk over de statische kwantiteit. Gaan we zo niet aan de echte problematiek voorbij?

Bruno Roufaer:
Niet alle opleiding moeten ook rechtstreeks verband houd en met het beroep waarvoor je gekozen hebt. Er is nog zoiets als een algemene ontwikkeling, de persoonlijke ontwikkeling. Men mag best breder denkend zijn en zichzelf over een breed spectrum informeren. Vroeg of laat heb je het toch nodig.

Tiziano Pisanu :
In Nederland worden de bedrijven verplicht hun medewerkers cursussen te laten volgen die niets met de job te maken hebben. Ik ben daar ook grote voorstander voor. Het is ook belangrijk voor de zelfkennis. Wie met oogkleppen door het leven gaat krijgt vroeg of laat wel enkele ontgoochelingen te verwerken. Door deze cursussen te volgen weet de bedrijfsleiding ook of iemand bekwaam is om nieuwe wendingen in onze maatschappij te volgen.

Stefan Peetroons:
Zowel vaktechnische skills maar vooral attitude en gedraagvaardigheden spelen een steeds belangrijkere rol in de optimalisatie van de totale professionele expertise. De vraag naar dit soort opleidingen stijgt bij ons zeer sterk. Denk aan vaardigheden voor een vlotte communicatie, onderhandelen en overtuigen, leidinggevende vaardigheden, meer betrokkenheid creëren en het stimuleren van intern en extern klantgericht denken en handelen, efficiënter vergaderen, het permanent coachen en motiveren van medewerkers… De verantwoordelijkheid voor de persoonlijke ontwikkeling ligt dan ook vooral bij de medewerker zelf. De medewerker is
immers de architect van de eigen loopbaan. Zonder het nemen van eigen initiatieven gaat het niet.

Paul Koeck:
Ik ben principieel tegen al te veel verplichtingen. Je moet opleiden, coachen, groeien als mens én als professioneel aantrekkelijker maken, meer sexy. Zowel het individu als het bedrijf moet er bij winnen, in geld en in plezier.

Stefan Peciroons:
Alles valt of staat met persoonlijke motivatie. Een gemotiveerd persoon telt voor drie. Betrokkenheid bij alles en iedereen zorgt automatisch voor meer initiatieven. Het rendement van een vlot lopende organisatie is dan enkel nog een logisch gevolg.

Rudy Heijns:
Sommige bedrijven voelen zich niet geroepen om hun medewerkers bijscholing te geven want zij vrezen dat nog beter opgeleide mensen meer uitdagingen krijgen dat zij met deze verworven kennis, sneller naar ander werk uitkijken.

Freddy Michiels :
Het is altijd gevaarlijk om bang te zijn voor onwetendheid. Het bedrijf moet ervoor zorgen dat ze verworven kennis of vaardigheden van hun medewerkers ook gebruiken. Wie zich goed voelt zal niet snel hei initiatief nemen om van werk te veranderen.

Stefan Peetroons:
Hierin ligt ook een taal voor de rekruteerder of consulent om de bedrijfsleiding attent te maken op de begeleiding van nieuwe medewerkers, zodat ze succesvol zijn in hun job. In onze voortdurend veranderende omgeving denken wij mee met onze klant en staan wij hem als zakelijke partner bij met passend advies inzake rekruteringvraagstukken en overheidsmaatregelen personeels -en opleidingsbeeld. Voornamelijk bij de aanwervingen van hooggeschoolde medewerkers is verdere opleiding en ontwikkeling aangewezen.

Ward Aerts:
Bedrijven hebben er belang bij dat ze over goed geïnformeerde medewerkers beschikken. Het mag een investering van het bedrijf zijn. Kennismanagement word altijd beloond en verstevigt de binding tussen het bedrijf en de werknemer. Wie het niet doet isoleert zijn medewerkers van de evolutie.

Nensi de Heer:
Wij merken dat dit zeker juist is op het gebied van taalopleidingen. Een taaltraining voor een medewerker moet zeker gezien worden als een investering. Het zet zich bijna dadelijk om in betere prestaties en resultaten. Bovendien is het ook een pluspunt voor de werknemer in zijn persoonlijk leven.

Vraag 5
Welke uitdagingen staan ons nog te wachten? Waar moet de bedrijfsleiding meer rekening houden dan zij vandaag doet?

Bruno Rouffaer:
De grootste uitdaging voor de bedrijfsleiding is de man helemaal bovenaan de top. Die moet mee zijn. Die met zich bezig kunnen houden met de lange termijn visie, dus het imago van zijn bedrijf. Hij bepaalt voor 80 à 90 procent het imago van het bedrijf. En dat is een geweldige uitdaging.

Paul Koeck:
Dat klopt. De ideale leider moet zijn medewerkers zodanig motiveren dat zij probleemloos mee bouwen aan het gedroomde imago van het bedrijf. Maak het sexy om je bedrijf en jezelf groot te maken.

Stefan Peetroons:
Bedrijven moeten investeren in hun mensen. Het menselijk kapitaal is voor ondernemingen vaak echt kapitaal en dus cruciaal voor het rendement. Investeren in permanente vorming verhoogt jobsatisfactie, betrokkenheid en productiviteit en dat levert een duurzaam economisch voordeel op.

Myriam Lossy:
Op commercieel niveau is iedereen belangrijk in een bedrijf, elk niveau draagt bij en het is inderdaad de leiding die voor het bedrijfsklimaat moet zorgen, maar de inbreng van elke medewerker — dus ook die van de receptioniste- is belangrijk.

Liesbeth Nowé:
Dat is in de eerste plaats een kwestie van communicatie en zorgen dat de medewerkers zich het betrokken voelen.

Francine Heirbaut:
We praten veel en terecht over knelpuntberoepen, maar ik zou ook eens wat meer aandacht willen vragen voor de knelpuntleeftijden. Het is toch niet ernstig dat we zoveel ervaring soms moeten aan de deur zien staan. We moeten absoluut denken aan het enorme talent en de expertise die de leeftijdgroep van boven de 45 jaar ter beschikking kan stellen.

Iedereen in koor:
Dit inderdaad zeer belangrijk. Hier moeten we allemaal aan werken.

Serge Gommé:
Voor een bedrijf dat vandaag succesvol is en dit in de toekomst wenst te blijven zal het noodzakelijk zijn een HR-politiek te voeren die rekening houdt met de realiteit. We weten allemaal dat morgen - en reeds vandaag - talent zeldzaam wordt. Het is dus van uitermate groot belang dat het talent dat vandaag in een bedrijf aanwezig is, met de nodige aandacht opgevolgd en ondersteund wordt. Development wordt de sleutel tot succes in een alsmaar enger wordende arbeidsmarkt.

Tekst: Freddy Michiels
Foto’s: Luc Peeters

PATRICK DE GREVE
(PUB 1992) is Algemeen Directeur van Vlerick Leuven Gent Management School. In Vacature wordt hij beschreven als een ‘wervelwind van woorden,plannen en ambities’. Op tien jaar tijd slaagde hij
erin op te klimmen van deeltijds onderzoeksassistent tot Algemeen Directeur. Patrick De Greve hierover: ‘Ik ben een output manager. Het is het resultaat van een organisatie dat telt. Ik wil dat ze in Harvard weten wat Vlerick wil zeggen. Ik wil dat de studenten waar krijgen voor hun geld. Ik wil dat de stakeholders tevreden zijn. En om onderzoek te kunnen blijven doen, moeten de financiële resultaten goed zijn. Input en jobomschrijvingen kunnen me daarbij gestolen worden.’ Over zijn werk op de Vlerick Leuven Management School zegt hij: ‘Mijn werk is mijn hobby, ik ben meegegroeid met de School. Ik heb meegebouwd aan de organisatie en ik blijf er zorg voor dragen. Als het nodig is, draag ik de postzakken naar boven, ruim ik de blikjes op in de cafetaria en trek ik het onkruid uit voor de deur. Ik denk dat ik een sterke werkethiek heb.’
(Vacature, 17 september 2005)

CHRIS VAN DOORSLAER
(PUB 1985) is CEO van Carta Mundi, de grootste kaartenproducent ter wereld. Met de gedeeltelijke overname van de Braziliaanse concurrent Copag da Amazonia is Carta Mundi uit Turnhout vanaf nu de grootste kaartenproducent ter wereld. De speelkaartenproducent neemt voorlopig de helft van het Zuid-Amerikaanse bedrijf over. ’Met 160 miljoen kaartspelen per jaar zijn we nu nipt marktleider’, stelt directeur Chris Van Doorslaer. Bij de Carta Mundigroep zullen, na de overname, zo’n 880 personen werken. ‘Met het aanboren van de Zuid-Amerikaanse markt zijn we nu nipt de grootste kaartenproducent ter wereld’, gaat Chris Van Doorslaer verder. ‘Het blijft een nek-aan-nekrace maar onze groep zal nu jaarlijks een 160 miljoen kaartspelen produceren. Onze Amerikaanse concurrent 150 miljoen. Enkele weken geleden haalde Carta Mundi nog een belangrijk
contract binnen om nevenproducten voor de nieuwe Batmanfilms te maken. En binnenkort komt daar ook nog de productie voor de nieuwe Disney-film Narnia bovenop.’
(De Standaard, 19 september 2005)

WILFRIED DELANGHE
(PUB 1967 - MID 1989) is Directeur van het Kursaal Oostende. Samen met Fernand David
(ex-Directeur van Hilton België) is hij de drijvende kracht achter het Kursaal. Wilfried Delanghe over deze samenwerking:‘Fernand heeft zonder overdrijven fantastische ideeën en is vrij innovatief. Hij is meer manager dan ik. Toen hij me kwam vragen als partner voor het Kursaal, heb ik gezegd: ‘Als het echt moet, dan kom ik.’ Hij durft meer risico nemen, ik ben behoedzamer en realistischer. In wezen ligt Fernand, om het in koerstermen uit te drukken, altijd drie lengtes voorop.’ De renovatie van het Kursaal kadert in een gehele Oostendse revival, die de stad terug de naam en faam als Koningin der Badsteden moet bezorgen. Fernand David: ‘Ik denk dat het einddoel de economische heropbloei van Oostende moet zijn. Om de stad weer economisch tot leven te wekken, is gekozen voor een soort bottom-up benadering. Door het toerisme, het Kursaal en zoveel andere zaken aan te zwengelen, moet er op een gegeven moment ook een economische déclic ontstaan. Als je economisch van ver terug moet komen, dan moet je ergens beginnen. Het stadsbestuur heeft de moed gehad om Oostende terug op kaart te zetten met een hele reeks projecten. Het Kursaal hoort daar bij, maar evenzeer het casino, de renbaan, een nieuwe cinéma, een attractief museum of de nieuwe industriezone Plassendale.’Beide heren zijn ook tevreden over de resultaten van de Kursaal Oostende, Wilfried Delanghe: ‘Als we de eerste zes maanden als maatstaf nemen, zit het perfect. In die periode liep het grote auditorium 46 keer vol, terwijl er ook 86 congressen of seminaries
werden geboekt. Alles samen betekende dat bijna100.000 die zonder het Kursaal niet naar Oostende
waren gekomen, dat is duidelijk. Dat cijfer overtrof zelfs onze eigen stoutste verwachtingen.’
(Ondernemers 14, 23 september 2005)

JULIAN STILL
(MIM 2003) is COO van Scarlet en kaapte onlangs de Interim Management Award weg voor zijn succesvolle integratie van Netnet, KPN België en Planet Internet tot Scarlet België. Stills opdracht duurde 15 maanden tot december 2004. Scarlet Belgium is een dochterbedrijf van de Nederlandse groep Scarlet en is na Telenet en Belgacom de grootste aanbieder van breedbandinternet in België. Julian Still startte het integratieproject in september 2003 bij Netnet en met de steun van Scarlet Nederland. Twee maanden later werd hij tot gedelegeerd bestuurder benoemd. In december werd KPN België overgenomen en in april 2004 volgde Planet Internet. Still moest negen groepen, die elkaar niet kenden, samensmeden tot een bedrijf. Julian Still: ‘Het was niet enkel een technische, maar vooral een emotionele opdracht. Ik moest van drie bedrijven een vierde, totaal nieuw bedrijf maken’. Mark Crombez (MIM 2002), vennoot van Essensys, trad op als raadgever voor dit project. De tijdelijke managementopdrachten die Essensys aanneemt, steunen op een driehoeksverband tussen de opdrachtgever, de tijdelijke manager en de counselor, die als verbindingspersoon optreedt tussen de opdrachtgever en de tijdelijke manager. De ‘Interim management Award’ is een initiatief van Essensys,het voormalige Ernst & Young Executive Temporary Management (ETM). Alle interim-managers die tussen2001 en mei 2005 een tijdelijke managementopdracht van minstens drie maanden uitvoerden in België, konden meedingen.
(De Tijd, 23 september 2005)

PAUL KOECK

(PUB 1991) is Directeur van Coachteam. In Vacature werd een dubbelinterview gepubliceerd met Paul Koeck en Kurt Pynaert, die door Koeck gecoacht wordt. Kurt Pynaert werd midden vorig jaar r&d-projectmanagerin de groep die bij Alcatel instaat voor de ontwikkeling van dsl-accessproducten voor telefooncentrales. Hij aanvaardde graag het aanbod van Alcatel om zich bij deze carrièrewending te laten bijstaan door een coach. Kurt Pynaert: ‘Om een grote, multiculturele groep achter één visie te scharen, diende ik nieuwe leiderschapsvaardigheden te ontwikkelen. Daarnaast moest ik leren hoe anderen te coachen, want uiteindelijk moeten we een zelfsturende groep worden. Voor mij bleek coaching de ideale vorm van ondersteuning, omdat het gaat om een actief leerproces.’Paul Koeck vult aan: ‘Coaching is een methode die de betrokkene helpt om zijn talenten en vaardigheden te gebruiken in functie van de directe vereisten van de job. De contacten met de hr-afdeling vanAlcatel geven mij een goed zicht op de verwachtingen van het bedrijf en op het potentieel van mijn klant. Zo kan ik via het coachingstraject de bedrijfsdoelstellingenen de persoonlijke verwachtingen van Kurt Pynaert op elkaar afstemmen. Op die manier maak je van coaching echt een strategisch instrument.’ In hetartikel stelt alumnus Paul Koeck eveneens dat coaching soms op wenkbrauwgefrons onthaal wordt, daar het nog teveel in de therapiesfeer zit.
(Jobat, 24 september 2005)

PETER PELGRIMS
(PUB 1978) is Gedelegeerd Bestuurder van Somati en deed mee met het programma ‘Op gelijke voet’ op Één. Somati is een bedrijf gespecialiseerd in brandbeveiliging. Peter Pelgrims ging voor een
dag aan de slag op de werkvloer en kreeg heel wat moeilijke opdrachten te verwerken. Peter Pelgrims:‘Mijn werknemers grepen de kans ook aan om dingen te duiden en problemen aan te kaarten. En terecht, ik heb ontdekt dat ik te weinig aandacht heb besteed aan veiligheid. Ook heb ik ingezien dat de administratie in het magazijn van cruciaal belang is.’ Pelgrims stelt ook dat hij geen seconde heeft moeten nadenken om aan het Één programma mee te werken. Pelgrims is zelfs van plan voortaan één keer per jaar twee weken mee te werken met zijn arbeiders. Onder voorbehoud weliswaar. ‘Ik bevestig het gevaar dat het bij woorden blijft.’
(De Morgen, 26 september 2005)

Bedrijven die niet constant voor bijscholing zorgen, werken zich uit de markt

Panel debat

Van alle producten en diensten die wij in 2012 gaan gebruiken, waren er in het jaar 2000 nog 64 procent niet bekend. Het was een gedurfde uitspraak van minister van Staat, Marc Eyskens, in het jaar 2000. Hoe dichter we het bewuste jaar 2012 naderen, hoe meer we beseffen dat de gevleugelde woorden van Marc Eyskens geen boutade, geen verzinsel waren of zijn. Het gaat vandaag allemaal zo snel, dat “levenslang leren” niet alleen een oproep van minister van Onderwijs, Frank Vandenbroucke, is maar een noodzaak.

Onderwijs is niet langer een proces dat zich tijdens de schooljaren afspeelt. Wie vandaag aan een veilige toekomt wil sAleutelen, zal zich constant moeten bijscholen en vertrouwd maken met de nieuwigheden die dagelijks in onze maatschappij tevoorschijn komen.

Om over dit proces meer te vernemen, organiseerden we een paneldebat met afgevaardigden van de sector “Opleidingen” voor het bedrijfsleven. Volgende experts gingen in op onze uitnodiging:

• Rudi Wuyts (ASAP Training & Events)
• Paul Koeck (Coachteam)
• Wim de Cleyn (Steppingstone)
• Nensi de Heer (Cosmolingua)
• Anja Huybrechts (ECT)
• Anita Meert (The Campus)
• Yves Miserez (Optima Facto)
• Dirk Van Geel (Effect)
• Mieke Vandromme (Gamma Solutions)

De aanpak is bekend: wij stellen de vragen, de panelleden zorgen voor deskundige antwoorden.

VRAAG 1
Worden er, in vergelijking met enkele jaren geleden, méér opleidingen gegeven? Zijn de inspanningen van de overheid lonend geweest?

Paul Koeck:
Voor wat ons betreft stellen we vast dat de klassieke opleidingen in klasverband afnemen. Opleidingen rond leadership neemt toe, ook de hoeveelheid die men bereid is te leren neemt toe. Deze evolutie heeft te maken met de markt van onze klanten die verandert. Er moeten sneller nieuwe producten geïntroduceerd worde. Alles evolueert sneller en dat beïnvloedt ook de manier van opleiding geven.

Yves Miserez:
Coaching neemt bij ons toe. Het taboe is ondertussen verdwenen en dat is al een hele verandering. Ervaringsgericht leren is een trend en de overheid is vandaag een belangrijke afnemer van opleidingen.

Wim de Cleyn:
Dat klopt. Ook wij stellen vast dat de overheid vandaag een stijgend belang hecht aan goed opgeleide medewerkers.

Yves Miserez:
Je kan moeilijk alle bedrijven over één kam scheren. Familiebedrijven zijn in vele opzichten moeilijk te vergelijken met bedrijven die door een gevarieerd aanbod van aandeelhouders geleid worden. Sommige opleidingen zijn meetbaar, anderen dan weer niet. Wij stellen vast dat er meer en meer gekeken wordt naar sociale vaardigheden.

Dirk Van Geel:
Het leren in klasverband gaat ook bij ons achteruit. De formule van e-Learning mag zeermakkelijk en efficiënt zijn, maar mensen hebben nood aan de fysieke aanwezigheid van lesgevers of opleiders, dat stimuleert hen ook.

Anita Meert:
Wij stellen dat er ook in klassikaal leren een stijgende vraag is maar dan op maat van het bedrijf dat de opdracht geeft. De eindgebruiker wil hoe dan ook begeleid worden. Mensen krijgen het moeilijk wanneer zij het allemaal uit zichzelf moeten ontdekken zonder begeleiding. Het merendeel van de mensen is er ondertussen wel van overtuigd dat – wanneer ze carrière willen maken – dat z dan continue moeten leren.

Mieke Vandromme:
Ik wil toch een lans breken voor e-Learning. Het is perfect voor wie weinig tijd heeft. Met e-Learning kan hij zijn tijd en plaats zelf kiezen. Je moet voor elke opleiding zien de juiste mensen te vinden.

Anja Huybrechts:
Wij hebben dit ook allemaal geëvalueerd en onderzocht. Als we van bij de opstart geen begeleiding geven dan haken mensen in de loop van het traject af.

Nensi De Heer:
Wij zijn gespecialiseerd in taaltrainingen en stellen vast dat de Nederlandse taal bij ons vandaag een topper is, vóór de grote talen zoals Frans, Engels, Duits, Italiaans en Spaans bijvoorbeeld. Onze klanten zijn niet enthousiast over e-Learning. Een taal moet gesproken kunnen worden. Je moet de uitspraak en de klankkleur van de woorden kunnen horen en in u opnemen.

Anita Meert:
Vlamingen gaan over het algemeen sterk achteruit voor wat de taal betreft, zowel inzake grammatica als uitspraak.

Rudi Wuyts:
Uit de coaching van werkzoekenden stellen wij vast dat inderdaad het Nederlands flink achteruit gaat bij de Vlamingen zelf. Er ontbreekt ook bij vele werkzoekenden een elementaire basiskennis van het Engels.

Freddy Michiels:
De komst van internet en het e-mailverkeer heeft de taaldiscipline niet bevordert en heeft ook de wens om zonder fouten te schrijven niet aangewakkerd. Snelheid is belangrijker geworden in e-mailbrieven dan taalkwaliteit.

Wim de Cleyn:
Wij hebben opleidingen georganiseerd bij een tweetalige persgroep waarvan de stichters geen woord Nederlands kenden en niet wisten waarover het ging van zodra het Nederlands aan de orde was. Vroeg of laat verliezen dergelijke mensen de voeling met het bedrijf en met de werkvloer. Wat ook belangrijk is, dat is duidelijk communiceren: wie is wie?

VRAAG 2
Waar worden opleidingen het meest gehouden? In het bedrijf zelf of op een externe locatie?

Wim de Cleyn:
In het bedrijf zelf. Daar is alles bij de hand.

Mieke Vandromme:
Soms is het wenselijk van het buiten het bedrijf te houden om minder afgeleid te worden. Dat kan belangrijk zijn voor bepaalde opleidingen.

Rudi Wuyts:
Om die reden stellen wij vast dat hoe langer hoe meer naar externe locaties uitgekeken wordt.

Dirk Van Geel:
Voornamelijk dan locaties waar alle technische hulpmiddelen voorradig zijn, met inbegrip van een gepaste ICT-infrastructuur.

Anita Meert:
Wij moeten ervaren dat de meeste bedrijven er de voorkeur aan geven om opleidingssessies in het bedrijf zelf te organiseren. Dit geldt natuurlijk alleen voor deze bedrijven die over de juiste locaties en technische hulpmiddelen beschikken.

Paul Koeck:
Dikwijls worden de opleidingen en coaching bij ons verzorgd, ofwel online via webcam op het internet. Daar kan ongestoord gewerkt worden. Ik begin altijd met: schakel je gsm uit en zet je verstand AAN.

Nensi De Heer:
Er is een stijgende belangstelling om talen te leren in de omgeving waar die taal ook gesproken wordt. In gastgezinnen bijvoorbeeld. Dit geldt dan voornamelijk voor de Franse en de Engelse taal.

VRAAG 3
Zijn de cursisten, die in bevolen dienst aanwezig zijn, geïnteresseerd in de opleidingen die ze moeten volgen?

Paul Koeck:
Een basisenthousiasme is altijd aanwezig. Het is onze job om de materie van de opleiding zodanig voor te stellen dat ze voor alle aanwezigen boeiend en nuttig zijn. Het is onze job om de aanwezigen te verleiden. Het is natuurlijk logisch dat mensen die zich vrijwillig voor een opleiding hebben ingeschreven, ook met meer aandacht en meer verwachtingen aanwezig zijn. In kleine en middelgrote KMO’s, coachen we veelal de KMO eigenaar of manager, die dan op zijn beurt met deze kennis zijn mensen verder coacht. Op deze manier kan je voor minder geld, meer resultaat bereiken. Opleidingen moeten selectief als een investering worden ingezet, en niet als een kost gezien worden.

Yves Miserez:
Wij gaan vanaf het eerste ogenblik hengelen naar de aandacht van de aanwezigen, hen trachten te begeesteren. Een trainer is ook een vuurtjesaanwakkeraar. Het liefst hebben wij dat de opdrachtgever, de bedrijfsleider of het departementshoofd, ook aanwezig is, dat scherpt in elk geval de aandacht en zo weet de verantwoordelijke van het bedrijf ook hoe nuttig de opleidingen wel zijn.

VRAAG 4
Bestaat er nog altijd een bepaalde wrevel bij de bedrijven om opleidingen aan hun medewerkers te geven, uit vrees dat ze met de opgedane kennis bij een ander bedrijf zouden gaan werken?

Paul Koeck:
Voor langdurige opleidingen is dat zeker nog het geval. Maar je kan mensen niet verplichten van bij een bepaald bedrijf te blijven. Bedrijven moeten ervoor zorgen dat de job zo inspirerend en aantrekkelijk is voor de werknemers dat ze niet weg willen. En opleidingen kunnen daar bij helpen, want dankzij beter opgeleide mensen gaat een bedrijf beter functioneren en zijn de groeimogelijkheden van de medewerkers in het bedrijf ook aantrekkelijker. Vooral opleidingen in beter leiderschap, maken dat medewerkers langer voor hetzelfde bedrijf blijven werken.

Mieke Vandromme:
Het zou fijn zijn dat werknemers die een opleiding volgen, ook de kans krijgen binnen het bedrijf er iets mee te doen. Zo krijg je gemotiveerde mensen. Opleidingen volgen waarmee je nadien niets doet is zee frustrerend.

VRAAG 5
Een panellid heeft ons van tevoren volgende vraag bezorgd: Budgettering voor opleiding binnen bedrijven volgt de conjunctuur. Hoe stimulansen geven om opleidingen evident te maken binnen de bedrijfscultuur?

Paul Koeck:
Budgetten kunnen verschuiven in functie van de conjunctuur en de resultaten van een bedrijf. Meer en meer zien we dat opleiding als bedrijfsinvestering wordt gezien, en niet meer altijd van het opleidingsbuget wordt gefinancierd, maar door het afdelingsbudget. Budgetten worden soepeler toegekend naarmate de “return on investment” duidelijker wordt.

Yves Miserez:
Opleidingen leveren resultaat op korte termijn, maken van de medewerkers meer gemotiveerde personeelsleden. Dat zou budgettair normaal geen groot probleem mogen zijn, mits duidelijk overleg. Opleidingen kunnen voor begeestering zorgen bij de medewerkers.

Wim de Cleyn:
Wij stellen vast dat opleidingen in de regel 1,2 tot 1,3% van de personeelskost bedragen. Dat zou in principe een haalbare kaart moeten zijn voor de meeste bedrijven die groeiambities hebben.

Anita Meert:
Wij zijn nog geen opleidingsland zoals Nederland en daar zijn opleidingen dan nog duurder ook. We zijn aan een inhaalbeweging toe.

Nensi De Heer:
Wij starten zeer in het kort een school in Breda.

Vraag 5 : Wat vinden jullie belangrijk om weten en is nog niet aan bod gekomen tijdens dit paneldebat?

Anita Meert:
Sterk opgeleide medewerkers versterkt het imago van een bedrijf. Het is al eerder gezegd maar ik wil nog eens herhalen dat opleidingen niet als een zuivere kost mogen beschouwd worden, maar als een investering. De vrees dat personeelsleden elders werk gaan zoeken als ze teveel kennis hebben, is ongegrond. Mensen gaan niet lopen van een bedrijf dat goed is voor hen wanneer ze de opgedane kennis ook kunnen gebruiken.

Wim de Cleyn:
Naar onze ervaring zijn personeelsleden zeer leergierig wanneer ze opleidingen krijgen in hun vakgebied. In grotere bedrijven bestaat de tendens om opleidingen te geven die het vakgebied overstijgen en hun medewerkers dus een bredere opleiding te geven. Om de bedrijfstrouw te bevorderen. Constructief samenwerken is een noodzaak en dat zouden we moeten op alle niveaus kunnen terugvinden.

Mieke Vandromme:
Bedrijven moeten mensen die verantwoordelijk zijn voor een groep, deze opleidingen aanbieden die ze later ook kunnen doorgeven aan de groep.

Dirk Van Geel:
Het is heel belangrijk dat het onderwijs en het bedrijfsleven beter op elkaar afgestemd worden. De pedagogische kennis van het onderwijs, gekoppeld aan de praktische ervaringskennis moeten beter samenvloeien. Er mogen naar mijn inzien nog wel enkele muren gesloopt worden. Mensen uit de praktijk zouden ook meer in het dagelijks onderwijs moeten betrokken worden zodat de afstand tussen onderwijs en het bedrijfsleven verkleind wordt.

Anja Huybrechts:
De meeste bedrijven zien opleidingen nog als een kost en dat is een voorbijgestreefde redenering. Opleidingen verhogen het enthousiasme van de medewerkers en scherpen de interesse voor het bedrijf aan. Het is dus een investering en geen kost, maar dat is door anderen al eerder gezegd.

Nensi De Heer:
In Wallonië overweegt men met een tweede Marshall-plan te komen, geaccentueerd op opleidingen. Vlaanderen moet zeker iets doen om. De privé-sector mag ook meer ingeschakeld worden, meer betrokken worden bij het leerproces, zodat de schoolopleiding sneller aangevuld wordt met ervaring vanuit de praktijk.

Rudi Wuyts:
Ik zou iedereen de raad willen geven: maak opleidingen kenbaar, maak het zo duidelijk mogelijk. Communiceer beter over opleidingen.

Tekst: Freddy Michiels
Foto’s: Luc Peeters/Pixelsshop

Coachteam Law for Change:

People follow their Preferences or Desires:

People do more of what they like, desire or perceive as pleasure
People do less of what hurts or is perceived as pain

Solution Focused Coaching helps people develop ...

1. focusing on their strengths
2. leveraging on their existing competence
3. creating a context of pleasure
4. building contexts of pleasure with, through & for others
5. building thrust
6. focusing on ADDED VALUE for the firm, the coachee and his leader
7. creating and measuring financial ROI for the firm
8. creating emotional ROI on their desires
9. building self-organizing mechanisms and teams
10. building self-learning through on-the-job experience